EXPERIENCIAS
El intento de describir y estudiar los supuestos ideológicos que subyacen al comportamiento organizacional no son nuevos, aunque es de señalar que se encuentran dispersos en la literatura del "management", faltando una recopilación coherente tanto de las ideas como de la investigación empírica al respecto.
Si se examinan con atención las teorías sobre organización, se ve como todas ellas suponen un marco ideológico interpretativo del comportamiento humano. Aunque es evidente que este aspecto ha sido soslayado tanto por los directivos como por los psicólogos. Así, por ejemplo, la teoría clásica plantea dentro de un mecanicismo y racionalismo global, un concepto coherente de hombre mecánico. La teoría de Relaciones Humanas, que surge históricamente como contraposición, concibe al hombre como un ser eminentemente social, donde el centro del problema estaría en las comunicaciones y en los grupos informales. La teoría neoclásica, una de cuyas aplicaciones es la Dirección por Objetivos, posee una idea más generatriz del factor humano, centrando la cuestión en el compromiso y la capacidad de logro. Estas teorías y sus técnicas tienen pues un marco ideológico global de la sociedad y del individuo que trabaja en ella, una concepción de funcionamiento social eficiente y de las motivaciones de las personas. Una de las consecuencias de esta ideologías en las teorías organizativas es la problemática de trasplantar técnicas de unos modelos organizativos a otros. Así, por ejemplo, el enriquecimiento de tareas es ideológicamente incompatible con la teoría clásica y la participación individual y automotivada de la Dirección por Objetivos, difícil de implantar en un contexto de Relaciones Humanas.
Esta cuestión requiere indudablemente una reflexión más profunda sobre todo por la tendencia del psicólogo aplicado de intentar implantar técnicas exitosas, sin considerar el contexto ideológico de su sistema organizativo. Véase por ejemplo, la rotura que suponen los círculos de calidad en el management tradicional, clásico, de la mayoría de las fábricas. Indudablemente han sido los sociólogos los que más han estudiado esta problemática ideológica, sobre todo en relación a las críticas a la teoría clásica y a los problemas de alienación, conflicto y poder social., que la aplicación de esta teoría ha generado.
Desde la psicología de la organización, los supuestos ideológicos han sido estudiados en el pasado desde una perspectiva individual, a través del análisis de los estilos de liderazgo y conducción. En este sentido son pioneros los trabajos de McGregor y su teoría X-Y, que posee un interés didáctico, pero que en la práctica ofrece pocas alternativas operacionales.
Los trabajos posteriores de Blake-Mouton, Reddin y otros se detienen en el análisis de tipos psicológicos precisos, pero soslayan otra vez los valores supuestos en cada modelo y sus efectos selectivos en las técnicas. Quizás el aparte decisivo a esta problemática venga del análisis de la cultura organizativa (Harrison), la "manera de ser organizacional", que enfrenta directamente el problema de los supuestos ideológicos y sus consecuencias, explicativas del comportamiento interno y orientadoras del proceso de cambio, de un modo cultural a otro. La cultura organizativa se presenta así como el marco ideológico valorativo que facilita u obstruye la aplicación de técnicas específicas y orienta el desarrollo de la organización. Con este concepto, el psicólogo organizacional adquiere una comprensión más integral de lo que ocurre en la organización y sobre todo, por qué ciertas técnicas o políticas de recursos humanos implantadas con éxito en una organización, fracasan rotundamente en otras.
El trabajo que se presenta aquí tiene su origen en una simulación didáctica que intenta descubrir las preferencias de un grupo frente a diferentes modelos de empresa y que están presentes en las propuestas actuales de las Escuelas de Administración. Su base es la descripción de O'Toole, de cuatro modelos puros de organización, que suponen ser un refinamiento casi perfecto de las posturas actuales más relevantes. Estos modelos han sido adaptados a fin de hacerlos concretos y comparables, en términos de 6 variables: Estructura organizativa, Presencia de sindicatos, Fundamentos del Contrato Laboral, Nivel salarial, Movilidad ocupacional y Medición del Rendimiento. Los tipos de empresa construidos son los siguientes:
Empresa tipo A (Meritocracia). Refleja básicamente una empresa fuertemente orientada al rendimiento, estructurada, de alta movilidad, basada en el mérito individual. Supone un modelo eficientista y dinámico, con ausencia de conflicto social e individualista.
Empresa tipo B (Cientificocracia). Se trata de una organización desarrollada a través de procesos mecánicos o ingenieriles de la tarea y de los puestos. Los puestos bisagra, correspondientes a los mandos medios han sido suprimidos, de acuerdo con criterios científicos de sistemas de información integrados. La valoración y rendimiento están determinados por el juego del sistema y constituye una burocracia perfecta. No aparece por tanto el conflicto social.
Empresa tipo C (Derechocracia). Es una organización basada en el control colectivo a través de un sindicato fuertemente implantado y que realiza completamente las demandas de control de cualquier sindicato normal. Baja movilidad interna y alta seguridad laboral, privando los derechos adquiridos a los del rendimiento.
Empresa tipo D (Desarrollocracia). Refleja básicamente un sistema autogestionario ideal, centrado en el desarrollo de la persona y en el pleno empleo interior. Supone utilizar todos los medios para garantizar el desarrollo de los individuos y una experiencia continua de aprendizaje. Es una mezcla de control social y de autorrealización.
Estos modelos no existen en la realidad y son ficciones, aunque cada uno de ellos refleja "culturas organizativas" y valores ideológicos diferentes. A partir de estas descripciones se ha aplicado un cuestionario de preferencias a una muestra de 94 directivos altos y medios, en las que señalan sus opciones sobre cada uno de los tipos en una diversidad de aspectos. Los resultados, expresados en porcentajes, se muestran en el siguiente cuadro.
De esta tabla general de porcentajes, destacan los siguientes resultados:
El modelo meritocrático:
- Es el preferido, tanto para trabajar como para dirigir (59,6% y 54,4%).
- Refleja el modelo más eficaz (59,6%).
- Lo preferiría su superior jerárquico (43,6%).
- Es el ideal para la Empresa española actual (38,0%).
- Refleja la Empresa española actual para el 19,3%.
El modelo cientificocrático:
- Es el segundo en preferencia para trabajar y dirigir (33,4% y 30,0%).
- Es el más eficaz en segundo lugar (26,6%).
- Lo preferiría su superior jerárquico (36,2%).
- Lo preferiría un 20,0% de sus subordinados.
- Es el ideal para la Empresa española actual (32,6%).
- Es un modelo similar a la Empresa española actual (21,6%).
El modelo derechocrático:
- Es el modelo de la Empresa española de la década de los 90 (33,0%) y de ahora (46,6%).
- Va en contra de sus principios o filosofía general de vida (25,6%).
- Es el preferido por los subordinados (42,1%).
El modelo desarrollocrático:
- Es el menos preferido en general.
- Va en contra de sus principios general de vida (34,4%).
- Es el preferido por los subordinados (24,2%).
De estos datos descriptivos puede verse como las preferencias de directivos y la asunción de preferencias en sus superiores jerárquicos están en torno a modelos meritocráticos y cientificocráticos (sobre el 80% en todos los casos). En cambio se asume a los subordinados preferencias por modelos derechocráticos (42,1%) o desarrollocráticos (24,2%). Por otra parte, un 25,6% de la muestra señala que el modelo derechocrático va en contra de sus principios generales y un 34,9% señala lo propio para el modelo desarrollocrático, con lo cual se está asumiendo que los modelos orientados a la tarea y a los mecanismos científicos no los prefiere el subordinado y más aún en un porcentaje elevado, las asunciones de preferencias del subordinado se oponen a sus principios generales o filosofía general de vida. Estos datos sugieren evidentemente un planteamiento de conflicto al menos en las preferencias de esta muestra, que de reflejarse en comportamientos reales, como suele ocurrir con los supuestos valorativos, implica la existencia de tensiones a priori, por principio, en la aplicación de técnicas derechocráticas o desarrollocráticas. Por otra parte, se vuelve a constatar que al menos desde el punto de vista de las jerarquías y preferencias, los directivos de la muestra se identifican por similitud hacia arriba, hacia su superior jerárquico y no hacia abajo, donde las supuestas diferencias, de posiciones son mayores. Estos datos sugieren pues, a nivel de preferencias y percepción, la presencia de una fragmentación ideológica, que hace difícil el logro de objetivos comunes, de comunicación en dos vías o de islas de autonomía decisoria, de descentralización, puntos básicos de los desarrollos técnicos actuales en psicología organizacional.
Podría evidentemente especularse mucho en torno a datos de este tipo que nos recuerdan las oposiciones dialécticas clásicas del industrialismo y del taylorismo, pero creemos es excesivo hacerlo dada la naturaleza de este trabajo piloto, que presentamos aquí sólo para estimular la discusión, ya que no se puede olvidar que la estructura misma del instrumento, basado en modelos ficticios, polariza las preferencias. No obstante, sigue resultando revelador esta oposición tan marcada entre preferencias propias y de los subordinados, que de ser efectiva, son un serio obstáculo para cualquier programa de cambio organizacional. Sería desde luego deseable constatar estos datos, con los que podrían hipotéticamente dar estos subordinados, con lo que podrían ocurrir dos cuestiones, que efectivamente se confirme el modo de fraccionamiento ideológico, con lo que estaríamos, frente a una situación de conflicto latente estructural, desde los supuestos ideológicos, o que no exista diferencia entre las preferencias, con lo que estaríamos frente a un problema de error aparente de consonancia, de percepción, de consecuencias más fácilmente reducibles.
Por otra parte, de estos datos vale la pena destacar la percepción de la Empresa española actual como derechocrática (46,6%), distante de sus preferencias y a la que sólo el 2% considera la más eficaz. No obstante estos datos que indicarán una percepción de baja eficacia para la Empresa española, se moderan al preguntar por el modelo que más se asemeja a la suya propia, donde sólo el 22,2% la asimila al modelo derechocrático.
En suma, estos datos de preferencias por modelos organizativos permiten concluir que en esta muestra de 94 directivos altos y medios, existen preferencias marcadas por modelos tecnocráticos y su rechazo por los derechocráticos, lo que implica una inclinación hacia modelos profesionales orientados hacia la tarea. Pero quizás lo más revelador de este trabajo descriptivo está en constatar como suponen a sus subordinados preferencias derechocráticas, típicas según lo obtenido de la Empresa española actual y que redundaría en un planteamiento de conflicto de base, de supuestos ideológicos preferenciales distintos.