ARTICULOS
Resumen
- 2.1. Definición de E.O.
- 2.2. Objetivos
- 2.3. El proceso
- 2.4. Ambito
- 2.5. Usos de la E.O.
- 2.6. Requisitos que debe cumplir una E.O.
3. Modelos para una E. 0.
- 3.1. El modelo individual de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (Fig. nº 2)
- 3.2. El modelo de Hackman-Morris (Fig. nº 3)
- 3.3. Modelo organizacional de Lawrence-Lorsch (Fig. nº 4)
- 3.4. El modelo integrativo de Ivancevich-Szilagyi-Wallace (Fig. nº 5)
- 3.5. El modelo tecnocultural (Fig. n.º 6)
4. Consideraciones finales Bibliografía
La evaluación organizacional
Este estudio representa un intento en introducir al lector en el tema de la evaluación organizacional. A través de este texto los autores tratan de describir los aspectos principales acerca de la evaluación organizacional, por ejemplo, objetivos, modelos, contenidos, procesos, usuarios, implantación, etcétera. No obstante se presta una atención especial en explicar la importancia de la relación entre el modelo y las variables a medir. En este sentido él estudio remarca la necesidad de hacer un análisis riguroso de dichas variables para corregir datos útiles que permitan a la organización ser más eficiente en sus resultados.
Evaluación organizacional.
Organizational assessment
This study represents an attempt to introduce organizational assessment. Through this paper the authors describe the main issues about organizational assessment, Le., goals, aims, models, contents, process, users, implementation, etc. An especial attention is payed to explain the relationship between models and organizational variables to mesure. In this sense, the study remarkes that it is necesary to make accurate analysis of these organizational variables getting usefull data to become more efficient organizational outcomes.
Organizational assessment.
La posibilidad de evaluar, medir variables psicológicas, es decir, diagnosticar para poder, posteriormente, intervenir con el adecuado conocimiento de causa, es un hecho claro y aceptado en la Psicología. Que se puede medir, conocer para después resolver los problemas de índole psicológica de los individuos es algo incuestionable. Ahora bien, la Psicología no puede ni debe pararse ahí ya que la intervención psicológica puede realizarse a nivel no sólo individual, de pareja, familiar y grupal, sino también a nivel comunitario y social. En consecuencia deberá existir, y de hecho existe, una estrategia específica de evaluación para cada uno de estos distintos niveles. Pues bien, el objetivo de este artículo es describir brevemente modelos y técnicas de la evaluación en las organizaciones entendiendo como tales la racional coordinación de actividades de un número de personas para el logro de algún propósito explícito y común o alguna meta a través de la división del trabajo y de las funciones, mediante una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad (Schein, 1978).
De acuerdo con esta definición de Schein, podemos considerar como una organización cualquier grupo, colectivo, entidad o comunidad que reúna dichos requisitos, por ejemplo, una factoría, una empresa, una institución pública (ayuntamiento, ministerio, etc.), un hospital, una cooperativa, el ejército, una universidad, etc., aunque también hemos de considerar que el nivel de complejidad puede oscilar sensiblemente ya que los problemas de organización que pueden existir en una empresa de 100 trabajadores no podrán compararse a los de una Empresa de 5.000 por cuanto a mayor tamaño mayor complejidad.
¿Por qué es necesaria la evaluación organizacional? La respuesta es obvia: en toda organización humana existen dificultades, obstáculos, problemas que dificultan la consecución de los objetivos que justifican la propia existencia de la organización o que impiden el normal desarrollo de actividades y relaciones. También es necesaria la evaluación organizacional para planificar la evolución, transformación, crecimiento o reducción racional de cualquier organización. Todo esto hace necesario que evaluemos múltiples aspectos distintos que consideramos fundamentales para el normal desenvolvimiento de una organización.
Hay, no obstante, una serie de exigencias básicas y comunes para todas las organizaciones entre las que destaca una fundamental: la eficacia. A todas las organizaciones se les demanda que sean eficaces. Si una organización no es eficaz puede producir, cuando menos, dos efectos: primero, que desaparezca y por tanto ello suponga un problema de empleo, prestación de servicios, no generación de riquezas, etc., y segundo, que su ineficacia haga que se resienta algún aspecto del eslabón social, por ejemplo, inadecuada asistencia sanitaria, inseguridad ciudadana, deficiente servicio público, pérdidas económicas,.. Como la sociedad funciona a través de organizaciones, una falta de eficiencia en ellas siempre tiene una repercusión social ya que las organizaciones están para suministrar a la sociedad, bienes, productos y servicios. Es esta la razón por la cual no podemos desapercibirnos de la necesidad de eficacia en las organizaciones, correspondiéndonos además intervenir en los aspectos psicosociales de esta ineficacia organizacional y para ello, para poder intervenir, hemos previamente de diagnosticar, evaluar, medir las variables que directa o indirectamente inciden desde nuestra perspectiva en la disfuncionalidad de la organización. Ahora bien, la intervención psicológica en una organización no tiene por que ser exclusivamente correctiva, sino que puede y debemos avanzar para que sea preventiva e incluso optimizadora de la funcionalidad, de la eficacia, de la efectividad de la organización como sistema inmerso en un macrosistema de rango superior: la sociedad.
La organización, cualquier organización, es un sistema social abierto que intercambia energía, información y recursos con el entorno, con el macrosistema (Katz y Kahn, 1981) y por tanto puede decirse que es un sistema complejo, que es incluso un sistema cultural que se puede subdividir en subsistemas de tipo ideológico, sociológico y tecnológico, todo lo cual implica que la evaluación de una organización supone acceder a niveles de diagnóstico de tipo individual, grupal e incluso comunitario de manera que se posibilita el desarrollo y uso de una amplia gama de técnicas de evaluación psicológicas y no psicológicas.
En resumen, una evaluación organizacional (E.O.) es la condición previa imprescindible para poder intervenir en empresas e instituciones y, en general, en cualquier organización con el fin de incidir en su eficacia. Además, por su complejidad, la organización permite la aplicación en su seno de un considerable número de técnicas de evaluación psicológicas tal como podremos ver más adelante.
En este apartado pretendemos desarrollar en términos generales y al margen de cualquier modelo de intervención los siguientes aspectos de la E.O.: Concepto, objetivos, proceso, ámbito, usos y requisitos. De esta forma intentamos dar una dimensión global sobre el tema que nos facilitará el desarrollo de ulteriores apartados.
Definir conceptualmente algo suele ser tarea compleja debido a que no siempre los diversos autores se ponen de acuerdo. Para nosotros, la E.O. es un sistema de diagnóstico organizacional vinculado a unos objetivos y conectado a un modelo de intervención. No obstante, por su interés, presentarnos a continuación otras definiciones elaboradas por otros tantos autores:
- Para Lawler III et. al. (1980) la E.O. es el proceso de medida de la eficacia de una organización desde una perspectiva comportamental o sociosistemica. Eficacia incluye ambas cosas, las capacidades de una organización para obtener resultados y el impacto humano del sistema sobre los individuos que lo componen.
- Según Nadler (1980) la E.O. se define como la medida de variables relativas al tipo de conducta organizacional y a la eficacia de la misma.
- Van de Ven (1980) entiende que la E.O. consiste en una estructura conceptual que se desarrolla a lo largó de un proceso, y establece y diseña unos instrumentos de medida para predecir y explicar el funcionamiento de organizaciones complejas en relación a como ellas están organizadas y el entorno en el cual operan.
Hay una coincidencia entre los diversos autores en resaltar los mismos elementos a nivel de concepto: la necesidad de que la E.O. esté vinculada a una estructura conceptual o modelo que sirva de referencia y que los datos recogidos nos permitan conocer el funcionamiento y el grado de nivel o eficacia organizacional.
En definitiva, la E.O. es un sistema de diagnóstico aplicado a las organizaciones cuyas evaluaciones deben responder en su estructura a un proyecto de intervención, en este caso, psicosocial.
La E.O. es un medio, no un fin en sí mismo y por tanto, los objetivos vendrán generalmente definidos por el modelo o proyecto de intervención. No obstante, y con independencia de lo anterior, los objetivos que frecuentemente suelen cubrirse con la E.O. son:
1º. Facilitar datos que permitan un conocimiento lo más objetivo posible de la organización en su conjunto.
2º. Dimensionar cuáles son los puntos débiles y puntos fuertes dé dicha organización.
3º. En base a 1º y 2º, facilitarlos datos pertinentes y debidamente sistematizados para el posterior desarrollo de un plan de intervención.
El desarrollo de la E.O. requiere seguir una serie de etapas bien definidas y perfectamente planificadas sí pretendemos conseguir nuestros objetivos con rigor y fiabilidad. Creemos que un buen ejemplo de lo que sería el proceso a seguir en una E.O. es el planteado por Van de Ven (1980) por tratarse de un esquema de trabajo diseñado, validado y aplicado con resultados satisfactorios.
Este proceso consta de 6 etapas perfectamente diferenciadas que recoge la figura nº 1 y que tratan de responder a las siguientes cuestiones previas:
- ¿Cuál es el resultado deseado?
- ¿Cómo medir un resultado deseado?
- ¿Qué produce o causa el resultado deseado?
Para responder a estas preguntas se propone un proceso de trabajo que sirva de guía al psicólogo en su labor de análisis y estudio de la organización, así como le posibilite el mantenimiento de un control y un interés centrado en el rigor y aceptación de la evaluación que se está realizando.
FASE 1: Antes de comenzar cualquier tipo de E.O. habría que responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las razones para una E.O.?
2. ¿Cómo se usarán los resultados del estudio?
3. ¿Qué temas o aspectos de la organización serán evaluados?
4. ¿Qué personas o grupos serán los destinatarios del estudio?
S. ¿Quién deberá conducir la realización del estudio?
6. ¿Hasta qué grado hay un compromiso para el uso de métodos y conocimientos de la ciencia con el fin de diseñar y conducir el estudio de E.O.?
7. ¿Cuántos son los recursos disponibles para realizar el estudio?
FASE 2.: Una vez contestados los interrogantes del punto anterior, habría que entrar a aclarar con los responsables de la organización o los usuarios de la E.O., cuál es su percepción acerca de la eficacia de la organización y los componentes o aspectos a evaluar, insistiendo en tres puntos:
- Aspectos a valorar, perfectamente detallados.
- Objetivos que se pretenden alcanzar.
- Jerarquización priorizada de tales aspectos y objetivos.
Esta fase supondrá un amplio y profundo contacto para clarificar la cantidad y calidad de los resultados a obtener, indicadores a utilizar en materia de satisfacción del personal y de la eficacia de la organización.
FASE 3.: Los criterios para el desarrollo del proceso requieren que los usuarios (la organización, los contratantes de la E.O.) tomen tres decisiones que afectan a la forma de cómo desarrollar este proceso:
1. Seleccionar las características de las dimensiones concretas a observar y medir en el estudio y que han de ser usadas como indicadores del objetivo a conseguir.
2. Especificarlos standars o puntos de cierre de las dimensiones por encima de las cuales se considera alcanzado el objetivo o, al contrario, por debajo de los cuales el objetivo alcanzado no es satisfactorio (Hay que recordar que los objetivos a evaluar son, en muchos casos, las metas que una intervención psicosocial se plantea como compromiso ante el cliente).
3. Determinar, cuando los criterios son múltiples, qué peso o intensidad asignar a las diferentes dimensiones a evaluar hasta establecer una jerarquía en función siempre de los objetivos a alcanzar. El trabajo en grupo y las reuniones de discusión deberán ser bastante intensas en esta etapa así como en la fase 2.
FASE 4.: Es la dedicada al diseño de la evaluación una vez que están ya suficientemente definidos los objetivos. Los evaluadores trabajan con un equipo técnico dentro de la organización para desarrollar una prueba piloto y establecer las medidas y controles de la eficacia en la organización.
FASE 5.: Es el momento de iniciar la E.O. una vez que el modelo conceptual, las hipótesis y las medidas, han sido desarrolladas en la fase 4. Es la fase de recogida de datos propiamente dicha.
FASE 6.: Finalizada la recogida de datos, los grupos de trabajo proceden a la explotación de la información realizando el análisis, la evaluación de los datos que han de ser utilizados por el usuario en orden a los objetivos planteados, así como las posibles deducciones que se deriven de los hallazgos encontrados en la evaluación. Finalmente, los resultados se contrastan con los objetivos a fin de retroalimentar el plan de E.O. en coherencia con el modelo de intervención y las hipótesis de trabajo previamente establecidas. Puede, para ello, utilizarse un informe conteniendo los resultados E. 0. o celebrar reuniones o debates entre el equipo de evaluación y el equipo de usuarios.
Definir el ámbito de una E.O. es prácticamente imposible por varias razones. Primera, porque los datos a recoger son impredictibles "a priori", debido a que cada modelo de intervención plantea sus propias necesidades específicas. Segunda, porque los problemas, las características y las exigencias de cada usuario a la hora de plantearse una intervención que requiere una E.O. son virtualmente inopinadas y, por tanto, difícilmente imaginables. No obstante, y con el fin de dar un marco de referencia, reproduciremos el conjunto de variables que según Petit (1984) definirían los jalones para un enfoque psicosocial en la organización, es decir, posibles variables o grupos de variables para una E.O.:
Situación de la Organización
- Su historia: fecha de fundación, fases de desarrollo, etc.
- Las características de su entorno geográfico: tamaño de la ciudad, clima, fuentes de energía, vías de comunicación,...
- Las características de su entorno cultural: normas y valores dominantes en la población donde se encuentra la organización.
- Las características de su entorno económico: sector de actividad, para, monopolios industriales, etc.
- Las características de su entorno institucional: sanidad, educación, formación, finanzas, etc.
La Organización Formal
- Estatuto jurídico de la organización: privado, público, etc.
- Objetivos de la organización: bienes o servicios producidos. Tecnología dominante. Tamaño de la organización.
- División del trabajo: áreas de función, clasificación del personal, valoración de tareas, sistemas de incentivos, organigrama, sistema de retribución y promoción, reglamento de régimen interior, etc.
La Organización Real
- Entradas: demandas del entorno, información del exterior, competencia, etc-
- Salidas: servicios prestados, bienes producidos, salarios pagados, satisfacción o insatisfacción de los clientes o del personal que trabaja en la organización, etc.
- Actividades esenciales de la organización:
• destinadas al logro de objetivos • orientadas al mantenimiento del sistema interno
• dedicadas a la adaptación del entorno
- La comunicación: escrita, oral, contenidos, redes formales e informales, grupos formales e informales y sus objetivos e influencias, etc.
- El poder: descubrir como se distribuye realmente el poder entre la organización formal y la informal, tipos de autoridad, la relación entre el superior y el subordinado, zonas de incertidumbre....
- La cultura de la organización: normas, valores, estereotipos, mitos, modelos, etc.
- El clima social: indicadores de conflictividad, días de huelga, absentismo,...
Los representantes de los trabajadores: los delegados sindicales, el comité de empresa, las diversas comisiones, por ejemplo, Seguridad e Higiene, formación, productividad, etc.
Dentro de este punto y con un planteamiento menos exhaustivo Nadler nos ofrece, en términos globales, (Nadler et al. 1979) las áreas de influencia para desarrollar una acción de E.O., conteniendo siete grandes apartados:
- Tareas
Organización de tareas, objetivos, asignación a personas o grupos, capacidades, habilidades y necesidades, así como sistema de incentivos y refuerzos psicológicos, su relación con el contenido de los mismos.
- Individuos
Características de las personas que actúan en la organización. Sus habilidades, capacidades, intereses, necesidades, características psicológicas, motivación, etc.
- Grupos
Una característica común de las organizaciones es que los individuos están organizados en grupos con el fin de realizar una cantidad de diferentes tareas o funciones. La dinámica de estos grupos, sus efectos en la conducta de los individuos. así como su capacidad para ejecutar tareas, son otros aspectos de interés para la E.O.
- Organización Formal
Hace referencia al conjunto de personas, grupos y tareas que existen en el contexto de las diversas estructuras y que, en conjunto, corresponderían al organigrama de la organización oficialmente descrita en tareas, normas y principios básicos de funcionamiento.
- Organización Informal
Con el transcurso del tiempo se produce en torno a la organización formal otra cuya dinámica, grupos, estructuras y procesos de influencia son distintos a los de la organización formalmente establecida. La organización informal es importante por incidir tanto en la conducta individual como en la conducta grupal.
- Contexto
Las organizaciones se encuentran ubicadas en un entorno de rango superior, con el cual
intercambian energía, bienes, información, capital, etc. Dada la importancia de estas transacciones, el entorno se convierte en un factor importante para comprender la conducta organizacional.
- Resultados
Un tema final para ser medido es la naturaleza y entidad de los resultados del sistema organizativo. Específicamente, el interés no está en la producción (bienes y servicios) sino en los resultados de la conducta del sistema.
Es necesario evaluar las relaciones tarea-ejecución, rendimiento-conducta individual, rendimiento-conducta grupal, objetivos de la organización-conducta organizacional, grupal e individual. Es igualmente necesario evaluar aspectos tales como satisfacción, motivación, salud mental y autorrealización a nivel del individuo; integración y dinámica interpersonal a nivel grupal; integración e interdependencia a nivel organizacional; y, globalmente, la calidad de vida laboral.
Hablar de utilidad de la E.O. es hablar acerca de sus usos y, en consecuencia, de la aplicabilidad de los datos que estamos recolectando. En principio, el uso de esta información depende de diversos factores: Necesidad de tales datos por parte de los responsables de la organización; posibilidad de que la propia organización use dicha información; confianza o credibilidad que tienen los usuarios sobre los resultados obtenidos y, en última instancia, disposición que tienen las personas o grupos que debieran explotar la E.O. de hacer o iniciar algo en su organización. Verdaderamente, algunas de estas incógnitas deberían haber sido despejadas y resueltas a lo largo del proceso de E.O. pero los múltiples matices que aporta una organización hacen pertinentes estos cuestionamientos.
Si el usuario es una pieza clave por su actitud a la hora de explotar un estudio de E.O. no lo es menos cuando llega el momento de intervenir en la organización ya que incluso, superados los obstáculos anteriores, puede darse el caso, bastante frecuente, de no saberse qué hacer con una información aunque ésta sea válida y fiable.
Tres son los ámbitos de actuación en los que se hace o puede hacer uso de una información de E.O. (Lawler III, et. al. 1980).
- Uso por los responsables de las tomas de decisión internas
- Uso por los responsables de las tomas de decisión externas
- Uso en/o para investigaciones
- Usos Internos
Muchas pueden ser las personas que dentro de la organización utilicen la información E.O. pues muchos son los problemas que hay que afrontar y para los cuales no siempre existen datos suficientes. Como temas de interés especial tendríamos:
• Orientación Profesional: rotaciones, adaptación persona-puesto, movilidad interna, cambios de tarea, promoción.... • Gestión de Recursos Humanos: motivación, incentivación, formación, adiestramiento, .planes de desarrollo profesional, etc.
• Cambio Organizacional: Estructuraciones, cambios, innovaciones de tipo tecnológico y social,...
• Programas de evaluación: sistemas de retroalimentación que informen a la organización sobre la evolución de indicadores en relación con temas tales como productividad, ventas....
• Asignación de objetivos: identificar los proyectos prioritarios que deben ser abordados en las organizaciones, partiendo de datos válidos.
- Usos Externos
A veces las personas que se encuentran fuera de las organizaciones tienen que decidir sobre temas que van a afectar a tales empresas y suelen carecer de datos relevantes sobre los aspectos psicológicos del sistema social sobre el que han de actuar. La E.O. es aplicable a:
• Decisión sobre inversiones (compra de empresas, viabilidad de proyectos, etc.). • Regulación y control (principalmente legislación en temas de personal).
• Formulación de Políticas Públicas (sobre empleo, condiciones de trabajo, etc.).
- Uso en Investigaciones
Al desarrollar alguna investigación, al iniciar algún experimento y, en general, cualquier actividad de este tipo que quiera llevarse a cabo en una organización, se deberá contar con un serio y riguroso plan de E.O. si se quiere conducir la investigación a buen término, independientemente de que la E.O. sea un objetivo en sí mismo o un medio para obtener otro resultado o se aplique para controlar la incidencia de alguna otra variable cuyo efecto deseamos conocer.
Ante todo una E.O. trata de dar una radiografía global de la organización y para que dicha perspectiva elaborada a partir de la información recogida, sea válida se requiere un sentido de totalidad. Es decir, la E.O. debe estar enmarcada en un modelo, dotada de una metodología rigurosa y debe ser aplicable mediante las técnicas pertinentes.
El Modelo: Es un elemento previo a cualquier E.O. ya que no se concibe el desarrollo de una evaluación sin que ésta se encuentre inscrita en un marco tanto teórico como aplicado. Dicho modelo debe reunir, cuando menos, dos características: permitir la recopilación de información consistente y tener capacidad predictiva, es decir, poder prever acciones correctoras que sean funcionales para la organización. En el punto 3º de este artículo se abordará más detenidamente este aspecto.
La Metodología: Si el modelo define el marco, la metodología establece el desarrollo de acciones coordinadas para captar rigurosamente la realidad de la organización. La metodología debe incidir más en cómo recolectar la información que en qué tipos de información recoger.
Según Lawler III (et. al, 1980), los instrumentos utilizables en la E.O. deben reunir las siguientes propiedades:
l º. Sensibilidad, es decir, capacidad de discriminación.
2º. Fiabilidad, es decir, consistencia en la evaluación.
3º. Validez convergente o grado en que diferentes medios de medida diseñados para medir lo mismo producen similares resultados cuando se usan en la misma situación.
4º. Validez de discriminación o grado en que diferentes instrumentos diseñados para medir aspectos distintos o contrastes producen resultados diferentes en situaciones en principio consideradas distintas.
En línea con lo anterior, se puede recurrir entre otras soluciones a realizar análisis multivariados que permitan relacionar distintos datos de una E.O., tal como se concluye de un análisis dimensional multivariado propuesto por Prieto (1982).
Las Técnicas. La recogida de datos en una E.O. puede realizarse con el concurso de técnicas de diversa índole, predominando las de tipo psicosocial, a saber:
- Cuestionarios e inventarlos de satisfacción laboral.
- Entrevistas, individuales y/o grupales.
- Medidas de aptitud, actitudes, intereses y personalidad.
- Observación participante.
- Análisis de datos y documentación.
- Medidas sociométricas.
- Medidas de valores.
- etc.
Estas técnicas y otras que. puedan elaborarse deberán ser lo suficientemente precisas y reunir los requisitos mínimos definidos en la metodología además de estar en consonancia con el modelo de E.O. en que se integre nuestro trabajo.
Un modelo de E.O. es básicamente una teoría sobre la organización en funcionamiento. Es decir, la teoría se operativiza a través de una serie de variables o constructos relacionados entre sí poniendo un acento especial en la conexión de tales constructos con otro constructo que haga referencia a la eficacia de la organización. Lógicamente el modelo debe reunir unos requisitos mínimos que garanticen su eficacia y oportunidad. Por esta razón, hemos recogido de Nadler (1980) los seis aspectos o características que deben caracterizar un modelo. Son los siguientes:
1º EXPLICITO: Esta es la característica más importante ya que, si un modelo no es explícito, difícilmente podrá ser evaluado o comparado con otros. Ser explícito significa, sencillamente, tener claramente identificados sus constructos, sus variables, su funcionamiento.
2º. BASADO EN UNA TEORIA: Los modelos deben estar vinculados e inspirados en una teoría, es decir, deben estar conectados con la literatura científica existente sobre el tema.
3º. OPERACIONALMENTE DEFINIDO: Para conseguir el máximo grado de utilidad posible, los modelos deben especificar sus constructos, sus variables y sus interrelaciones en términos de qué operaciones son necesarias para medirlos.
4º. EMPIRICAMENTE VALIDADO: Los modelos necesitan ser probados para determinar si la trama de relaciones específicas representan lo que se está observando en esos momentos.
5º. VALIDEZ APARENTE. El grado en que un modelo funciona como un dispositivo para comunicar resultados o facilitar la comprensión de los hallazgos de una evaluación o medida.
6º. GENERALIZABLE. Un modelo tiene que ser aplicable a una serie de diferentes ambientes, individuos, tecnologías, etc. Es decir, necesitamos modelos que sean intercambiables entre diferentes organizaciones y, en la medida que esto sea factible, estaremos valorando el grado de generalización de un modelo.
Hasta aquí algunas consideraciones previas en relación con los modelos E.O. y las exigencias que deberían cumplir para ser operativos. Ahora bien, no todos los modelos existentes poseen las características que hemos señalado anteriormente. Tal es así que los numerosos modelos de E.O. pueden clasificarse en base a los niveles de análisis en que se fundan (individual, grupal, organizacional y sistémico), según estén focalizados en el individuo, en el grupo, en la organización o traten de integrar todos estos niveles. Además, pueden ser modelos teóricos, empíricos o encontrarse en un grado intermedio.
Con el fin de presentar una perspectiva global sobre el tema describiremos de forma somera los siguientes modelos:
Se trata de un modelo de E.O. a nivel individual, diseñado por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970) basado tanto en sus experiencias prácticas como en la aproximación teórica al tema. El modelo distingue tres áreas principales: Persona, proceso y resultados.
Dentro de cada área se presta atención a aquellas variables que pueden tener una especial incidencia en el conjunto.
El componente persona consiste en un conjunto de características individuales que, en opinión de los autores, pueden incidir en los resultados, es decir, en la eficacia de la organización. Tales factores son: Inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad, expectativas de éxito en general, expectativas de alcanzar recompensas contingentes con la conducta y preferencias por determinadas recompensas explícitas o implícitas.
El área de proceso tiene dos aspectos importantes: conducta en el trabajo y nivel de ejecución. Su objetivo se dirige a conocer hasta qué punto puede determinada conducta ser relevante a nivel de ejecución según los criterios de una organización. Se supone que el entrenamiento adecuado, la estructura de recompensas de la organización y las demandas de la tarea pueden actuar como un facilitador del rendimiento individual bajo determinado clima o ambiente laboral.
El área dedicada a los resultados se refiere a los efectos, a nivel organizacional, de las conductas individuales en términos de eficacia, beneficios, etc., que a su vez retroalimentan las expectativas, aptitudes y actitudes individuales en el trabajo (Ver fig. nº 2).
Normalmente los individuos y organizaciones no trabajan de forma aislada sino que actúan dentro de y como miembros de grupos. Estos grupos están relacionados entre sí y combinan su actividad para alcanzar sus objetivos. Es este un rico y fecundo nivel de estudio para la E.O. que ha producido mucha y valiosa literatura. Nosotros dentro del nivel de evaluación grupal hemos seleccionado el modelo de Hackman y Morris (1975) derivado del estudio sobre pequeños grupos.
El modelo consta de tres fases, entradas, proceso y resultados, todo ello dentro de unos límites espacio-temporales. En la fase de entrada se distinguen tres niveles: factores individuales (personalidad, actitudes, habilidades de los miembros del grupo), factores grupales (cohesión, estructura y tipo de grupo) y, finalmente factores, ambientales (grado de stress, tipo de tareas grupales, sistemas de recompensa, etc.). En la fase proceso es importante el aspecto interacción grupal, que pudiera ser entendido como un concepto de difícil definición operativa, más bien una "caja negra". Se proponen, no obstante, tres variables resumen (esfuerzo/motivación, estrategias para la ejecución de tareas, habilidades y conocimientos) que tratan de dar contenido operativo al concepto.
Finalmente, los resultados, tanto a nivel grupal como a nivel global, serían la función resultante de las dos fases precedentes, poniendo un acento especial en la interacción grupal y considerando dichos resultados en dos momentos grupales distintos "t1" y "t2", donde "t2" puede modificar la siguiente relación "t1-t2" del proceso.
A nivel de análisis de organización, Lawrence y Lorsch (1967) proponen un modelo de ,estudio basado en dos principios: Diferenciación e Integración. Según estos autores las organizaciones realizan transacciones con el entorno, dando una especial relevancia al individuo y al grupo como agentes que hacen viables en el seno de la organización la interacción organización-ambiente. Dos procesos tienen lugar en la organización: Diferenciación o como la organización relaciona los elementos de su estructura interna (grupos e individuos) para encontrar respuestas a las exigencias de su entorno (objetivos-resultados) e Integración o como la organización coordina dichos grupos o individuos para lograr la colaboración requerida.
El modelo esquematizado en la figura número 4 reproduce la dinámica interna de ambos procesos (Lawrence y Lorsch, 1969) de forma lo suficientemente explícita lo que nos permite ahorrarnos comentarios.
Como un marco para su libro sobre conducta organizacional y rendimiento, Ivancevich, Szilagyi y Wallace (1977) desarrollaron un modelo propio para mostrar cómo las variables individuales, grupales y organizacionales, están integradas e interactúan en el seno de una organización y cómo ejercen una influencia global en el rendimiento a distintos niveles. La posición de estos autores es selectiva y, aunque se basen en una concepción de la organización como un sistema abierto, sus análisis no se vinculan a ninguna teoría concreta.
A pesar de su aparente complejidad, el modelo es fácilmente descifrable y muestra como los autores dan una especial relevancia al micro y macrosistema. En una visión de conjunto, el modelo presenta como principal característica el haber integrado un número considerable de variables perfectamente relacionadas unas con otras y el haber incluido los tres niveles de análisis anteriormente abordados por sendos modelos: nivel individual, nivel grupal y nivel organizacional.
Se trata de un modelo integrativo que pretende aproximarse a la organización bajo las siguientes premisas:
- la organización es un sistema abierto
- la organización es también una comunidad
- la organización es además un sistema cultural
El modelo que denominamos "tecnocultural" se basa en una concepción antropológica de la organización donde se integra tanto lo individual y lo grupal como lo organizacional dentro de una acepción: sistema cultural. Una organización en cuanto sistema cultural está compuesta de tres subsistemas: el ideológico, el sociológico y el tecnológico (Pérez Velasco, 1984). El subsistema ideológico integraría el conjunto de ideas, creencias, ritos, mitos y sistemas de valores. El subsistema sociológico hace referencia a las relaciones interpersonales en la organización tanto a nivel grupal como individual, al sistema de refuerzos, liderazgo y estilo de mando, organización formal e informal, etcétera. Finalmente, el subsistema tecnológico incluye ajas tecnologías predominantes, las formas de organización del trabajo, las condiciones físicas del mismo y todo lo referente a la gestión de los recursos disponibles y a su proyección sobre los subsistemas restantes.
Se reconoce la predominancia relativa de lo tecnológico sobre el resto del sistema cultural ya que, de alguna forma, la tecnología (lo instrumental) condiciona lo social (el grupo, el individuo) y lo ideológico (lo simbólico). En relación con este aspecto interactivo de los distintos subsistemas se ha realizado ya un estudio empírico cuyos resultados los podemos encontrar en "Una aproximación psicó-antropológica al cambio tecnológico" (Pérez Velasco, 1985).
Finalmente, el modelo se contempla como un medio para acceder al estudio interno de un sistema abierto donde deben transformarse los estímulos del entorno (entradas) hasta producir la respuesta de la organización hacia dicho entorno (salidas).
Llegado el momento de cerrar este capítulo sobre la E.O., convendría recordar alguno aspectos a tener en cuenta en relación con el tema, tanto por su importancia explícita, como por la dimensión de futuro que todo enfoque o tenia debe tener. Hemos dividido en tres bloques el conjunto de consideraciones y pretendemos ofrecerlos de la forma más resumida posible (Nadler, 1980).
Puede ser que esta conclusión aparezca como una salida oportunista y economicista. No es éste el objetivo. La E.O. es social, psicológica, organizacional y económicamente positiva y necesaria, pero para ellos debemos:
- Incrementar el conocimiento sobre la E.O., tanto a nivel de instituciones académicas como a nivel de organizaciones (usuarios).
- Fomentar su aplicación a la innovación tecnológica.
- Tomar en cuenta su valor para facilitar las operaciones de cambio y desarrollo en las estructuras organizacionales.
- Tener presente que es especialmente útil si se presta una mayor atención a la medida de la eficacia organizacional.
Existen una serie de creencias sobre cómo debe realizarse una E.O. Nosotros consideramos que es preciso:
- Más conexión entre el modelo descrito y el modelo utilizado, es decir, lo que decimos que está funcionando y lo que realmente cuantificamos.
- Utilizar más fuentes de datos y más métodos.
- Definir los modelos con constructos válidos y acentuar la importancia de los procesos interpersonales.
- Dar respuestas específicas a las múltiples demandas de los usuarios de los datos.
- Actuar éticamente, respetando a los miembros y los principios de la organización.
Desde dentro, desde el propio evaluador, hay que desarrollar una serie de demandas que hagan cada vez más eficaz, rigurosa y fiable la E.O. Para ello proponemos que:
- Hay que hacer más uso de la E.O. en el ámbito organizacional.
- Es preciso contribuir al desarrollo de nuevas metodologías.
- Debemos diseñar y desarrollar instrumentos de medida más estandarizados y comparables entre sí.
- Los procesos de trabajo deben ser estandarizados y transferibles a otras organizaciones.
- Simplificar las medidas contribuye a mejorar su eficacia.
- Poder comunicar cada vez más y mejor al usuario que los datos recogidos en la E.O. lleva a un mejor conocimiento de la utilidad y valor de los mismos y, por ende, a un mayor desarrollo de la E.O.
Finalmente, los autores confiamos en que esta sucinta exposición pueda ser útil tanto al psicólogo y al empresario como al estudiante y estimularles en el desarrollo de un mayor interés Por este tema el que debieran estar especialmente implicados e interesados las personas que trabajan en el seno de las organizaciones.