ESTUDIOS
Miguel CLEMENTE DIAZ
Universidad Complutense de Madrid
* La presente investigación se realizó gracias a la ayuda a la investigación sobre racionalización y mejora de la Administración Pública conseguida por el autor, titulada "Sistema Evaluador del Desarrollo del Individuo en las Organizaciones Públicas Mediante Pruebas Psicológicas y su Aplicación al Funcionariado", subvencionada por el Instituto Nacional de Administración Pública (Ministerio para las Administraciones Públicas), en 1991.
2.1. Problema, determinación de objetivos, e hipótesis de la investigación.
2.2.2. Instrumentos utilizados.
2.2.3. Diseño de la investigación y procedimiento de análisis de datos.
De manera mayoritaria, la investigación sobre los temas relacionados con la delincuencia se ha centrado en el propio delincuente. Así, en una reciente revisión del papel de la investigación y la intervención psicológicas en el sistema jurídico, Munné (1987) señala cómo la Psicología Jurídica ha enfatizado demasiado los aspectos penales, dejando relegados los puramente civiles, administrativos, políticos o fiscales. No se desprende de aquí, sin embargo, que la Psicología Social deba olvidarse del estudio de todas aquellas cuestiones relacionadas con la Institución Penitenciaria, sino más bien que se deben enfatizar las restantes.
Reconociendo estos hechos, y centrándonos en una de las instancias del sistema de justicia penal, nos referiremos a partir de ahora a la prisión, y en concreto al impacto que ésta supone sobre aquellas personas que integran la misma (ya sean funcionarios o internos), pero analizando los aspectos organizacionales en lugar de individuales. Los conocimientos que se puedan aportar en este terreno permitirán un acercamiento a lo que Munné (1987) considera como dos de los aspectos más relevantes del ejercicio profesional del psicólogo jurídico: orientación hacia la elaboración de unas leyes más adecuadas a la persona y a los grupos humanos, y orientación hacia la organización más idónea del sistema de administración de la justicia.
Esta introducción, consistente en una breve revisión teórica sobre el tema, analiza algunas variables organizacionales y de Psicología del Trabajo que se han estudiado en el seno de las Instituciones Penitenciarias, resaltando sobre todo los estudios sobre los funcionarios de prisiones.
Un importante trabajo de Lombardo (1981) ha señalado el estrés que caracteriza la tarea de los funcionarios de custodia, llegando a decir que en ocasiones los funcionarios responsables de esta tarea pueden llegar a sentirse "encarcelados", manifestando una posición de incertidumbre y de falta de dominio de las situaciones. Este hecho, unido al conflicto de rol que sufren muchos funcionarios, incapaces de compaginar la labor del tratamiento con la del control de los internos, provoca serios problemas de salud mental en los trabajadores, que deben ser a un mismo tiempo rígidos y amables, fomentar un clima que propicie el tratamiento pero que guarde los preceptos legales y la distancia necesaria con el interno. Así, un estudio efectuado por Poole y Monchick (1976) comprobó que los funcionarios de prisiones, experimentando un amplio conflicto de rol, se caracterizaban por una baja motivación en el trabajo, baja adhesión a la ideología del tratamiento, y un alto apoyo a la orientación de custodia y control.
La utilización de técnicas analíticas y sistemáticas en el estudio de las organizaciones ha sido algo habitual a la hora de desarrollar técnicas de intervención en la organización. El análisis organizacional se ha aplicado en los diversos niveles y facetas, tanto con fines teóricos (elaboración de modelos) como con fines valorativos y diagnósticos (McCormick et al., 1979; Hackman & Oldham, 1975; Aldeffer, 1983; Fuertes, 1983; Pérez, 1988). Por otra parte, ha sido relativamente abundante su utilización en la elaboración de taxonomías organizacionales racionales y empíricas, como se puede consultaran Fleishman & Quaintance, (1984).
Desde el punto de vista aplicado, el auge del análisis y diagnóstico organizacional con un sentido holístico se inició con el movimiento del Desarrollo Organizacional, en el cual adquirió una importancia sustancial (Schein, 1980; Friediander & Brown, 1974; Lawrence & Lorsch, 1969). Este movimiento, que en la actualidad enfatiza el abordaje de los problemas de las organizaciones complejas, desde un enfoque sistémico y globalizante, se inicia con la implantación en los años cuarenta de los métodos de formación de laboratorio ("T Groups") y del modelo de la "Action Research" de Lewin (1946) en los procesos de cambio organizacional, dando lugar a la corriente de las relaciones humanas y a la Filosofía basada en la participación activa de los miembros y grupos como agentes del cambio (Friediander, 1980; Petit, 1984; Beer, 1983).
El Sistema de Evaluación de la Organización (SEO) y los Instrumentos de Evaluación Organizacional (OAI), diseñados utilizando el Sistema de Evaluación de la Organización como guía conceptual, fueron desarrollados por Van de Ven et al. (1976, 1980, 1981), a partir de un programa que fue iniciado en 1972, y que continuó a lo largo de toda la década. Los Instrumentos de Evaluación Organizacional son un conjunto de escalas métricas destinadas a medir el contexto, la estructura y el comportamiento de todos los niveles organizacionales. El amplio rango en las variables medidas le hace especialmente apto para el desarrollo y evaluación de modelos y teorías.
Pero tras el análisis necesariamente breve de los elementos teóricos importantes para realizar un abordaje de la prisión desde el punto de vista organizacional, pasaremos a exponer la investigación realizada.
2.1. Problema, determinación de objetivos, e hipótesis de la investigación.
Tras la revisión teórica efectuada, es posible determinar cómo los instrumentos de evaluación organizacional son un material idóneo para diagnosticar las organizaciones, detectando las posibles áreas problema, y permitiendo asimismo determinar las formas de intervención adecuadas para la solución de las posibles deficiencias que se puedan detectar en una organización.
Sin embargo, es igualmente cierto que estos instrumentos poseen una aplicabilidad limitada, en cuanto que están pensados primordialmente para su aplicación en la empresa privada, donde el ánimo de lucro y al beneficio es algo fundamental, las estructuras están jerarquizadas de forma que el nivel formal del organigrama es predominante sobre el nivel informal, y donde determinados conceptos adquieren dimensiones diferentes que las que poseen en las administraciones de carácter público.
Así, aun reconociendo la valía de las pruebas de evaluación organizacional, es necesario también reconocer la necesidad de encontrar otra serie de instrumentos que se adapten mejor a las organizaciones de carácter público. Por lo tanto, el problema de esta investigación sería el siguiente: creación de un sistema evacuador idóneo para realizar un diagnóstico organizacional de las Administraciones de carácter Público, basado en los conceptos teóricos del Desarrollo Organizacional y de la Evaluación Organizacional.
Comenzando por el pilotaje de las pruebas, éste se realizó en muestras que eran representativas de la organización en la que se iba a llevar a cabo el primer estudio. Para la realización del pilotaje se emplearon diez sujetos: dos de ellos eran funcionarios de Instituciones Penitenciarias, trabajando en oficinas en la sede central de la Dirección General. Los otros ocho pertenecieron al centro penitenciario de Foncalent (Alicante). Por lo que se refiere a la muestra definitiva, y dado que se trata de un estudio organizacional, se dirigió el estudio a todos los miembros que trabajaban en el centro penitenciario de jóvenes de Alcalá-Meco. Participaron 91 personas, lo que supuso algo menos de la mitad de todos los trabajadores. Las características de esta muestra fueron las siguientes:
2.2.2. Instrumentos utilizados.
Para la realización de la presente investigación se utilizaron los Instrumentos de Evaluación de la Organización creados por Van de Ven et al., conjunto de escalas desarrolladas a partir del año 1972. A partir de esa fecha se han generado tres versiones del instrumento. La literatura publicada sobre las propiedades métricas y aplicaciones del Instrumento de Evaluación de la Organización ha sido abundante en los últimos años (p.e. Van de Ven y Delbecq, 1974; Van de Ven, 1976a; 1976b, 1976c; Van de Ven & Walker, 1979,1984; Van de Ven & Ferry, 1980; Van de Ven & Drazin, 1985, Drazin &Van de Ven, 1985; Mark, 1985; Jacobson et al. 1986).
2.2.3. Diseño de la investigación y procedimiento de análisis de datos.
El diseño corresponde a una metodología correlacional, en la que todas las variables actúan como dependientes. Se utilizaron las siguientes pruebas estadísticas de análisis de datos.
• Análisis factorial de los ítems de cada uno de los cuestionarios, con determinación del coeficiente "alfa" de Cronbach para establecer la fiabilidad por consistencia de los cuestionarios. En todos los análisis factoriales se empleó el procedimiento de factorización de componentes principales, y el de rotación de máxima varianza.
En este apartado destacaremos en primer lugar, por su interés, el resultado del análisis descriptivo efectuado sobre dos de los cuestionarios empleados (el denominado como "Características de los miembros", y el Inventario General de Tecnología y Procedimientos. Tras esta exposición meramente descriptiva, se abordan los resultados de los análisis factoriales, que permiten determinar las agrupaciones de variables en factores significativos, así como construir con posterioridad dos nuevos cuestionarios, adaptados a las poblaciones objeto de estudio.
3.1. Análisis de las respuestas efectuadas a las preguntas del cuestionario para los miembros de las Unidades de Trabajo.
I. Características del puesto y del trabajo que se realiza.
1 .- Características definitorias. El trabajo de los funcionarios se caracteriza sobre todo por la alta repetitividad de la tarea que realizan, por la alta retroalimentación sobre si hacen bien o mal su trabajo que les suponen las tareas que realizan, por una carga de trabajo que es normal, y por el hecho de que de surgir situaciones imprevistas, éstas se solucionan en breve tiempo. 2.- Aspectos referentes a la comunicación. La comunicación informal entre los miembros en lo que se refiere al trabajo brilla por su ausencia, de forma que normalmente no reciben sugerencias de sus compañeros acerca de cómo realizar el trabajo.
3.- Formación. La formación previa es muy pequeña (incluso a veces nula), y la formación continuada es también muy pequeña (en muchas ocasiones es también totalmente inexistente).
4.- Información. Existe un buen conocimiento de las normas y procedimientos formales que deben seguir para realizar su trabajo. Sin embargo, es raro que se conozca con una anticipación suficiente el trabajo exacto que se va a tener que realizar.
5.- Autonomía. Aunque siguen instrucciones que provienen del exterior, la existencia de una muy baja precisión de las reglas, normas y procedimientos de tipo formal dentro de la institución produce (o más bien se podría decir que exige) una alta autonomía para establecer las tareas diarias que se deben realizar, así como para determinar al ritmo de trabajo a seguir, el tiempo en el que se deben completar las tareas, y cómo solucionar situaciones imprevistas.
6.- Rendimiento. No conocen los criterios externos de rendimiento, estando convencidos de que no existen. El supervisor no discute con ellos (salvo en muy contadas ocasiones) cuestiones referentes a su rendimiento. Sin embargo, piensan que es fácil alcanzar el nivel de rendimiento considerado informal y subjetivamente como idóneo. A pesar de que los supervisores raramente efectúan propuestas a los miembros de sus unidades sobre cómo incrementar su rendimiento, les hacen responsables de su propio trabajo.
7.- Motivación. Nunca se reconoce el trabajo bien hecho, y nunca se promociona a las personas en función del trabajo bien hecho. Sin embargo, si el trabajo no esta bien hecho sí se le llama la atención al trabajador por lo tanto, la motivación es muy baja.
II.- los sentimientos acerca del puesto.
2.- Esfuerzo y dedicación al trabajo. Los trabajadores piensan que ponen un gran esfuerzo y empeño en la realización de su trabajo. Incluso piensan que si la organización funciona es debido a ellos, y no a la estructura general existente.
3.- Autoestima y realización personal. Experimentan una gran autoestima y un alto grado de realización personal si realizan adecuadamente su trabajo. Manifiestan que su estado de ánimo, sin embargo, no se modifica negativamente si las cosas no les van bien dentro de su trabajo.
4.- Sentimiento de responsabilidad personal. Se sienten muy responsables por su trabajo concreto, y atribuyen de cara al exterior a ellos mismos la responsabilidad de sus tareas concretas. Piensan también que no deberían ser tan responsables, sino que debería existir una preocupación mayor de la organización en sí para que las tareas se realizaran de manera adecuada.
5.- Deseo de continuidad en el puesto. Por regla general, casi todos experimentan un deseo de continuar en su puesto. Muy pocos desearían cambiar de trabajo, o buscan otras alternativas fuera de la actual.
6.- Reconocimiento. Piensan que el reconocimiento que obtienen es nulo. Aunque dediquen un mayor esfuerzo a su trabajo, no obtienen ningún tipo de reconocimiento; y éste tampoco se produce en su polo negativo si realizan adecuadamente su tarea. Por lo tanto, se genera un rendimiento cuyo criterio informal es muy bajo, como mecanismo que tiene el trabajador para defenderse de dicha falta de reconocimiento por parte de la institución.
III.- Preferencia de puesto.
Los trabajadores tienen una preferencia general por un puesto que poseyera las siguientes características (piénsese que estas personas pueden tener una preferencia inicial que es la que les ha llevado a querer ser funcionarios, o bien puede que el trabajo genere en ellos estas preferencias; esta investigación permite realizar un diagnóstico, pero no determinar la causación):
- Que sea rutinario. Prefieren la estabilidad en las tareas, el no tener que ser creativo. El desarrollo de sus capacidades personales y de sus habilidades lo reservan para su tiempo fuera de la institución. Por lo tanto, separan radicalmente su realización y desarrollo personal del que les supone el trabajo. - Que implique buenas relaciones personales con sus compañeros. Este aspecto define además claramente lo que ocurre en la realidad.
- Que implique una responsabilidad diferente para cada uno en función de cómo se ejecute el trabajo. Evidentemente este aspecto no se da en absoluto en sus puestos actuales.
- En una organización de carácter público, que no esté sujeta a problemas económicos, ni a vaivenes de tipo financiero. Prefieren la seguridad en el puesto por encima del riesgo.
IV.- la organización de la unidad y el trabajo de la misma.
1.- Intercambiabilidad de roles. La Intercambiabilidad de las tareas entre los miembros de la organización es muy baja. Es decir, es muy raro que dos personas realicen las mismas tareas, de forma que así se intensifica la responsabilidad y la satisfacción personal. Sin embargo, se imposibilitan los criterios de rendimiento, y caso de que una persona no pueda acudir a desempeñar su trabajo, se hace muy difícil que otro asuma su trabajo; las sustituciones son muy problemáticas y lentas. 2.- Influencia en decisiones sobre el trabajo propio. Existen dos instancias que tienen una gran influencia sobre la organización de la unidad y el trabajo de la misma: por un lado, la dirección del centro y agentes generales externos de nivel macro a los que el centro pertenece (Direcciones Generales, Sedes Centrales, etc.); y por otro lado, la conjunción del supervisor con los miembros de cada unidad concreta. Así, la mayor influencia es del grupo pequeño pero cohesionado, o de los agentes externos. Sin embargo, el supervisor por sí sólo, aunque tenga una influencia fuerte, no consigue resultados tan notables. Por último, los miembros sin su supervisor apenas poseen influencia sobre las decisiones del trabajo propio.
V.- Criterios y métodos utilizados para evaluar el rendimiento y la eficacia de la unidad.
1.- Grado de acuerdo, claridad e información. A pesar de que no existen unos criterios objetivos de rendimiento, como ya se comentó sí existen a nivel subjetivo. En dicho nivel subjetivo, el nivel de acuerdo es muy alto. La dificultad que tiene la unidad para conseguir ese rendimiento subjetivo no es excesiva, si bien al ser un rendimiento establecido en el nivel informal no existe una información al respecto ni existe una claridad absoluta; los nuevos miembros tienen que ir adquiriendo con el tiempo dicha información, a medida que se van socializando. 2.- Influencia. La influencia más grande para establecer dichos criterios de rendimiento subjetivo es del supervisor, y no tanto del conjunto del supervisor más los miembros de cada unidad. También tiene gran influencia, para algunas cuestiones, las entidades externas a la unidad que se ocupan de la dirección del centro, o entidades superiores ajenas al centro.
3.- Rendimiento subjetivo. Todos los miembros de las unidades coinciden en afirmar que se rinde por debajo de lo que se espera o se pretende a nivel formal u organizacional (si bien la información organizacional es muy inespecífico). Tal nivel de rendimiento no es sino del 21 al 40% sobre el 100% que se percibe como lo que sería necesario alcanzar.
4.- Comportamientos del grupo. Dado ese acuerdo subjetivo de bajo rendimiento, no existe en ningún momento competencia entre los miembros del grupo para alcanzar algún criterio prefijado de rendimiento. Por lo tanto, si hay miembros que rinden más o que rinden menos que la media no existe tampoco una presión de los demás por atraerles hacia el criterio subjetivo; más bien existe una falta total de interés.
VI.- Normas, sistemas y procedimientos de la unidad como grupo.
1.- Influencia en el proceso de la tarea. Por lo que se refiere al establecimiento de normas de la unidad, la mayor influencia la posee el director del centro, así como entidades ajenas al propio centro. También se manifiesta una gran influencia, si bien en menor medida que en el caso anterior, por lo que se refiere a la unión del supervisor con los miembros de su unidad. Menos influencia, aunque esto no significa que no sea importante, manifiesta el supervisor de manera aislada (sin embargo, la dependencia del supervisor se incremento si se tiene en cuenta que se depende altamente de él en la unidad para la realización del trabajo. Por lo que se refiere a la influencia en obtención de información para la realización de tareas, la mayor proviene del supervisor, y en una menor medida de entes ajenos al centro. Los miembros poseen menor influencia, si bien esta es considerable. Para la realización de las tareas concretas, es el supervisor el que más influencia presenta, si bien los miembros poseen también un grado elevado de influencia. Los entes externos, en este caso, apenas influyen. Tras la finalización de la tarea, la dependencia mayor a la hora de seguir los siguientes pasos del proceso está más en manos de los miembros, si bien nadie posee en este sentido una gran influencia. Este resultado indica claramente que existe una gran departamentalización entre las unidades, funcionando en gran medida cada una de forma independiente a las demás a nivel formal. Por lo tanto, a nivel general se puede observar que la influencia de todas las figuras del proceso es muy grande. Todas las personas integrantes de la organización, así como ajenas a ella, poseen una alta probabilidad de influir en gran medida, lo que es congruente con el dato ya expuesto del alto nivel de autonomía, y el bajo nivel de especificación de normas formales. 2.- Coordinación. Los problemas de coordinación son mínimos en general. No existen apenas ni entre los miembros de las unidades, ni con los supervisores, ni con entes externos. Esta situación tan idílica, sin embargo, se debe a la falta de comunicación y de coordinación general existente, de forma que se prefiere la descoordinación, pero se evitan los problemas que puedan surgir, no metiéndose nadie en las actividades y tareas de los demás, sean de la misma o de otras unidades.
3.- Comunicación. La comunicación formal escrita nunca existe con entes externos, y es rarísimo que exista dentro de la unidad, o con el supervisor, o con otras unidades. Tampoco existe prácticamente nunca algún tipo de comunicación informal. Por lo tanto, la comunicación brilla por su ausencia. Se reconoce explícitamente que es muy raro que existan reuniones dentro de las unidades, o con personas externas a las unidades, y mucho menos si se trata el tema de que dichas reuniones puedan estar prefijadas.
4.- Presentación del conflicto y su resolución. El que no haya apenas comunicación provoca multitud de conflictos en todos los niveles; tanto entre los miembros y los supervisores, como entre los miembros entre sí, o con personas externas. Tales intensidades de conflictos no llegan a ser muy fuertes porque se opta más por una política de "dejar hacer" y de no meterse nadie en las cuestiones ajenas (aunque sean de la propia unidad). El modo de resolver el conflicto es prácticamente siempre ignorando la polémica, con lo que los problemas se cronifican; por lo tanto, la manera más habitual es recurrir a la peor estrategia resolutoria. El modo más inhabitual sería el recurrir a supervisores de nivel superior (los problemas no "salen" del nivel en el que se produzcan, entendiéndose que deben ser resueltos dentro de su propio nivel; además, las instancias superiores generalmente no aceptan solucionar los conflictos de entidades inferiores, sino que piensan que deben ser resueltos por los niveles donde surjan). El recurrir a suavizar las polémicas o a discutir a fondo el problema son las estrategias que se utilizan de manera intermedia (y que serían las más adecuadas). Todo esto pone en evidencia que a menudo la estrategia que se sigue de resolución del conflicto no ayuda en absoluto, sino que más bien estorba en la posible solución.
5.- La unidad como grupo. La unidad posee una entidad muy fuerte como grupo informal, y también existe una igualdad subjetiva grande entre las diversas unidades. Se entiende que todos los miembros son en cierta manera "iguales" entre sí, y se oponen a posibles supervisores de niveles superiores. De esta manera, casi todas las unidades piensan que son iguales o equiparables a las demás unidades en aspectos tales como la cantidad y la calidad de trabajo que realizan, la innovación, el prestigio, el rendimiento, la eficacia, y la moral. Por lo tanto, se puede hablar de un gran espíritu de grupo
VII.- Influencia percibido.
2. Decisiones sobre las operaciones y funciones internas que afectan a todo el centro. En este caso, la influencia mayor es del director del centro, así como de otras personas ajenas al centro, de las que depende jerárquicamente el director del centro. El resto de entidades apenas influyen, si bien algo de poder de influencia tienen los supervisores en general.
3.- Decisiones sobre los eventos y actividades externas del centro. Los resultados que se obtienen en esta ocasión son similares a los comentados en el apartado anterior: Sólo influyen el director del centro y entes jerárquicos superiores ajenos al centro, si bien en este caso los entes externos influyen más que el director.
A la vista de los resultados obtenidos con respecto a la influencia, es preciso destacar la prácticamente nula influencia de una serie de colectivos. De especial mención es el caso de los usuarios, cuya influencia es nula en todo el proceso. Tampoco los sindicatos poseen una influencia considerable. Recordemos, sin embargo, que esta encuesta recoge las opiniones de los miembros de las unidades, y debe interpretarse en función de dicha consideración muestral.
3.2.- Análisis de las respuestas efectuadas a las preguntas del inventario general sobre tecnología y procedimientos.
II.- Entrenamiento y preparación para el trabajo. Los funcionarios se enfrentan a dos situaciones contrapuestas: por un lado, se sienten capacitados y preparados para desempeñar de manera adecuada su trabajo; pero a la vez, piensan que si son entrenados de manera adecuada el trabajo mejoraría ostensiblemente. Esta distinción pone de manifiesto que la actual capacitación que poseen los trabajadores de la Administración Pública es buscada por ellos mismos, y no tanto por la organización en sí misma. Así, la capacitación se produce por la experiencia en el puesto, ya que el grado en que los funcionarios se reciclan y siguen una formación continuada es baja.
III.- Coordinación y dirección. La coordinación es uno de los grandes problemas que se ponen de manifiesto en el análisis de las respuestas. La coordinación es deficiente en todos los niveles, si bien muy evidente en lo referente a las conexiones con los usuarios; se manifiesta también en la coordinación con otros miembros de la unidad, entre supervisores, entre supervisores y miembros, etc. Unido a este factor de falta de coordinación aparece como factor clave la deficiente comunicación en todos los niveles de la organización.
IV.- Necesidades de modificación, de rehacer o de revisar el trabajo. Este es otro de los grandes problemas que se manifiestan en el análisis de las respuestas. Las necesidades de modificación, de rehacer el trabajo, o de tener que revisarlo de nuevo son bastante numerosas. En parte este hecho se explica por el alto nivel de supervisión que debe existir en una organización como la analizada, pero creemos que es algo implícito en la estructura organizacional. Este problema se presenta para todas las causas analizadas: debido a un cambio en la información, debido a que se inicia sin disponer de toda la información que se necesita, debido a una información inicial incorrecta, a cambios en el ambiente de trabajo, a no disponer de las orientaciones del supervisor, a un cambio en los procedimientos, normas, prácticas, etc. en el trabajo, a un establecimiento de nuevas normas, prácticas, etc. en el trabajo, a que los materiales o instrumentos son insuficientes o inadecuados, a que los materiales o instrumentos no están disponibles cuando se necesitan, a especificaciones de las condiciones de trabajo o ambientales incompletas, a planificación inadecuada entre secciones o unidades de trabajo, a coordinación inadecuada entre secciones o unidades de trabajo, a demoras en el flujo de trabajo entre secciones o unidades, a una programación inadecuada del trabajo entre unidades o secciones, a la baja calidad del trabajo de otros, a influencias o intromisiones inadecuadas a la hora de programar el trabajo, o a decisiones arbitrarias de los supervisores. Sin embargo, nadie piensa que no se puedan saber y determinar las causas, por lo que las modificaciones pertinentes son claramente determinables. La situación se percibe por parte de los miembros de la organización como muy problemática, de forma que no se perciben soluciones mediante modificaciones parciales, siendo necesaria una actuación de gran alcance.
V.- Programación temporal del trabajo. Los comentarios anteriores provocan necesariamente que la programación temporal se resiente. Dicho resentimiento se debe sobre todo a la falta de coordinación, si bien también influye la falta de preparación adecuada. En cualquier caso, la consecuencia de los fallos anteriores es que se resiente el flujo de trabajo, en cuanto que se va acumulando trabajo que no sale adelante en los plazos recomendados. También se produce dicho resentimiento por una disposición inadecuada de los materiales necesarios.
VI.- Distribución temporal del trabajo. La distribución temporal del trabajo es normal. Lo único destacaba es que se dedica un tiempo excesivo a notificar y rehacer trabajos (en una media de un 23%). Sin embargo, los tiempos dedicados a las tareas productivas importantes (53%) y a las tareas productivas no tan importantes (37%) son normales. Algo preocupante es el tiempo gastado o perdido sin tener asignada ninguna tarea (10%), así como el porcentaje de jornada laboral reconocido como destinado a no realizar ninguna tarea (7%). Una coordinación y supervisión más adecuada, por lo tanto, podría incrementar el rendimiento de este tipo de organizaciones como mínimo en un 10%.
3.3.- Realización del análisis factorial sobre el cuestionario de características de los miembros, y construcción del nuevo cuestionario
Se ofrece a continuación información sobre el nombre de cada factor, así como sobre su definición. En las tablas respectivas aparecen las características matemáticas de los factores, el coeficiente "alfa" de Cronbach, y los ítems del nuevo cuestionario creado, junto con los factores de pertenencia. Se han obviado la información sobre las saturaciones concretas de cada ítem en el cuestionario inicial cuando éstas se situaban por debajo del nivel 0.50.
FACTOR I: INFLUENCIA PERCIBIDA DE LA UNIDAD COMO GRUPO
El elemento que mejor define este factor es la influencia percibido. Desde el punto de vista de los integrantes, implica la existencia de la unidad como conglomerado, de forma que sus componentes son tanto los miembros de dicha unidad como el supervisor o los supervisores de la misma. Por lo que se refiere a las áreas que abarca, éstas son amplias, centrándose sobre todo en normas y procedimientos, en rendimiento, y en todo lo que implique decisiones sobre el trabajo de la propia unidad. Este factor hace referencia en cierta manera a la autonomía de la unidad como grupo, tanto en el establecimiento de normas y de procedimientos, como en la decisión sobre qué tareas se deben realizar, y en la determinación del rendimiento. Elementos asociados a dicha percepción de influencia son la autonomía personal, el incremento de la moral de la unidad, y el mayor empleo de la comunicación a la hora de solucionar los conflictos.
FACTOR II: COORDINACION
Este factor hace referencia a la necesidad de coordinarse a la hora de llevar a cabo el trabajo. Desde el punto de vista interno a la propia unidad, implica todo lo que se refiere a la necesidad de discutir, comunicarse, apoyar y sugerir para poder realizar el trabajo. Desde el punto de vista externo a la unidad, se refiere a la influencia de personas y entes externos con respecto al propio trabajo de la unidad. Por último, desde un planteamiento personal, implica la obtención de satisfacción.
FACTOR III: DEPENDENCIA EXTERNA EN LA EJECUCION DE LA TAREA
Implica la existencia de entes externos a la unidad que determinan en gran medida el sistema de normas y de procedimientos, de realización de tareas, y de todos los asuntos relacionados con la actividades de la propia unidad de trabajo. Dicha dependencia externa se refiere tanto por lo que respecta al supervisor como a las personas externas a la unidad. Supone que los trabajadores desarrollan su carrera en la organización a costa de los demás, que existe una baja responsabilidad en la ejecución de tareas propias, y que el conocimiento previo del trabajo que se debe realizar es muy bajo.
FACTOR IV: CONTROL PERSONAL SOBRE El TRABAJO
Se refiere al grado en que los miembros de la unidad son autónomos a la hora de determinar los procedimientos para llevar a cabo las tareas, a la hora de determinar las tareas que se deben realizar, e incluso en la especificación del ritmo de trabajo que se debe seguir. Esta situación de autonomía se produce debido a la existencia de instrucciones y procedimientos en los centros que son en gran medida inespecíficos, lo que su pone a su vez que la influencia de personas y entes de la organización del centro alejados de la propia unidad de base es muy pequeña en el trabajo cotidiano de la unidad. Supone a su vez una baja Intercambiabilidad de roles (las tareas que ejecuta cada uno son específicamente suyas, y no las pueden ejecutar otras personas de la unidad), una alta repetitividad de dichas tareas (especificación muy elevada), así como un incremento en la satisfacción personal por la realización de las tareas (al ser algo que sólo esa persona puede llevar a cabo).
FACTOR V: RETROALIMENTACION DE LA TAREA
Se refiere al grado en que el trabajador obtiene información por parte de la propia tarea que realiza (no de sus compañeros o de otras personas) sobre si su trabajo está bien realizado. Este factor implica encontrar satisfacción y autoestima personal en el desempeño de la tarea, así como el poner un mayor esfuerzo en la realización del trabajo, y el poseer una preferencia por trabajos que impliquen estabilidad (esta estabilidad implica tanto el componente de la propia tarea -lo que tiene que ver más con monotonía- como el de tipo económico -preferencia por un trabajo en una organización donde no se produzcan problemas de tipo económico, es decir, dependiente de un organismo oficial, no una entidad privada).
FACTOR VI: DEPENDENCIA EXTERNA DEL PUESTO
Mientras que el factor de dependencia externa anterior se centraba en la ejecución de tareas, éste se refiere a la falta de poder del miembro de una unidad para establecer a largo plazo las características de su puesto y su posición dentro de las organizaciones públicas. Se trata de un factor de incertidumbre, de ser consciente de la influencia de elementos muy ajenos a su propia unidad y centro de trabajo en la futura determinación de sus propias actividades, y por lo tanto, del sentido de su puesto en la organización. La consecuencia de la existencia de este factor es la preferencia de los trabajadores por un buen salarlo, aún a costa de sacrificar la posibilidad de poder ser innovador en el puesto de trabajo.
FACTOR VII: COMUNICACION
Hace referencia este factor a la necesidad de la existencia de una comunicación tanto formal como informal en la organización. Desde el punto de vista formal, dicha comunicación se manifiesta en el funcionamiento habitual de la unidad; mientras que desde el informal, se pone de manifiesto en la necesidad de la misma para resolver los conflictos que se puedan plantear. Los aspectos implicados en este factor son la influencia de la unidad desde un punto de vista interno, así como la rutina (poca capacidad innovativa de la unidad).
Se creó a partir de estos resultados un nuevo cuestionario, compuesto por siete factores, y con 30 ítems, que figuran en la siguiente tabla:
3.4.- Realización del análisis factorial sobre el Inventario General sobre tecnología y Procedimientos, y construcción del nuevo cuestionario.
La información que se ofrece sobre este cuestionario será similar a la ya especificada para el anterior. Comenzaremos por la definición de cada factor.
FACTOR I: NECESIDAD DE MODIFICAR, REVISAR O REHACER EL TRABAJO
Se define este factor como la producción de trabajo inadecuado, por lo que es preciso modificarlo, rehacerlo o revisarlo. Este factor está íntimamente ligado al funcionamiento general de la organización, abarcando gran multitud de aspectos. Así, se ve influenciado por variables de los propios trabajadores (falta de preparación y formación adecuada, falta de motivación y de satisfacción, etc.), por variables de coordinación y de mando (relaciones con los supervisores, mala coordinación, etc.), así como la organización general del centro. Implica retrasos significativos en el trabajo, demoras excesivas, flujo de trabajo lento, etc. En general, implica un rendimiento pobre.
FACTOR II: SENTIMIENTO DE BAJA PREPARACION Y FORMACION PARA EL PUESTO
Hace referencia a un aspecto perceptivo, no a una realidad. A pesar de que los funcionarios piensan que realizan adecuadamente sus tareas debido a su empeño personal y su sentimiento de responsabilidad en el puesto, piensan que apenas han sido preparados para su desempeño, lo que puede provocar problemas, sobretodo referentes a la demora en el flujo habitual de trabajo.
FACTOR III: AUTONOMIA E INDEPENDENCIA PERSONAL EN EL PUESTO
Se define como la imposibilidad de recurrir a otros, sean compañeros de trabajo o supervisores, con los que pueda comentar, exponer dudas, o tratar de solucionar los problemas que se le planteen en su trabajo. Así, si bien presenta como aspectos positivos el incremento de realización personal y de satisfacción, es problemático por lo que se refiere a la falta de apoyo, de encontrar soluciones, y de coordinación.
FACTOR IV: NECESIDAD DE RECIBIR INSTRUCCION, FORMACION E INFORMACION
Aun reconociendo que el trabajo se lleva a cabo si bien con demoras, se reconoce que éste se podría llevar a cabo mejor, y de esta manera se podría incrementar el rendimiento, si los miembros de la organización recibieran una instrucción, formación e información mayor. Se trata de un factor también de tipo perceptivo, y que tiene una gran repercusión sobre la realidad del trabajo.
FACTOR V: DEFICIENCIAS EN EL MATERIAL DE TRABAJO
Hace referencia a disponer de material o de instrumental en malas condiciones, o a no disponer del mismo en bastantes ocasiones. Dicha falta de materiales adecuados para el desempeño del trabajo implica a su vez el que sea tan importante rehacer, revisar o modificar el trabajo, así como a perdidas importantes de tiempo. Se trata de un factor que tiene que ver con los materiales en sí, y no con las opiniones de los trabajadores.
FACTOR VI: REALIZACION DE TAREAS LABORALES
Este factor pone de manifiesto que los trabajadores suelen tener asignadas siempre tareas de tipo laboral, si bien lo normal es que dichas asignaciones no se refieran a tareas productivas importantes, ni tampoco a no realizar ninguna tarea, sino más bien a realizar tareas de trámite, En gran medida, la existencia de condiciones que afectan al flujo de trabajo que ya han sido comentadas provoca el que los funcionarios realicen siempre actividades productivas. Dado que este factor se puede considerar incluido en los referentes al cuestionario sobre las características del trabajo de los miembros de las unidades (C1), no se incluirán preguntas del mismo en los cuestionarlos definitivos,
En todo estudio metodológico se mezclan siempre dos cuestiones: por un lado, la consecución del objetivo de carácter técnico en cuanto tal, que en este caso se plasma en la construcción de un sistema evacuador que cumpla los objetivos previstos. Esta primera cuestión creemos que se ha conseguido en esta investigación, siendo además tal sistema evaluador acorde con los requisitos estadísticos pertinentes, y sencillo y de poca duración en su aplicación.
Pero como segunda cuestión, es preciso señalar que en todo estudio metodológico se trata con una población y con unas muestras especificas. En este caso, la población fue la de trabajadores de organizaciones de administraciones públicas, mientras que las muestras fueron dos en concreto: trabajadores de un centro penitenciario, y trabajadores de un instituto de carácter típicamente de carácter de gestión y administrativo.
Puesto que el primero de los aspectos ya ha sido ampliamente comentado, pasaremos a efectuar una serie de comentarios sobre el segundo de ellos, sobre ese aspecto relacionado con las muestras específicas que se han elegido para abordar una población concreta.
En primer lugar, es preciso señalar que hablar de trabajadores de organizaciones de carácter público es algo muy disperso y variado. Así lo hemos podido comprobar en este estudio. Un trabajador de una prisión esta inserto en un tipo de organización que posee características propias en cuanto que es de tipo público, pero también en cuanto que prisión como tal. Y esta organización citada posee características comunes con la segunda empleada en este estudio en cuanto que también es pública, pero diferente en cuanto que se dedica a una actividad muy diferente. Así, aunque sea posible, y aquí se ha comprobado, construir un instrumento general, este instrumento sólo sirve para detectar esa parte que caracteriza a un ambiente compartido por todas las organizaciones de carácter público, pero será preciso detectar además otras características más específicas, en función del tipo de actividad de la organización.
Pero volviendo al carácter general compartido por las organizaciones de carácter público, los datos recogidos en este trabajo son esclarecedores de una serie de puntos que permiten evadirse de la propia evaluación, y pasar a la intervención. Así, algunos datos que permiten esclarecer programas posteriores de intervención son los siguientes:
Ante todo este tipo de problemas, sería preciso poner en marcha un programa de intervención, que podría también basarse en los principios de la orientación denominada como "desarrollo organizacional", y que implicaría la consecución de una serie de cambios, tanto en el nivel organizacional general, como en el de las unidades, el de cada puesto en sí, y el de los trabajadores de cada uno de los puestos.
Desde el punto de vista de toda la organización, sería preciso reestructurar el organigrama, de forma que se especifiquen las responsabilidades por unidades. Si cada unidad es responsable de su trabajo, seguramente dicho trabajo puede mejorar en calidad, y los tiempos perdidos pueden ser menores. Además, se debe llevar a cabo una campaña institucional que signifique el trabajo de los miembros de las organizaciones de carácter público, y fomente de cara a la sociedad una imagen positiva de ellos, lo que repercutirá en que éstos posean un mayor reconocimiento social y satisfacción (sin embargo, esto sólo se puede realizar si a la vez se demuestra a la población en general que las administraciones públicas han cambiado suficientemente).
Desde un planteamiento de las unidades, el que se produzca una comunicación clara y precisa entre los supervisores y los miembros de las unidades podría ser el elemento clave de una posible reforma. Ello sólo es posible con el cambio citado en el organigrama.
En el nivel de cada puesto concreto, sería preciso que se pudiera producir una mayor Intercambiabilidad de roles, de forma que no se produzca el hecho de que a menudo las personas son irremplazables, y una baja de una de ellas paraliza por completo el trabajo.
Y por lo que se refiere a los trabajadores en sí, sólo un programa complejo de creación de círculos de calidad, de incremento de la calidad de vida en el trabajo y de consecución de una mejora del mismo, puede dar sentido a la tarea de cada uno de ellos, y mejorar el servicio que prestan.
Todas las cuestiones que estamos abordando, lógicamente, deben contemplarse también desde un planteamiento interdisciplinar: sin la consideración, junto con las variables citadas, de otras de tipo económico, empresarial, administrativo, etc., seguramente un cambio sería poco menos que contraproducente.
Una última cuestión: hemos querido ser pesimistas a propósito, asumiendo un papel que nos permita detectar los posibles fallos de las organizaciones de carácter público. Y a pesar de que en algunas organizaciones no es muy preciso adoptar un punto de vista negativo para detectar los grandes problemas que las acechan, lo cierto es que también es preciso reconocer, y consideramos que cualquier persona estará de acuerdo, que las organizaciones de carácter público han experimentado grandes avances con el paso del tiempo.
Esta investigación pretende permitir avances mayores dentro del esquema actual, avances que se pueden conseguir, Incluso de manera sencilla.
NOTA FINAL: El cuestionario definitivo puede conseguirse pidiéndolo al autor de este trabajo a la siguiente dirección:
Miguel Clemente. Facultad de Psicología. Universidad Complutense. 28223 Madrid (España).
