ARTICULOS
2. Formulación original del enriquecimiento del trabajo: Teoría Bifactorial
3. El enfoque sistémico del enriquecimiento del trabajo
Basado en su teoría sobre las relaciones entre las características básicas del puesto de trabajo, estados psicológicos críticos y resultados personales y organizacionales, Hackman y sus colaboradores han desarrollado una visión sistémica del enriquecimiento de puestos y un enfoque contingente para su implantación. Han identificado una serie de acciones o "principios de implantación" para enriquecer el trabajo, incrementando la proporción de cada una de las características o dimensiones básicas que debe reunir un diseño óptimo del trabajo.
- Enriquecimiento de tareas.
- Rediseño de tareas.
- Motivación intrínseca.
Sistemic view of job enrichment.
Based on their theory of the relationships among the basic characteristics of work, critical and psychological states, and personal and organizational results, Hackman and cols have developed a systemic view for the improvement of work and a contingent approach to carrying it out. They have identified a series of actions or "principles for its realization" to enrich conditions of work increasing the proportion of each of the basic characteristics or dimensions that should be joined in a prime design of work.
- Job enrichment.
- Job redesign.
- Intrinsic work motivation.
Durante los últimos diez o quince años, el diseño del trabajo ha sido un tema de gran interés en el ámbito de las organizaciones, llegando a ser la estrategia prominente para intentar mejorar simultáneamente la motivación, la satisfacción y el desempeño de los individuos en el trabajo. J. Richard Hackman (1978), uno de los investigadores que más ha contribuido al estudio de puestos, ha hecho una distinción entre dos enfoques fundamentalmente diferentes sobre el diseño del trabajo. Por un lado, los modelos que durante más tiempo y en mayor medida han sido utilizados, hacían hincapié en la ineficiencia económica y tecnológica. El pensamiento organizativo reflejaba un "imperativo tecnológico" cuya premisa básica era la de distribuir el trabajo' de forma tan mecánica como fuese posible y ubicar después a las personas donde fuese necesario.
Mediante esta lógica, el diseño del trabajo subordinaba las necesidades y las metas de las personas a las demandas y requerimientos de trabajos fijos y rutinarios. Como señalan Parter, Lawler y Hackman (1981), Hampton (1981), la máxima de esta óptica era la de conseguir una estrategia "óptima" que permitiese "la mejor" estructura del trabajo que fuese posible, bajo la suposición de que las personas se adaptarían a la misma.
En base a los problemas humanos que conllevaba este planteamiento y los datos que aportaban las investigaciones sobre el tema (Worthy, 1950; Walker, y Guest, 1952) surgió una nueva aproximación al diseño del trabajo que proponía centrarse en aquellas características del puesto de trabajo que permitiesen un motivación intrínseca a los sujetos que las desempeñasen (Hackman y Oldham, 1976; Hackman y Lawler, 1971; Cooper, 1973; Herzberg y ot. 1959). Esta nueva perspectiva considera explícitamente las necesidades innatas de las personas, y sopesa factores humanos junto a factores tecnológicos. Los empleados experimentarán el trabajo como algo inherentemente significativo, en el que se sentirán responsables de sus actividades y sobre el que recibían información de los resultados del mismo. Bajo este enfoque, se supone que las personas experimentan un sentimiento interno positivo cuando trabajan con afectividad (y negativo cuando lo hacen peor) en puestos de trabajo que permitan satisfacer estas condiciones, y que estos sentimientos se convertirán en un incentivo permanente de un buen desempeño (Hampton, 1981).
La atención de la que ha sido objeto últimamente esta teoría por diversos autores (Mateu, 1984; Alcaide, 1982; Hackman y Oldman, 1980 y Genesca, 1977), deriva en gran medida de que las funciones que se estipulan con el diseño del trabajo son muy variadas. En primer lugar, el modo en que se define el puesto de trabajo permite a la organización identificar los requisitos personales necesarios y atraen a los empleados mejor cualificados para el mismo. El proceso de dotación de personal consiste fundamentalmente en inducir a los empleados competentes a unirse a la organización, y el diseño de puestos de trabajo puede ser de utilidad a este respecto. En segundo lugar el contenido del puesto puede ser un agente de capacitación y desarrollo, por lo que muchas organizaciones trasladan a sus miembros de un puesto a otro a fin de prepararlos para promocionarlos a puestos de mayor responsabilidad. En tercer lugar, un determinado diseño de los puestos de trabajo puede ser un complemento al sistema de recompensas de la organización, ya que ciertas tareas son tan interesantes e intrínsecamente recompensantes, que algunos individuos tal vez deseen trabajar en ellos por menos salario, que ocupar otros puestos menos deseables. Además, a menudo los puestos de trabajo pueden estructurarse de modo que proporcionen su propia retroalimentación, reduciendo así la necesidad de asignar recompensas contingentes al desempeño, por parte de la organización (Deci, 1972).
Debido precisamente a esta diversidad de aspectos que se especifican en función de la definición de un determinado puesto de trabajo, y de la gran cantidad de propuestas realizadas consecuentemente sobre esta definición, resulta extremadamente complejo analizar todas las aportaciones sobre el tema. Nuestro propósito es centrarnos en uno de estos modelos que recoge dos de los principios que nos parecen esenciales para diseñar un puesto de trabajo: por un lado la consideración de las diferencias individuales y por otro, la asunción de que algunas de estas necesidades pueden ser satisfechas por medio de las características intrínsecas del trabajo. Esta aproximación contingente se basa, como veremos, en una teoría explícita de la motivación, la teoría de la expectativa (Vroom, 1964).
El término trabajo ha sido utilizado por distintas disciplinas para hacer referencia a realidades diversas. Incluso en el lenguaje coloquial se recurre al mismo para hacer alusión a problemas tan dispares como la producción artística o la realización de las tareas más desagradables (Alcaide, 1982). Para evitar confusiones con otros significados coloquiales o científicos, Vroom (1964) propone sustituir el término "trabajo" por el de "puesto de trabajo", definiendo éste como: "una serie de funciones que deben ser desempeñadas por el que ocupa el puesto, y cuyos resultados contribuyen a la producción de bienes y servicios" (p. 6), y ésta es la primera acepción que damos desde la psicología al ambiguo término de trabajo, cuando lo analizamos en el cuadro de las teorías del diseño. A su vez, adoptamos el término diseñar en el sentido de concebir y construir de manera intencionada (Hunt, 1970).
Basándose en esta perspectiva, Cooper (1974) define el diseño del trabajo como "el proceso de asignar las funciones de la tarea entre los diversos roles de la organización" (p. 72).
De un modo similar, Alcaide (1982) señala que diseñar el trabajo es concebir y construir de manera intencionada los puestos de trabajo, entendiendo este último como "el conjunto de funciones secuenciales de tareas asignadas a un trabajador" (p. 12). Ante estas definiciones, el estudio del diseño del trabajo deriva en el estudio de la tarea, considerándola en primer lugar dentro de la organización en relación con aquellas variables con las que interactúa, tecnología, estructura y personas fundamentalmente (Leavitt, 1964), y en segundo lugar, y el que más nos interesa desde el punto de lista del diseño, analizando la estructura interna y las características de la misma.
El concepto de tarea implica, en el marco organizacional, una serie secuencial de funciones: planificación (fijación de objetivos, solución de problemas, organización de recursos...) ejecución (llevar a cabo lo planificado), y control (evaluación de lo ejecutado y corrección de eventuales desviaciones (Cooper, 1974).
Desde esta óptica, diseñar el trabajo no es más que asignar las diversas funciones de la tarea entre los diversos puestos de trabajo, y este proceso de asignación implica la idea de "elección" debido a que existen distintas modalidades de dividir el trabajo en la organización y de asignar las diferentes funciones entre los miembros que ocupan los puestos de trabajo. En este sentido, lo que es determinante desde el punto de vista del diseño, son las dos dimensiones que van a caracterizar un puesto de trabajo. Nos referimos a su alcance y a su profundidad, o sea, su dimensión horizontal y vertical (Brown y Moberg, 1980). La pregunta que se plantea es la que sigue: ¿Cómo se van a distribuir las diversas funciones de la tarea, entre los diversos puestos de trabajo?
Según observamos en la Fig. 1, el alcance del trabajo se refiere al número de funciones de ejecución de distintas tareas que quedan incluidas dentro de un puesto de trabajo. Los trabajos con poco alcance son aquellos que tienen pocas secuencias de funciones de ejecución diferentes y por tanto, un ciclo de trabajo corto (lapso de tiempo entre el inicio y la terminación de una tarea). Los trabajos con un gran alcance, son aquellos que incluyen varias secuencias de funciones de ejecución de tareas distintas y son, por tanto, menos repetitivos.
La profundidad del trabajo se refiere al grado de influencia que tienen los empleados sobre su ambiente laboral para que se les permita preparar y llevar a cabo su tarea sin supervisión. Se trata, por tanto, de unificar en un puesto de trabajo las funciones de preparación, ejecución y control. Un trabajo con mucha profundidad será aquel que incluye responsabilidades administrativas o cuasiadministrativas. La persona que ocupe este puesto de trabajo participa directamente en los procesos administrativos, como la fijación de objetivos y la planificación (son los puestos típicamente directivos). Un trabajo con poca profundidad no contiene apenas, ninguna de estas funciones. En este caso, la preparación y el control las desempeñan personas a nivel organizacional alto. La consideración de estas dos dimensiones del trabajo ha dado lugar a la llamada complejidad (Oldham y Miller, 1979) o amplitud (Schwab y Cummings, 1976) del puesto de trabajo.
Las diversas propuestas realizadas por las teorías del diseño tratan precisamente de la asignación de estas funciones entre los distintos puestos de trabajo que, como señalábamos anteriormente, es materia "electiva". Así, la organización científica del trabajo dio un gran impulso a la división vertical y horizontal del trabajo, propugnando y ofreciendo la metodología necesaria para el diseño de puestos de trabajo poco profundos y con poco alcance, lo que ha sido denominado también puestos "muy estructurados" en los que se detalla, paso a paso, la actividad con un conjunto de instrucciones permanentes, en los que se especifica lo que debe ser realizado frente a los estímulos que se presentan (Alcaide, 1982).
A su vez la nueva perspectiva sobre el diseño del trabajo, representada fundamentalmente por Hackman y sus colaboradores (1971, 1976, 1980), a partir de las investigaciones de Turner y Lawrence (1965) y Blood y Hulin (1968), propone trabajos con mayor profundidad para procurar la motivación intrínseca de los sujetos, derivada de la propia realización de la tarea y un mayor desempeño al sentirse las personas responsables de su trabajo y conocer los resultados del mismo.
Como hemos visto al definir el diseño del trabajo, el proceso de asignar las diversas funciones de la tarea entre los diversos puestos de trabajo es materia "efectiva", y las aproximaciones que desde el movimiento de la organización científica del trabajo hasta la perspectiva sistémica se han realizado sobre el tema, han diferido notablemente en el número de secuencias de funciones de la misma naturaleza, pertinentes a tareas diferentes y la naturaleza de las mismas, que han sido asignadas a determinado puesto de trabajo. Nos encontramos, por tanto, con que las propuestas sobre cómo debe ser estructurado el trabajo son muy diversas, ya que se han asignado a partir de principios teóricos distintos y se han utilizado una gran variedad de criterios para evaluar lo que es un "buen diseño del trabajo". Ciertamente, no hay un único mejor modo de diseñar el trabajo, ya que sobre el mismo inciden factores muy diversos que son los que en definitiva determinan el diseño de "un puesto de trabajo".
De las diversas aproximaciones al tema, destaca el enfoque tradicional caracterizado por una especialización cada vez más fina del trabajo, cuya técnica consistía en dividir un trabajo "amplio" en puestos con poca profundidad (donde se separan las secuencias de planificación-ejecución-control) y poco alcance (donde se dan pocas secuencias de funciones de ejecución), es decir, puestos con escaso grado de complejidad, con ciclos de trabajo cortos y más repartidos. Dejando al margen esta intervención de tipo taylorista, el diseño del trabajo consiste en la aplicación de una serie de técnicas básicamente agrupables bajo la denominación de rotación, alargamiento, grupos semiautónomos de trabajo y enriquecimiento de tareas.
- Rotación de puestos. Consiste en intercambiar trabajadores entre puestos diferentes de manera que se logre la supresión de la monotonía y que no se quede siempre la misma persona en los trabajos menos deseados. No implica un nuevo diseño, del trabajo en sí, ya que es el propio trabajador quien amplía su utilidad mediante la experiencia adquirida en diversos puestos.
- Alargamiento de tareas. Consiste en añadir funciones de ejecución de distintas tareas a un puesto de trabajo. Con ello se incrementa el ciclo de trabajo, sin aumentar apreciablemente su profundidad.
- Grupos semiautónomos de trabajo. Esta estrategia se caracteriza porque, en vez de intentar aumentar la autonomía del grupo de modo que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades sociales en el puesto, como proponía el enfoque más clásico de las relaciones humanas, trata de diseñar un sistema de trabajo que permita a los trabajadores relacionarse unos con otros mediante los requisitos del desempeño del trabajo y de su interdependencia. La idea básica es diseñar puestos de modo que se entrelace a las personas por medio de relaciones de apoyo mutuo en el trabajo (Barriga, 1983; Hampton, 1981).
- Enriquecimiento de tareas. La característica de esta técnica de intervención consiste en que los trabajadores toman parte en las funciones de planificación y control previamente restringidas a los supervisores y a las funciones staff de la empresa (Myers, 1970).
Nos proponemos centrarnos en esta técnica, cuyo fundamento teórico se encuentra en una teoría explícita de la motivación, la teoría bifactorial en primer lugar y la teoría de la expectativa posteriormente, que viene a concretar y especificar las condiciones en las que es oportuno aplicar el enriquecimiento de tareas.
En los últimos años se han hecho algunos progresos sobre el desarrollo de teorías relevantes para el diseño del trabajo, entre las que contamos con la teoría bifactorial, formulada por Herzberg (1959).
Partiendo de la existencia de dos tipos de necesidades, de orden superior y de orden inferior (Maslow, 1954), Herzberg propone que la satisfacción en el trabajo viene determinada por la presencia de una serie de factores: el éxito, el reconocimiento de ese éxito, el trabajo en sí, la responsabilidad y la promoción, que apelan al contenido mismo del trabajo (factores intrínsecos) y son llamados "motivadores- por Herzberg. La insatisfacción en el trabajo viene determinada por la presencia de otros factores en su dimensión negativa: política y administración de la empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad. Son factores que influyen en el desempeño laboral, pero que se sitúan al margen del contenido mismo del trabajo (factores extrínsecos), llamados de "higiene" por Herzberg. Estos dos tipos de factores son distintos e independientes y actúan unidireccionalmente: aumentando la satisfacción, mediante el reconocimiento, la responsabilidad o la promoción, no hay ninguna posibilidad de modificar la insatisfacción, puesto que son otras las condiciones que la influyen. Y, recíprocamente, si se neutraliza la insatisfacción, aumentando el salario, mejorando las condiciones de trabajo o las normas de la administración, la motivación de los trabajadores no resultará, sin embargo, incrementada; solamente se habrá atenuado un descontento.
Según se deduce de la teoría de Herzberg, la satisfacción y la motivación en el trabajo se hallan relacionadas tanto con el contenido como con el contexto del mismo; por tanto, es preciso que las condiciones del entorno permitan la satisfacción de las necesidades de orden inferior y que el contenido y las características del trabajo permitan la satisfacción de las necesidades de orden superior (Munduate, 1984).
En el ámbito del diseño del trabajo, la teoría bifactorial ha dado lugar al llamado enriquecimiento del trabajo que supone la reestructuración de las tareas impartidas a cada uno, de modo que el trabajo permita el desarrollo psicológico del individuo al proporcionarle responsabilidad, posibilidad de éxito, de progreso y de promoción. Consiste en desarrollar los puestos tanto vertical como horizontalmente, incorporando funciones variadas pero, sobre todo, funciones administrativas dentro de cada puesto. Se trata de que los puestos privados de motivación, debido a una especialización excesiva del trabajo, pueden ser enriquecidos mediante el rediseño del trabajo, incorporando a ellos los factores motivadores.
Los individuos con un trabajo enriquecido asumen la responsabilidad adicional de planificar, ejecutar y controlar su labor. Además, cuando se implanta eficazmente, el enriquecimiento del trabajo por profundización genera casi todas las características óptimas del trabajo: variedad, autonomía, identidad y generalmente retroalimentación (Brown y Moberg, 1980).
La perspectiva sistémica en materia de diseño del trabajo, ofrece una tecnología para el enriquecimiento de los puestos, mucho más rigurosa y acabada de la ofrecida por Herzberg y su escuela. Como señalábamos anteriormente y basándose en el marco teórico del modelo de expectativa, esta aproximación ofrece una guía para la intervención que puede dividirse en los siguientes apartados: estados psicológicos críticos, dimensiones básicas del trabajo, principios de implantación, variables moduladoras y resultados del modelo.
Tanto Tolman (1932) como Lewin (1945) habían formulado una teoría del comportamiento eminentemente cognoscitiva, en la que se expresaba ya la conexión existente entre la conducta del individuo y su percepción de los resultados. Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957) fueron los primeros en introducir el concepto de instrumentalidad o expectativa en el contexto organizacional y posteriormente Vroom (1964), basándose en los conceptos lewinianos del campo y la valencia de los resultados, formula una teoría explícita sobre las expectativas en el trabajo, a la que siguen numerosas aportaciones y precisiones, pero que asumen en su totalidad, una valoración subjetiva de la expectativa y las valencias, la independencia entre las expectativas y las valencias, la existencia de una relación multiplicativa entre unas y otras, y la instrumentalidad de la valencia. Es decir, antes de adoptar una determinada conducta el hombre tiene ciertas expectativas o probabilidades subjetivas respecto a cuáles son los resultados asociados al mismo y consecuentemente, selecciona de entre los diversos comportamientos alternativos, aquel cuyos resultados, de acuerdo con sus expectativas, le proporcionará el máximo de satisfacción. (Lawler, 1971).
Esta concepción tiene su origen en el principio hedonista de que la conducta de los individuos tiende a buscar el placer y evitar el dolor. Sin embargo, frente al conductismo, también inspirado en el hedonismo y que enfatiza los resultados pasados de estimulo respuesta, la teoría de la expectativa enfatiza la anticipación al futuro (Parter y Lawler, 1972).
Según Vroom (1964) el esfuerzo que una persona está dispuesta a realizar en el trabajo dependerá de tres factores:
- expectativa esfuerzo-nivel de ejecución: mientras más seguro esté el sujeto de que su esfuerzo va a cristalizar en nivel de ejecución (expectativa) y cuando más desee lograr ese nivel de ejecución (valencia), mayor será su motivación.
- instrumentalidad nivel de ejecución-resultados: mientras más seguro esté el sujeto de que el nivel de ejecución conduce a resultados deseados (promoción, logro, incremento de salario, etcétera) mayor será su satisfacción.
- la valencia de los resultados: mientras mayor sea la atracción que el sujeto sienta por un resultado concreto mayor será su motivación y su satisfacción.
Esta teoría difiere en muchos aspectos de las teorizaciones previas sobre la motivación (Herzberg, relaciones humanas, etcétera) en cuanto a los determinantes del nivel de ejecución, ya que aquellas tendían a enfatizar sólo los resultados de segundo nivel (promoción, autorrealización, salario, etcétera) mientras que ésta considera también los resultados de segundo nivel a través del concepto "esfuerzo realizado para obtener el nivel de ejecución", que incluye variables extrínsecas e intrínsecas (Munduate, 1984).
Según la teoría de la expectativa, los diversos resultados que se dan en las organizaciones son valoradas por los empleados en la medida en que satisfacen sus necesidades personales. Por tanto, la probabilidad de que un empleado se comprometa con un determinado tipo de conducta dependerá del grado en que considere que tal compromiso lo llevará al logro de los resultados deseados. Es decir, la motivación de este sujeto dependerá de su percepción sobre la relación esfuerzo-recompensa (Munduate, 1984).
Ahora bien, las recompensas pueden ser de dos tipos: recompensas intrínsecas, relacionadas con el contenido del trabajo y que tienden a satisfacer las necesidades de orden superior, y recompensas extrínsecas relacionadas con el contexto de trabajo y que tienden a satisfacer las necesidades de orden inferior (Herzberg, 1969).
Hasta la formulación de la teoría de la expectativa se había considerado que la mayoría de las personas tienen satisfechas sus necesidades de orden inferior y que se hallan motivadas por las necesidades superiores. Por tanto, un trabajo motivador será aquel que proporcione resultados capaces de satisfacer estas necesidades, con lo que se prestaba gran atención al contenido del trabajo y se procuraba "enriquecerlo" de modo que originase sentimientos de logro, de reconocimiento, de autoestima, etcétera. Efectivamente, desde hace casi una década, esta estrategia viene siendo utilizada para la resolución de cualquier tipo de problemas. Allí donde surgen síntomas de intranquilidad o insatisfacción como baja moral, alta rotación, absentismo, escasa productividad, etcétera, se aplica inmediatamente el enriquecimiento del trabajo. Este diagnóstico ha resultado valioso algunas veces, pero también ha provocado muchos fracasos y mucha actividad mal dirigida. A pesar de su gran viabilidad, la gran limitación de esta técnica sobreviene cuando consideramos las diferencias individuales y nos encontramos con que no todos los sujetos requieren un trabajo más enriquecido. Y en esta cuestión se centra precisamente la gran innovación de la teoría de la expectativa. Aunque el modelo propuesto por la misma apoya en muchos aspectos el enriquecimiento del trabajo, señala, sin embargo, que las personas tienen necesidades distintas y muy variadas y que, por tanto, algunas personas no tienen por qué desear un trabajo enriquecido, en el sentido señalado por Herzberg. Así, mientras el diseño de un trabajo con mayor autonomía, variedad, feedback, significado, etcétera, puede ocasionar una mayor motivación en algunas personas, la organización necesita mostrar a sus miembros la oportunidad de elegir el tipo de trabajo que desean realizar de modo que no se fuerce a todo el mundo a experimentar el enriquecimiento del trabajo. (Munduate y ot., 1985).
Las implicaciones de este argumento enlazan con las aportaciones señaladas de la teoría de la expectativa y sugieren por tanto, un enfoque sistémico para el enriquecimiento del trabajo.
Según las prescripciones señaladas, el rediseño o enriquecimiento del trabajo puede ser una estrategia apropiada en determinadas circunstancias e inapropiada en otras. El modelo que nos proponemos analizar trata de especificar el modo en que interactúan las características del puesto de trabajo y las características de los sujetos, para determinar cuando, un trabajo enriquecido llevará a resultados positivos y cuando no. Ciertamente, las numerosas investigaciones realizadas sobre el enriquecimiento, han llevado a menudo a mejoras sustantivas en la efectividad del trabajo (Locke y ot., 1976; Umstot y ot., 1976, etcétera), mientras algunas han mostrado que los resultados no son siempre positivos (Frank y Hackman, 1975; Lawler y ot., 1973, etcétera). Estos resultados conflictivos, han confluido con las propuestas derivadas de la teoría de la expectativa y han llevado a los investigadores a analizar e identificar las condiciones bajo las cuales se puede enriquecer un trabajo.
Bajo la óptica del modelo de expectativa un trabajo bien diseñado será aquél que enlace contingentemente los resultados deseados por los sujetos con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo.
El problema que se plantea a continuación es el de determinar cuáles son las condiciones para que exista una alta motivación intrínseca. Si un individuo desea resultados intrínsecos en su trabajo, es decir, si asigna una alta valencia al logro, la responsabilidad, etcétera, ¿cómo deberá diseñarse el trabajo para que el sujeto pueda autoadministrarse este tipo de recompensas? (Peiró, 1984). A este interrogante se pretende responder con el modelo sobre las características del puesto desarrollado a partir de los trabajos de Turner y Lawrence (1965) y Hackman y Lawler (1971) y recogido en su totalidad por Hackman y Oldham (1980).
En primer lugar se crearán las condiciones que permitan la motivación intrínseca. Es decir, ¿qué debe experimentar el sujeto para autoadministrarse recompensas intrínsecas? Debe experimentar los llamados "estados psicológicos críticos".
1. El sujeto debe recibir retroalimentación sobre su nivel de ejecución, información sobre los resultados de su trabajo. Si el trabajador no sabe si obtiene o no un buen nivel de ejecución no se habrán sentado las bases para procurarle un sentimiento de bienestar por la realización exitosa de su tarea, o de malestar por su fracaso.
2. El trabajador debe experimentar responsabilidad por los resultados de su trabajo, creyéndose personalmente responsable del mismo. Si un trabajador aprecia que su nivel de ejecución depende más de fuerzas externas que de su propio esfuerzo o iniciativa, no hay razón para que se sienta orgulloso o triste por los resultados.
3. Es necesario que el trabajador tenga una experiencia de trabajo significativa. El sujeto debe percibir que su trabajo es valioso o importante, que es algo significativo o válido. Si el trabajo desarrollado por el individuo es trivial, es poco probable que se desarrolle la motivación intrínseca (Hackman y Oldham, 1976, 1980).
La percepción de estos tres estados psicológicos críticos por parte del trabajador influye sobre la probabilidad de que una buena ejecución genere recompensas intrínsecas (instrumentalidad) (Lawler, 1979). Cuando los tres estados psicológicos críticos estén presentes, el sujeto tenderá a experimentar un sentimiento de bienestar al lograr una buena ejecución, que lo impulsará a seguir haciéndolo bien en el futuro, se hallará intrínsecamente motivado. Cuando alguno de estos tres estados críticos no está presente, la motivación se reducirá notablemente.
En segundo lugar, se crearán las condiciones objetivas que derivan de las características del trabajo. ¿Qué dimensiones básicas debe poseer el trabajo para que se den los tres estados psicológicos críticos?
Estas dimensiones son (Hackman y Oldman, 1976; Hackman y Lawler, 1971; Turner y Lawrence, 1965):
- La variedad de actividades: se refiere al número y diversidad de habilidades requeridas para llevar a cabo actividades diversas.
- La identidad de la tarea: indica la medida en que el puesto implica terminar una unidad completa e identificable del trabajo.
La importancia de la tarea: indica el impacto que el puesto tiene sobre otras personas tanto dentro como fuera de la organización.
Estas tres características señalan la importancia que el sujeto asigna al contenido de su trabajo, la medida en que percibe su empleo como algo significativo.
- La autonomía: se define como la cantidad de independencia y discreción que el empleado tiene para planificar y llevar a cabo su trabajo.
Esta característica está directamente relacionada con el segundo estado psicológico crítico de darle al trabajador un sentido de responsabilidad personal.
La retroinformación: se refiere al grado de información directa que reciben las personas sobre los resultados y rendimiento de su trabajo.
Esta dimensión está directamente relacionada con el tercer estado psicológico crítico de conocer los resultados.
Si el trabajo no posee las características básicas señaladas, ¿cómo podemos cambiar el trabajo? ¿Qué acciones deberemos realizar para situar el trabajo en la dimensión de las características básicas? Los teóricos sobre el tema (Hackman y ot., 1975; Walters y ot., 1975) señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo.
- Combinar tareas: tanto la variedad de actividades como la identidad de la tarea pueden ser mejoradas reuniendo, siempre que sea posible, las tareas fraccionadas que existan y formar nuevos y mayores módulos de trabajo.
- Formar grupos naturales de trabajo: la combinación de las tareas debe tener una relación inherente o lógica para incrementar la identidad y significación del trabajo.
- Establecer relaciones con los clientes: siempre que sea posible contactar con las personas de otras unidades de trabajo para incrementar la variedad de actividades, la autonomía y la significación.
- Aumentar la carga vertical del trabajo: una vez fijada la cuota de producción el trabajador debe gozar de libertad para el establecimiento de programas diarios, decidir el orden de actividad dentro de las limitaciones del proceso, asegurar la provisión de materiales, etc.
- Abrir canales de retroinformación: se trata de incrementar el feedback estableciendo relaciones directas con los clientes de otras unidades de modo que permita a los propios trabajadores el control de calidad.
La aplicación de estos principios a través de un programa de intervención, procura un incremento en la motivación, satisfacción y nivel de ejecución de los individuos en su trabajo. Sin embargo muchas experiencias de enriquecimiento llevadas a cabo con estos principios derivados de la teoría de la expectativa, fracasan porque no se cambia en realidad el contenido del trabajo.
Cuando se diseña el trabajo de la forma indicada hasta ahora, se sientan las bases para que la instrumentalidad en relación a los resultados intrínsecos sea alta, pero si la valencia de los trabajadores hacia los mismos es negativa o al menos no es elevada, se dará una escasa motivación intrínseca. El problema por lo tanto, se reduce a conocer cuál es la valencia de los trabajadores hacia los resultados intrínsecos. ¿Qué sucede con el modelo analizado cuando la valencia asignada a estos resultados es escasa, nula o negativa? (Alcaide, 1982). Al comenzar a analizar el modelo, hemos supuesto que un individuo desea resultados intrínsecos en su trabajo, es decir, que asigna una alta valencia a estos resultados. Nos cuestionamos ahora la hipótesis de partida al argumentar que no todos los individuos desean este tipo de recompensas. Como señalábamos al formular la teoría de la expectativa, en realidad algunos sujetos desean recompensas extrínsecas, no generadas por la realización de la tarea en sí, sino mediadas por la organización como el salario, la promoción, etc. (Munduate y ot., 1985). Ciertamente la aproximación al diseño del trabajo basada en la teoría de la expectativa es contingente por la propia naturaleza de su base motivacional, ya que la importancia de las diferencias individuales está implícita en la misma.
Se plantea por tanto la cuestión de sí la aplicación del modelo de diseño tal y como hemos previsto hasta ahora dará resultados positivos en ambas situaciones. Para Hackman y Oldham (1980) el modelo prevee la máxima eficiencia cuando se den las siguientes condiciones por parte de los sujetos:
- Elevada intensidad de la necesidad de crecimiento: aunque todos los trabajadores puedan experimentar los estados psicológicos críticos, serán los que tengan alta necesidad de crecimiento los que responderán de forma positiva a éstos. Además, las personas con gran intensidad de crecimiento, serán las que con más probabilidad tengan las experiencias psicológicas críticas cuando sus puestos de trabajo tengan las dimensiones básicas para que sean potencialmente motivadores.
- Satisfacción con los factores de contexto: según se deduce de las investigaciones de Hackman y ot. (1979) Oldman (1976) y Oldman y ot. (1976), los sujetos que perciben que sus puestos de trabajo reúnen las dimensiones básicas señaladas, experimentan una alta motivación interna cuando están satisfechos con su supervisor, sus compañeros, su compensación económica, su seguridad en el trabajo y cuando están deseosos de satisfacer las necesidades de crecimiento.
Sólo cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, los trabajadores son capaces de apreciar y responder a la riqueza inherente del trabajo. De lo contrario, el potencial de un trabajo para producir motivación intrínseca puede verse sustancialmente disminuida ya que los trabajadores centrarán su atención en los problemas que les plantea el supervisor, los compañeros, etc.
Por tanto, la necesidad de crecimiento y el grado de satisfacción con los factores del contexto moderan las relaciones entre las características básicas de la tarea y los resultados deseados en el trabajo. Una persona con baja necesidad de crecimiento y baja satisfacción con los factores de contexto, no se sentirán motivado por un trabajo con las características básicas señaladas y probablemente reaccionará negativamente ante el mismo. Un sujeto en esta situación, preferirá un trabajo sencillo y rutinario en el que estará mejor adaptado a sus necesidades personales inmediatas, que le permitirá actuar sobre los problemas derivados de los factores de contexto (Hackman y Oldham, 1980) y donde los resultados extrínsecos deseados, le serán suministrados por la organización de un modo contingente a los niveles de ejecución desarrollados (Munduate y ot. 1985).
- Capacidades y conocimientos relevantes al puesto de trabajo: una propiedad esencial de la motivación intrínseca es que un sentimiento positivo deriva de una buena ejecución. Sí un puesto de trabajo reúne las características motivadoras básicas y un sujeto no posee las capacidades y habilidades relevantes al mismo, no logrará un buen desempeño y sentirá una gran insatisfacción que impedirá en el futuro la motivación intrínseca (Hackman y Oldham, 1980).
Los tres factores analizados actúan como moderadores de la proposición general de que incrementando las características básicas de una tarea se procura una mayor motivación intrínseca de los sujetos que la desempeñan.
Cada uno de estos factores puede incidir, por su cuenta, sobre las respuestas de los sujetos ante su trabajo, pero resultan especialmente significativos cuando se presentan conjuntamente. Así, la "peor circunstancia posible" para una tarea que reúnen las dimensiones básicas de la motivación, por ejemplo, será aquella en que el titular del puesto sea sólo parcialmente competente para desempeñarlo, que su necesidad de crecimiento sea mínima y se hallase además totalmente insatisfecho con algunos de los aspectos relacionados con el contexto del trabajo. Evidentemente los resultados del trabajo serán negativos tanto para el individuo como para la organización.
Si nos encontramos ante un individuo realmente competente en su tarea, con una gran necesidad de crecimiento y satisfecho con el contexto del trabajo, un trabajo que reúna las características básicas señaladas procurará una gran satisfacción al individuo, gran motivación y un buen nivel de ejecución.
¿Cuáles son las mejoras que se obtienen tanto a nivel personal como organizacional, con la aplicación del modelo propuesto?. Hasta ahora nos hemos centrado en el incremento de la motivación intrínseca como resultado del modelo, pero también nos encontramos con una gran satisfacción de la necesidad de crecimiento. Cuando los puestos de trabajo reúnen las características básicas, sus titulares tienen oportunidad de satisfacer su necesidad de crecimiento personal y su capacidad de aprender nuevas habilidades, y ésto les procura una elevada satisfacción con su trabajo. El modelo no incluye un aumento de la satisfacción con los factores de contexto, como la seguridad, el salario, la supervisión y las relaciones con los compañeros; se da más bien un descenso respecto a estos factores.
Con relación a la efectividad del trabajo, ésta hace más referencia a la calidad que a la cantidad. Ciertamente las mejoras relativas a la calidad parecen evidentes: cuando una tarea reúne las características básicas, la persona que la ocupa tiende a sentirse bien cuando su desempeño es bueno. Y lograr un buen desempeño significa, para la mayoría de las personas, producir un trabajo de gran calidad del que uno pueda sentirse orgulloso (Hackman y Oldham, 1976).
¿Qué sucede con la cantidad del trabajo realizado? Aunque la gran ventaja del trabajo enriquecido resida en proveer excelentes servicios o productos, también es cierto que se incrementa la cantidad del mismo como lo demuestra la investigación de Katzell y ot. (1977). La explicación que dan a este fenómeno Hackman y Oldham, se basa en tres puntos:
1. La revisión que supone el diseño del trabajo detecta, a lo largo del proceso, ineficiencias que vienen a ser eliminadas.
2. El trabajo rutinario y desmotivador que provoca el diseño clásico del mismo, tiende a crear normas de bajo rendimiento (Walker and Guest, 1952; Vernon, 1924), que son eliminadas mediante la aplicación del modelo.
3. El enriquecimiento del trabajo supone invertir una tendencia parcializadora o de fragmentación que había llevado demasiado lejos la propuesta clásica sobre la división del trabajo.
Con relación al absentismo y a la rotación externa se puede señalar que el aumento de la complejidad tiende a aumentar el compromiso en el trabajo de los empleados que tienen las capacidades y habilidades adecuadas, pero reduce el compromiso en aquellas personas donde no se dan en su aspecto positivo las variables moduladoras indicadas (Hackman y ot., 1978).
El modelo que acabamos de exponer no supone efectivamente una panacea para resolver todos los problemas que se presentan en el marco de la organización. Resulta una estrategia útil como hemos señalado, para algunas personas y para determinados resultados y no para otros. Por otra parte, tanto la base motivacional como el propio modelo han sido objeto de diversas críticas (Mateu, 1984; Munduate, 1984; Alcaide, 1982; Weis y Shaw, 1979; Genesca, 1977; Pierce y Dunham, 1976) cuyo tratamiento desborda los objetivos de este trabajo. Evidentemente, el diagnóstico previo a la intervención, así como el apoyo posterior al trabajo enriquecido (Pierce y Dunham, 1978; Sims y ot. 1976) son variables a analizar al considerar el rediseño del trabajo. De todos modos, el modelo, tal y como lo acabamos de exponer, supone actualmente, a nuestro entender, la aproximación más flexible y mejor articulada sobre el diseño del trabajo en las organizaciones, al considerar las diferencias individuales sobre las recompensas deseadas en el trabajo, y proponer la contingencia de las recompensas derivadas de la implantación del modelo, a la presencia de las variables moduladoras personales.
