EXPERIENCIAS
1. Organigrama y estructura informal de un grupo de trabajo 2. - ¿Qué es una Acción de Desarrollo Organizacional?
3. Condiciones indispensables para que sea viable una Acción de Desarrollo Organizacional
Un hijo nace, por lo general, de una pareja estructurada de modo estable, en la que los padres son, o representan a la autoridad, y los hermanos, a los compañeros.
Este nuevo ser, que es cada hijo, trae consigo un patrimonio biológico personal, y es portador de unos impulsos y de unas tendencias que le son propias, e intransferibles a los demás.
Al mismo tiempo encuentra que en su familia, y en el grupo social en el que se va desarrollando su existencia, existe una manera peculiar de comunicarse con los demás, un modo de situarse ante la norma, o ante la autoridad, y unas actitudes egoístas o cooperadoras, o de rivalidad ante las otras personas.
Su modo de ser, de situarse ante la vida va a depender de estas dos variables: de su herencia bio-psíquica personal, y de la huella que imprima en ella su entorno cultural.
Estas reflexiones creemos que aclaran lo que sucede en un grupo funcional de trabajo, tal y como puede ser la Acería en la que realizamos la Experiencia.
Se pone en marcha con una estructura formal. El Organigrama nos habla de un Ingeniero Jefe, de los Departamentos de Producción, Mantenimiento y Control de Calidad con sus respectivas Jefaturas, de las Diversas Naves Funcionales de Convertidores, de Colada, de Desmoldeo, de Escoria, etcétera.
Al cabo de cierto tiempo de rodaje, tras esa estructura formal, surge una cultura informal; es decir, cierto modo peculiar de entender el Organigrama:
- La comunicación interpersonal es abierta, cerrada o suspicaz.
- Los estilos de mando en el modo de dirigir al grupo son permisivos o autoritarios, o delegadores, según sea la personalidad del jefe que ostenta la autoridad.
- La relación entre los equipos de trabajo es de rivalidad o cooperativa.
En resumen, el Organigrama formal ha quedado moldeado, empapado, condicionado por una "cultura", por una esencia "informal" que lo hace más o menos cómodo, más o menos eficaz.
Cualquier persona que entre a trabajar en ese grupo acabará tomando una actitud que dependerá, por una parte de su propio bagaje personal, y por otra, de las modificaciones que ese ambiente haga en su persona.
El psicólogo -ya sea de plantilla de la Empresa, o contratado externo-, al que se le hace responsable de una Acción de Desarrollo Organizacional, encuentra al grupo de trabajo con una determinada estructura formal, pero impregnada de una cultura informal que lo condiciona: la lenta marcha del tiempo, la larga convivencia y las tensiones que se crean en todo equipo a la hora de tener que sacar adelante la producción diaria han creado distanciamientos, han dejado heridas sin restañar, "malas historias" no del todo aclaradas, y otras mil situaciones que hacen que las personas se distancien, que la colaboración de los grupos de trabajo se resienta, y que el ambiente se llene de estereotipos y de prejuicios mutuos que merman el bienestar y la eficacia.
Una Acción de Desarrollo Organizacional supone la entrada en una Unidad Productiva en la que cada categoría, cada Departamento, y cada persona tiene ya la propia imagen de lo que vale, y de lo que significa dentro de su grupo laboral. Sabe, o cree saber, también, lo que pueden y significan los demás. Entra en un mundo en el que "los poderes" formales e informales están distribuidos de una cierta manera, y con cierta permanente estabilidad, que suele percibirse como incómoda y mejorable por el conjunto del grupo funcional.
Pero esta mejora, si se logra es sólo como resultado de una intervención, en profundidad, por la que se desmonte toda una compleja red de comunicaciones defectuosamente montadas, y se supla por otra nueva red de Relaciones Humanas más Desarrolladas y más auténticas.
Si el cambio de actitudes se fuerza es probable que no se logre, que acaben reforzándose las actitudes que se pretendía cambiar.
Por consiguiente, una Acción de cambio nunca se debería promover imponiéndola "desde arriba" es decir, desde el "hágase" de Mandos Superiores a los del grupo funcional al que afecta. Ellos pueden y deben ofrecer la posibilidad; pero sólo los Mandos Responsables del grupo al que va destinada pueden decir si se hace, o se deja.
En segundo lugar, y como condición necesaria, no basta con que digan que sí. Es indispensable que ellos "se mojen". Es decir, que ellos se impliquen, también, en la Acción misma.
Estas dos condiciones son necesarias, pero no suficientes: hace falta, en tercer lugar, que informen a su grupo, y que el grupo, en su conjunto, acepte el reto de cambiar. Una acción de cambio no querida por el colectivo sino por una minoría difícilmente lo cambia.
En cuarto lugar, si el colectivo es muy numeroso -la plantilla de la Acería en que se llevó a cabo la experiencia piloto estaba compuesta por más de seiscientas personas- es indispensable que tomen parte en los grupos todos los niveles y categorías, y en número tal que sean capaces, por su cualificación y por su cantidad, de introducir en el resto que queda sin participar, la nueva cultura, fruto de la Acción realizada.
Llamamos así al tiempo que dedica el psicólogo responsable de la Acción a "visualizar" toda la problemática del grupo con el que ha de trabajar.
Es necesario pasar tiempo en las Instalaciones en las que el grupo real trabaja. Visitar las diversas zonas de trabajo donde surgen los problemas.
En el diálogo con las personas del equipo puede hablar de la Acción, del sentido de la misma, y del significado de su presencia en la Fábrica, que no debe ser otro que el de recibir la mayor cantidad de información directa de los problemas reales con que tropiezan y de los temas que desearían que se trataran.
Al comienzo recelan de la persona ajena al grupo, y pueden levantarse sospechas sobre el significado de su presencia. Pero si obra con honestidad, y sin ningún signo de "poder", poco a poco, las lenguas se desatan, y recopila informaciones óptimas.
El significado y la presencia del psicólogo en las Instalaciones tiene otra finalidad: confrontar el "proyect" con la realidad, para ver hasta qué punto coincide con ella, y en qué puntos lo modifica, por los nuevos datos que aporta.
Finalmente, la convivencia con los futuros participantes hace que la Acción empiece antes de empezar: el contacto echa a andar mecanismos de reflexión y crea expectativas, junto con una primera situación del grupo ante la persona con la que, luego, va a trabajar.
La estructura de los grupos debe ser interdepartamental: Es necesaria la prudencia, en ellos, de todas las partes diferenciadas dentro de la Unidad Productiva: Personas directamente implicadas en el proceso tienen que relacionarse con los equipos de Mantenimiento de la maquinaria, y con el personal de Control de Calidad.
Los participantes deben pertenecer a los más diversos eslabones de la cadena productiva: Ingenieros y Peritos con Maestros o asimilados, y éstos con Oficiales y Especialistas, sin ningún poder en línea.
Los grupos tienen una media de participantes de dieciséis personas, y dedican al Desarrollo una Semana Laboral completa.
En un grupo de trabajo que lleva rodando años, lo primero que hay que replantear es la comunicación entre las personas: desmontar los estereotipos y los prejuicios con que se miran los distintos eslabones de la cadena, y los diferentes Departamentos, que suelen tender a echarse mutuamente las culpas, cuando la producción no va.
Por extraño que pueda parecer, muchos de ellos expresan en esta Etapa la sorpresa de "conocer de verdad, y por primera vez" a personas con las que se han estado cruzando durante años en el trabajo, y a las que cada día, al llegar al trabajo daban los buenos días.
Se replantea, en un Segundo Bloque de temas la problemática de la colaboración:
- Dificultades del trabajo en equipo.
- Necesidad de mando que planifique y organice al grupo en relación con las dimensiones de la tarea.
- Actitudes personales que favorecen o deterioran el ambiente laboral, y potencian o merman la eficacia.
La discusión de problemas laborales comunes es la Parte Central de esta clase de Acciones.
En largos años de convivencia, y de colaboración, por muy buena voluntad que pongan las personas, tarde o, temprano se tropiezan con situaciones conflictivas.
Dispensados de las tareas ordinarias, y retirados del fragor de las máquinas, los componentes del grupo, conducidos por el psicólogo, ponen sobre el tapete los problemas que tienen planteados, y que desearían que se resolvieran:
- Analizan, entre todos, los problemas que les crea la Instalación y la maquinaria.
- Se plantean dificultades que les crea la misma estructura del Organigrama.
- Y, sobre todo, se informan, mutuamente, de las actitudes laborales que les facilitan el trabajo en equipo, y lo que les desfavorece en las actitudes de los otros, y desearían ver cambiar.
Es tremendamente emocionante oírles expresarse con respeto a los otros, sin agresiones ni actitudes enervadas, y reconocer las propias deficiencias en la colaboración intra o interdepartamental, a las que añaden manifestaciones sinceras de mejorar.
El último bloque de temas está dedicado al ejercicio de la autoridad:
- Significado del mando.
- Estilos de dirección.
- Ventajas e inconvenientes de cada modo de ejercer la autoridad.
Como se ve, es replantear, en profundidad, el significado de la comunicación y de la colaboración, y del sentido del poder en la Empresa, dentro de una Unidad Productiva concreta, para relanzarlas a mejor, y formas más auténticas y más desarrolladoras.
De seiscientas personas, pasaron noventa y seis por esta Experiencia Piloto. Las noventa y seis tuvieron la oportunidad y la obligación de hacer un balance escrito, en forma anónima.
Asombra la casi total unanimidad de exclamaciones de asombro positivo que muestran ante la experiencia. Vendría a resumirse en estas frases:
- Ya era hora de que nos diéramos a conocer unos a otros, entre eslabones tan distintos de la cadena.
- Se aprende a conocer a los demás, a convivir y a colaborar.
- Estupenda experiencia: se aprende a aclarar dificultades de trabajo entre nosotros, sin agresividad.
- Es necesario ampliar la Acción, y que los operarios participen en ella.
Como riesgos de la Acción se temía que los Cursos se politizasen, se convirtieran en plataforma reivindicativa, o en campo de batalla, y de agresiones verbales mutuas.
Nada de esto sucedió.
Sí, nos encontramos con una sorpresa:
Hay personas con cierta imagen de "poder" adquirida en los largos años de acción y de convivencia que amenaza con caerse cuando se expone a una contrastación seria ante los demás.
Si el psicólogo encargado de la Acción no controla y elabora el nivel de amenaza y de ansiedad que en ellas se crea, corre el peligro de que se resistan a cambiar, y que conviertan esta resistencia, no confesada, en rumores para desprestigiar la Acción, o en clara agresión contra el responsable o contra los responsables de ella.
No olvidemos que se trata de una Acción de cambio profundo, y que ante el cambio los grupos y las personas, prefieren seguir con la situación creada antes que exponerse a los riesgos de lo desconocido que traen las situaciones nuevas. Eso que pasa en los grupos y en las personas, puede pasar también en las Empresas.