ARTICULOS
Resumen 3. Conflicto latente y conflicto manifiesto
4. Definición de conflicto laboral
5. ¿Por qué es necesario diagnosticar el conflicto?
6. Un modelo multidimensional para el análisis del conflicto laboral
- 6.1. Fase preconflictiva: factores antecedentes
- 6.2. Fase conflictual o de conflicto latente
- 6.3. Desencadenamiento
- 6.4. Fase conflictiva o de conflicto manifiesto
7. Observaciones finales
Esta es la primera parte de un artículo sobre conflicto laboral y organizacional. El autor, desde una perspectiva sistémica, que subyace a todo el modelo, lleva a cabo un análisis de los principales aspectos que se deben tener en cuenta para el diagnóstico de las situaciones de conflicto que, en último término, posibiliten no sólo la adecuada evaluación de la situación sino también el propio proceso de intervención. Se parte de una definición de conflicto y de la distinción entre conflicto latente y manifiesto para proponer, finalmente y después de señalar la necesidad de diagnosticar el conflicto, un modelo de análisis que considera 5 fases en todo conflicto laboral: Factores Antecedentes, Latencia, Desencadenamiento, Manifestación y Resolución.
This is the first part of an article about the work and organizational conflict. The author, through the organizational systemic approach which underlies the model, makes an analysis of the principal factors which must be related to the work conflict assessment and permits the conflict evaluation and the intervention process. The conflict definition, the differentiation, between latent-manifest conflict, the opportunity of conflict assessment and a model of conflict analysis are proposed. This model considers 5 steps in every episod of work conflict: Antecedent Factors, Latency, Triggering, Manifestation and Resolution.
Este articulo es la primera parte de una investigación cuyo objeto fue y sigue siendo la realización de un análisis de los elementos que debe comprender un Modelo Sistémico del Conflicto Laboral y Organizacional que posibilite no sólo la comprensión de este tipo de conflictos sino también la evaluación de cada una de las variables que se consideran y, consecuentemente, permita la obtención de un índice de potencialidad de conflicto así como la selección de la adecuada estrategia de intervención y control de cada situación específica.
Dicho de un modo sintético, el modelo propuesto, y sobre el que se sigue trabajando actualmente, distingue cinco fases que, de una manera bastante explícita, suelen tener lugar en todo proceso de conflicto:
1. Fase preconflictual en la que se contemplan los distintos factores de carácter individual, grupal y social relevantes para la situación de trabajo que, si llegan a entrar en una determinada interacción, darán lugar a la fase siguiente mediante un proceso complejo que denominamos "conceptualización".
2. Fase conflictual o de conflicto latente caracterizada por la evolución de la interacción entre los distintos elementos que estaban presentes en la etapa anterior y otros nuevos que se agregan de un modo no siempre predecible dando lugar a fenómenos de escalamiento, desescalamiento y transformación.
3. Desencadenamiento o proceso por el cual una situación de conflicto latente se transforma en otra cualitativa y cuantitativamente distinta mediante la acción de un desencadenante. La nueva situación la denominamos "conflicto manifiesto".
4. Fase conflictiva o de conflicto manifiesto: esta fase se caracteriza por una serie de acciones que tienen lugar normalmente según una estrategia planificada y su desarrollo ofrece una amplia gama de peculiaridades que transcienden lo directamente observable.
5. Fase resolutoria: hace referencia al proceso de concertación mediante el cual el conflicto se resuelve, se aplaza o se transforma. Un caso extremo de esta fase lo constituye la disolución de la relación.
Este modelo, no obstante, aún no está plenamente desarrollado por lo que el contenido de este artículo se reduce a aquellas fases más elaboradas (preconflictual y conflictual) con unas pocas observaciones sobre el proceso de desencadenamiento y la dinámica del conflicto manifiesto. En próximos artículos se tratarán más extensamente estas fases así como los procesos de resolución y gestión.
Pero, antes de entrar en los elementos del modelo propiamente dicho, es necesario hacer algunas precisiones de tipo conceptual y definicional para evitar el riesgo de que estemos pensando en realidades completamente diferentes que, sin embargo, etiquetamos del mismo modo. Algunas de las precisiones más importantes a realizar hacen referencia al propio concepto de "conflicto", a la diferenciación entre conflicto latente y conflicto manifiesto y a la propia noción de conflicto laboral.
Aun a riesgo de que resulte demasiado compleja, una definición aceptable de conflicto debe tener en cuenta, cuando menos, la "existencia" de dos o más participantes individuales o colectivos que, al interactuar, muestran conductas internas o externas incompatibles con el fin de prevenir, obstruir, interferir, perjudicar o de algún modo hacer menos probable o menos efectiva la acción de uno a través de la de otro, como consecuencia observable de una incompatibilidad subjetiva de metas, valores, posiciones, medios, estrategias o tácticas que implican el ejercicio del poder de uno sobre otro en un ambiente de ausencia, libre interpretación o transgresión de normas. Según esta definición, cinco son los elementos básicos a tomar en cuenta para que una situación sea calificable o no de conflicto:
1. Interacción entre dos o más participantes.
2. Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles subjetivamente.
3. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad.
4. Utilización directa o indirecta del poder.
5. Ineficacia normativa.
Esta definición nos permite establecer una neta distinción entre dos etapas o fases de todo conflicto que hemos convenido en denominar como Conflicto Latente y Conflicto Manifiesto. Se trata de dos etapas que son sucesivas pero que obedecen a principios y dinámicas distintas.
Siendo breves y claros podemos establecer que una situación de Conflicto Latente viene configurada por las siguientes características generales:
1. Existencia de una incompatibilidad de conductas como consecuencia de una incompatibilidad de metas, valores, representaciones, estereotipos, estrategias, tácticas, etc., de los participantes en la situación.
2. Esa incompatibilidad de metas, valores, etc., puede ser real o irreal pero la consideramos como objetiva desde el momento que produce efectos concretos.
3. Los participantes pueden ser individuales o colectivos, pudiendo hablar, por tanto, de conflictividad latente a nivel interpersonal, intergrupal, internacional,...
4. La incompatibilidad de acciones señalada en el punto 1, deberá tener lugar a un nivel restringido como puede ser: ocultamiento de información en una situación que no debiera ocultarse por los perjuicios, daños, etc., que se derivan para el otro y no derivándose ninguno para el que la oculta; falta de colaboración en una situación que cabría esperarla; acciones individuales que, pudiendo ser colectivas, toman una forma más bien silenciosa o no propagandística, etc.
5. Hablamos también de conflicto latente cuando, no existiendo ninguna acción observable que demuestre tal latencia, si existen datos obtenidos por expertos que muestran como una situación específica contiene en sí todos los elementos necesarios para que aquélla ocurra.
Cuando las acciones colectivas adquieren un nivel determinado de magnitud o las individuales toman un carácter de representación colectiva, el conflicto latente deja de ser tal para convertirse en manifiesto, pudiendo a veces ser difícil determinar y preveer tal transición.
Estos puntos, que juzgamos válidos para toda la conflictividad social latente, son especialmente relevantes para el caso que nos ocupa de la conflictividad laboral y es en la fase de latencia cuando resulta de máximo interés para las partes implicadas detectar la situación, diagnosticarla certeramente e intentar intervenir antes de que puedan tener lugar consecuencias negativas. Conviene señalar, no obstante, que del conflicto no se derivan sólo resultados negativos, lo que nos llevaría a tratar de evitarlo por todos los medios posibles. Del conflicto emanan también resultados positivos como facilitar la cohesión intragrupo y posibilitar el reajuste interpersonal; es un medio constante de nueva adaptación a circunstancias cambiantes; reúne elementos que de otro modo hubieran permanecido aislados; es un importante factor de cambio personal, y social; estimula el interés y la curiosidad; puede facilitar incluso la comunicación etc.
1 Para definir el Conflicto Laboral hemos de señalar que se trata ante todo, de un conflicto social tanto por las partes oponentes, como por su propio objeto, origen y consecuencias y que podemos caracterizarlo por el hecho de que las partes litigantes participan directamente en el proceso de la producción, su relación es original y principalmente laboral, el objetó del conflicto está vinculado a tal relación y es un instrumento para su consecución.
Según señalamos anteriormente, el conflicto produce efectos positivos y negativos lo que puede hacer pensar a alguien que, siendo así, no merece la pena su diagnóstico ya que éste estaría orientado a la intervención. Pues bien, justamente por eso tiene sentido y urge investigar a fondo esta realidad a fin de reducir al mínimo los efectos negativos y potenciar los positivos. Nada más lejos de la intención del autor que la pretensión de eliminar el conflicto de la realidad social. Se trata, por el contrario, de controlarlo. Esto no excluye, como se puede ver, que alguna vez sea necesario provocarlo.
En líneas generales podemos decir que el conflicto laboral puede ser iniciado por la parte empresarial o por la parte social de la relación laboral y puede adoptar formas o apariencias completamente distintas. Según que se adopte una vía individual o colectiva, las conductas específicas variarán en un espectro muy amplio sobre todo en el caso del conflicto desencadenado por la parte social. Así, en tanto el "lock-out" y el recurso a determinadas prerrogativas especificas de la dirección constituyen las formas más habituales de conducta conflictiva desencadenada por parte empresarial, la huelga, el "walk-out", el trabajo a ritmo lento, el absentismo, ocultamiento de información, hiper-conformismo, accidentabilidad, etc., pertenecen a ese sin fin de formas concretas que puede adoptar la conducta del trabajador en situación de conflicto (figura nº l).
Estas distintas formas de expresión de conducta tienen entre si un cierto valor sustitutivo y el hecho de que se adopte una forma concreta y no otra depende de una serie de características propias de cada situación. Por ejemplo, para que tenga lugar una conducta colectiva de protesta, se requiere una organización mínima capaz de coordinar la respuesta colectiva.
Así pues, debido tanto a las múltiples formas bajo las que puede expresarse como a las innumerables causas y factores que inciden en los conflictos, existe una necesidad urgente de disponer del adecuado modelo de análisis de los conflictos laborales. Es necesario para el empresario por las ingentes pérdidas económicas que acarrea la falta de producción o las irregularidades en su proceso; es necesario para el trabajador por cuanto las patologías derivadas de relaciones conflictivas en el contexto laboral son cada vez más numerosas y complejas. Entre las formas individuales de expresión de conflicto, están, además de las antes citadas, otras como alteraciones de personalidad, perturbaciones mentales y psicosomáticas, automarginaciones sociales, etc., y creemos que nadie puede defender que tales problemas personales y sociales puedan reportar algún beneficio, ni siquiera desde el más estricto darwinismo social teniendo en cuenta el actual sistema de normas y valores por que nos regimos. Intentamos contribuir a la satisfacción de esta necesidad presentando un modelo que parte de unos presupuestos que implican:
1. Cada individuo responde al otro en términos de sus percepciones y cogniciones y está influenciado por expectativas respecto a las acciones del otro.
2. Cada interacción social genera nuevos motivos y altera otros teniendo lugar en un entorno social determinado.
3. Cada participante en una situación social es una unidad compleja compuesta de muchos subsistemas interactuantes capaz de actuar en un sentido único hacia algún aspecto del entorno.
De estos supuestos básicos se deduce que nos interesan especialmente las situaciones de "conflicto percibido", lo que no asume la verdad o falsedad de estas percepciones, pero el modelo implica también la necesidad de conocer el contexto en que aquellas percepciones surgen, se transforman y se materializan en conductas específicas.
Los distintos modelos analíticos del conflicto se pueden reducir a dos categorías fundamentalmente: procesuales y estructurales. Los modelos procesuales pretenden examinar el conflicto identificando los acontecimientos principales desde la perspectiva de cada uno de los participantes, pudiendo distinguir cinco elementos componentes: frustración, conceptualización, conducta, reacción de la otra parte y resultado final. Los modelos estructurales, en cambio, enfocan el estudio tratando de averiguar cómo las condiciones subyacentes explican los acontecimientos, identificando parámetros de influencia y especificando la forma de esa influencia. Estos parámetros son relativamente estables pero susceptibles de ser cambiados a medio o largo plazo por cuanto afectan a elementos tales como: predisposiciones conductuales, presiones sociales, reglas y procedimientos de decisión y negociación e interdependencia mutua.
Todos los modelos de análisis señalan la naturaleza cíclica del conflicto y, dado que un modelo solo pretende comprender uno de esos ciclos, que hemos denominado "episodio conflictivo", abarcar todo un historial exige la aplicación sistemática y repetitiva del modelo.
Nuestro modelo es de carácter multidimensional y parte de los elaborados por L.R. Pondy (1967-68), R.E. Walton (1973), K. Thomas (1976), L. Kriesberg (1975) y J.Ch. Fauvet (1977) y pretende recoger a un tiempo las ventajas de los modelos procesuales y de los estructurales. Se trata, pues, de un modelo dinámico-estructural cuyos elementos fundamentales pasamos a exponer brevemente.
La comprensión y explicación científica de un conflicto no se consigue si nos limitamos a constatar su existencia real o a analizar las últimas fases de desarrollo del mismo. Si hacemos esto corremos el peligro de tomar como original lo secundario, como causas lo que son efectos.
Un planteamiento que se nos ofrece hoy como correcto es el de la consideración interdisciplinar y multidimensional. Un modelo tal del conflicto debe partir necesariamente del análisis de los factores antecedentes. Estos factores pueden ser de carácter individual, grupal y social cada uno de los cuales se compone, a su vez, de una interrelación de variables diversas, tal como se sintetiza en la figura nº 2.
Cada individuo concurre a cada situación de relación con su historia personal, sus valores, sus experiencias y también con unas motivaciones y expectativas. Todo encaminado, desde el punto de vista del actor, a desarrollar y enriquecer más su persona. Pero el autodesarrollo y enriquecimiento y la autorrealización no se consiguen en un momento determinado. Son objetivos muy lejanos hacia los que se dirige el individuo consiguiendo metas fraccionales que anticipan al individuo la consecución de la meta final.
Mas ocurre que en la consecución de la meta final el individuo se encuentra con dos tipos de dificultades: unas que provienen de los recursos limitados del propio individuo y otras que proceden de un agente exterior, frecuentemente humano, que, al intentar conseguir sus propias metas, interfiere en la consecución de los objetivos del otro.
Entre los recursos limitados del propio individuo figuran las "predisposiciones conductuales" que actúan a modo de tendencias de conducta (Stagner, 1962). Más aún, estas tendencias dan lugar a una jerarquización de respuestas para el desenvolvimiento en las situaciones conflictivas (Berkowitz, 1962), jerarquización que viene mediatizada por los motivos, habilidades, conocimientos, necesidades afiliativas, de interacción, de ejercicio de poder, etc., así como por variables de personalidad (Terhune, 1970). Estas predisposiciones conductuales facilitan o dificultan las experiencias frustrantes que experimenta un individuo cuando sus acciones son interferidas por las de otro al tiempo que le predisponen para pasar o no a la acción.
Pero el individuo no está completamente aislado de su entorno social, no puede llevar a cabo su tarea ni su autodesarrollo de un modo absolutamente independiente sino que debe entrar en relación con otras personas y es precisamente en esta relación interpersonal donde se producen importantes y frecuentes frustraciones personales, donde se gestan tensiones de todo tipo. Que el jefe imponga una orden que el subordinado no acepta, que el subordinado no cumpla una orden que el jefe le indicó o que el compañero nos envíe una tarea mal realizada son ejemplos triviales, por cotidianos, de interferencias y frustraciones en el contexto del trabajo.
Es en el nivel de las relaciones interpersonales (mejor deberíamos decir intergrupales en el sentido que Tajfel (1975) daba a tal término) donde hay que buscar el origen de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral. La falta de una orientación adecuada lleva a situaciones de interacción insostenibles y patógenas debido a divergencias irreconciliables entre los sujetos derivadas de sus capacidades diferenciales, sus predisposiciones conductuales, experiencias personales, ordenación de objetivos, etc.
Pero las relaciones del sujeto no se agotan en el nivel interpersonal. Todos formamos parte de distintos grupos en los que participamos más o menos intensamente pero de un modo efectivo. Uno de estos grupos es el laboral en el que varios sujetos están viviendo situaciones similares (igual trabajo, igual supervisor, igual o similar remuneración,...) creando un entorno propicio a la potenciación de las experiencias personales o, por lo menos, la homogeneización de la experiencia grupal.
La relación intergrupal ocupa también un papel importante y a su comprensión han contribuido de un modo decisivo los trabajos de Sheriff (1966), Tajfel (1982a y 1982b), Tajfel y Turner (1979), Austin y Worchel (1979), Turner y Giles (1981), etc. Tajfel y Turner (1979), elaboran un modelo integrativo en el que, a partir de la teoría de la Categorización Social (Tajfel 1975) y de las teorías de la Identidad y de la Comparación Social (Tajfel et.al., 1971), establecen que, cuando un individuo mantiene una identificación subjetiva con un grupo que no le permite la mejor identidad social positiva y empieza a percibir al grupo dominante como un grupo relevante de comparación, aumenta la probabilidad de competición y, por ende, de conflicto integrupal con el nuevo grupo.
Otro aspecto importante a considerar a nivel de grupo es el que denominamos "Tradición de Conflicto". La tradición de conflicto tiene una importancia capital por cuanto las experiencias pasadas son muy útiles para explicar acciones futuras. Experiencias de éxito o de fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y tácticas de nuevos y potenciales conflictos. El entrenamiento en el diálogo, en la lucha, en la concertación, proporciona recursos disponibles de muy difícil sustitución. Además, las contiendas pasadas han supuesto evaluaciones mutuas del poder propio y del adversario.
De la tradición conflictiva del grupo depende la forma que el conflicto vaya a adoptar, siempre y cuando las condiciones sean aproximadamente las mismas ya que, por ejemplo, la aparición de un nuevo líder puede dar lugar al empleo de tácticas completamente distintas. Aun así el peso de la tradición del grupo se hará notar. No olvidemos que "La importancia social de los conflictos de trabajo no estriba (...) en la producción perdida ni en las diversas perturbaciones económicas que entraña (...) La importancia se encuentra, al contrario, en las nuevas disposiciones contenidas en los acuerdos con los que se acaban estos conflictos. La importancia de la huelga estriba en que conduce a una decisión, a un replanteamiento de las relaciones en la empresa y en particular, entre asalariados y empresarios" (Adam y Reynaud, 1979).
Un último aspecto, que sería muy extenso considerar aquí, es el que denominamos genéricamente "Factores Sociales". Las grandes oscilaciones entre distintos países en conductas agresivas ponen de manifiesto la importancia de los factores sociales, culturales y políticos (Gurr y Gishop, 1976). El antropólogo David Fabbro (1978), estudiando las condiciones que hacen posible la paz en siete sociedades pacíficas diferentes, encontró que eran pequeñas comunidades con una estructura social igualitaria, que carecían de un patrón formal de estratificación social y que no ponen limitaciones al número de personas que pueden ejercer la autoridad y ocupar posiciones de prestigio. Comparten las riquezas materiales y los bienes a través de una distribución recíproca y equitativa.
Con estas conclusiones Fabbro nos está diciendo que no sólo es posible controlar las pulsiones agresivas si es que las tenemos, sino también reducir el nivel de frustración dentro de una sociedad y sus correspondientes consecuencias.
Todo lo contrario a lo hallado por Fabbro tiene lugar en nuestra sociedad occidental caracterizada por un fuerte sustrato clasista. Como bien señalan Adam y Reynaud (1979), tras el duelo de las influencias y el regateo de intereses, se descubren algunas veces dos grupos sociales con sus ideas y sus convicciones, sus valores, que ponen en tela de juicio abiertamente la manera que tenían de vivir juntos.
Contrariamente a lo que se suele creer, no todos los conflictos de trabajo buscan el cambio social. La mayoría, señalan también Adam y Reynaud (1979), son conflictos de rutina "que muestran los desajustes de las relaciones corrientes entre asalariados y empresarios o la inadecuación de las instituciones sin llegar al fondo de los problemas".
A estos factores sociales de carácter socioestructural hay que añadir otro tipo de presiones como son los valores y normas sociales, intereses del sistema social vigente, intereses públicos, opinión pública, imagen, autoridades gubernamentales, legislación, etc.
En este momento parece pertinente introducir una cuestión que ha suscitado numerosos y apasionados debates. Se trata de la relación del conflicto con la realidad objetiva. Tratando sobre este punto, la literatura especializada suele distinguir entre conflicto real y conflicto irreal.
El conflicto irreal es el resultado de una falsa percepción, de una mala comunicación y de otros procesos que crean conflicto donde no existen incompatibilidades básicas. Por el contrario, el conflicto real parte de diferencias objetivas entre las partes que ejecutan acciones que pretenden controlar a la otra parte y crean sentimientos antagónicos hacia el otro. Señala Fisher (1982) que el conflicto real o realista "frecuentemente crece al incorporar algunos de los elementos del conflicto no real". Esto es, las diferencias iniciales que amenazaban a cada parte dan lugar a falsas percepciones, malas comunicaciones, prejuicios, estereotipos, etc., lo que, a su vez, desencadena un escalamiento interactivo que supone una mezcla de conflicto real e irreal. El mecanismo opuesto es también posible pero menos probable. Las partes implicadas en un conflicto irreal bien podrían generar diferencias reales entre ellas mismas como un medio de justificación y escalamiento del conflicto.
En conclusión, pues, vemos que en el ámbito del trabajo, principalmente del industrial, confluyen toda una variadísima gama de antecedentes personales, predisposiciones conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas, influencias, presiones, etc., que están en la base del conflicto laboral y no es posible comprender enteramente éste sin el minucioso estudio de los elementos en que se basa.
Partiendo del análisis de los factores antecedentes a la situación conflictual que ya hemos señalado (factores individuales, grupales y sociales relevantes para la situación del trabajo) y del hecho incuestionable de que de la interrelación de estos factores en cada situación concreta se deriva una serie de tensiones personales y sociales, más o menos numerosas e intensas según los participantes que se consideran, llegamos a la fase crucial del proceso que denominamos "conceptualización" de la situación.
En la conceptualización, que aquí se define como el proceso a través del cual el individuo percibe su campo de tensiones, se pueden distinguir varios subprocesos:
1. Identificación de las partes (individuos o colectivos) con respecto a las cuales la persona mantiene una relación de conflicto. Una parte puede ser el compañero de la cadena de montaje o el supervisor o el departamento de administración o la dirección de la empresa, etc.
2. Identificación de los objetos que son motivo de relación conflictiva también denominados "puntos de aplicación". En líneas muy generales, estos objetos pueden hacer referencia a las condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, a las condiciones económicas, a la gestión del capital humano, a las condiciones de trabajo, a los factores intra e intergrupales, a las relaciones industriales dentro de la propia empresa, a problemas generales de política, cultura, raza, religión, sexo, etc.
3. Identificación del campo de tensiones de cada participante, esto es, el conjunto de partes con respecto a las cuales un, determinado participante mantiene relaciones de conflicto (figura nº 3).
El efecto inmediato de la conceptualización es la determinación de la conducta. En esta determinación es preciso distinguir los cuatro componentes fundamentales propuestos por Thomas (1976).
1. Orientación Conductual. una primera consecuencia de la conceptualización que de la situación posea un individuo es la orientación que dará a sus conductas. Estas podrán ser competitivas, colaborativas, evitativas, de acomodación y/o de participación.
2. Objetivos Estratégicos: la orientación conductual de los individuos en los conflictos no es la única determinante de las conductas. La persona modificará una orientación claramente competitiva hacia otra más integrativa o de participación debido, por ejemplo, a una diferencia negativa del poder existente entre él y su contendiente. Se planteará, pues, la consecución de objetivos estratégicos que estén a su alcance.
3. Conductas Tácticas. los objetivos estratégicos se consiguen por medio de conductas muy concretas que llevan al individuo a alcanzar objetivos que están en consonancia con las estrategias.
4. Medios de Presión: son los recursos que cada participante posee y cuya utilización le posibilitan la consecución de sus objetivos.
Al entrar en relación las conductas de los dos participantes llegamos a la fase de interacción que es en la que se evidencia la situación de conflicto, latente o manifiesto, ya que hasta este momento sólo podíamos hablar de factores antecedentes y de potencialidad del conflicto aunque admitimos que es correcto hablar de conflicto latente cuando expertos en el tema obtienen una potencialidad de un determinable nivel de intensidad.
En el proceso interactivo tienen lugar fenómenos que suponen una alteración del estado del conflicto. Estos fenómenos puede ser simples o complejos y afectan tanto a los participantes como a los objetos del conflicto y a los contenidos cuantitativos y/o cualitativos de las distintas tensiones. La coincidencia temporal y direccional de varios fenómenos da lugar a lo que se conoce como "proceso de escalamiento o de desescalamiento". El proceso de escalamiento se caracteriza porque:
1. Tiene lugar un incremento del nº y magnitud de los temas objeto de la disputa.
2. Se incrementa la hostilidad entre las partes.
3. Aumenta la competitividad.
4. Se persiguen demandas u objetivos extremos.
S. Se utilizan cada vez más tácticas coercitivas.
6. Disminuye la confianza mutua (Thomas, 1976).
Lo contrario caracteriza los procesos de desescalamiento.
La conducta interactiva y todos sus concomitantes se hallan poderosamente afectados por las Reglas y Procedimientos de Interacción que se refieren tanto a los modos de decidir sobre temas fundamentales como a los procedimientos de negociación, mediación y arbitraje y que, si bien persiguen objetivos válidos como proteger aspectos sensibles en la relación entre las partes, ordenar las negociaciones y garantizar la autoconservación en casos extremos, también implican una larga serie de efectos negativos como el no contemplar la individualidad de ciertos casos, el ser fuente de desacuerdos interpretativos, proliferar excesivamente, distanciar las fases de negociación y formalizarlas excesivamente o el aplazar la situación del conflicto con un casi siempre agravamiento de la misma, entre otros.
Otro factor que influye en la conducta interactiva es el que se refiere a la Interdependencia o Interrelación de los Intereses de las Partes. Lógicamente, se incluyen tanto la dependencia de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra como la compatibilidad o incompatibilidad de intereses.
Partiendo del hecho ampliamente investigado de que la interrelación de intereses entre A y B puede ser de tres tipos (intereses comunes, conflicto de intereses y situaciones mixtas, según que los intereses sean plenamente compartidos o compatibles, incompatibles o ambas cosas a un tiempo) y de que la cuantía de las ganancias esperadas es variable, cabe predecir distintos tipos de conducta. Si las ganancias esperadas son pocas, la conducta previsible será de evitación o acomodación según que los intereses sean incompatibles o compatibles; si las ganancias o beneficios en juego son muchos, la conducta será de competición si los intereses son incompatibles y de colaboración si son compatibles. Una solución de compromiso puede ser una orientación conductual cuando la cuantía de las ganancias y/o la intensidad del conflicto de intereses tiene un grado intermedio. Esta solución de compromiso tiene factores competitivos y cooperativos, apareciendo cada uno de ellos de un modo exclusivo sólo en situaciones extremas de conflicto de intereses (figura nº 4).
Como consecuencia de la interacción de A y B aparecerá un resultado con unas consecuencias inmediatas y otras a largo plazo. Si el conflicto se ha resuelto integrativamente, tendrán lugar consecuencias principalmente positivas pero, si tiene un carácter de dominación, acomodación, compromiso o evitación, ocurrirá que "el conflicto vuelve una y otra vez en alguna de sus formas hasta que nosotros consigamos parte de nuestro deseo y, puesto que no estaremos satisfechos con ello, a veces intentaremos satisfacer plenamente nuestro deseo", (Follet, citado por Thomas, 1976).
Las consecuencias a largo plazo se apoyan en gran medida en las inmediatas. El otro, B, será percibido antagónica o sinérgicamente según que en los episodios conflictivos anteriores hayan adoptado una conducta de competición-evitación o de colaboración-acomodación. No obstante, la acomodación genera efectos distintos según la atribución de casualidad correspondiente. Si la acomodación es juzgada como consecuencia de presiones externas reales o potenciales, los resultados serán negativos o menos positivos que en caso contrario (Thomas y Walton, 1971). Junto a esto tenemos que la consecución de una meta importante por parte de A o B no significa necesariamente que la conducta a través de la cual se consiguió sea realmente exitosa. Colaboración y competición pueden llevar igualmente a la meta en casos concretos pero sus efectos secundarios son muy diferentes poniendo en entredicho el valor real y definitivo del objeto desnudo de sus concomitancias. Así una conducta competitiva implica hostilidad, dilaciones, desacuerdo, ineficacia, por parte del otro; frustración, infelicidad y ansiedad para ambos (Walton y Dutton, 1969). La conducta colaborativa supone, además de logros sustantivos, la satisfacción de necesidades personales, autoactualización y bienestar (Aran, Morgan y Esbeck, 1971).
Finalmente señalar que las metas organizacionales, al igual que otras metas más amplias, socialmente hablando, se logran en la medida en que las distintas subpartes que las forman van consiguiendo las suyas. Dice K. Thomas (1976) que "... es de sentido común que la conducta que satisface las necesidades de las partes en un conflicto inter-unidades también producirá la consecución de un mayor conjunto de metas para la organización".
Es fácil darse cuenta de que la comprensión de un conflicto laboral cambia radicalmente si tomamos en consideración todos los aspectos que hemos señalado o si nos limitamos a sus causas aparentes e inmediatas, a las reivindicaciones expresamente formuladas por las partes.
En cuanto a las reivindicaciones expresas nos limitamos a recoger la opinión de Durán y Dubois, dos expertos franceses en temas sindicales:
"Los conflictos, dicen, implican aparte de sus justificaciones explícitas razones difusas no especificadas en las hojas de reivindicaciones que son objeto de negociación pero que no por ello juegan un papel menos importante en el conflicto, tanto en su estallido como en su dinámica. Estos motivos latentes de los conflictos, estas segundas razones no representan, consecuentemente, causas secundarias de los conflictos. Ellas pueden, en muchos casos, ser la motivación profunda". (Durand y Dubois, 1975, pág. 77).
En cuanto a las causas aparentes o inmediatas como un accidente, la negociación del convenio-colectivo, una sanción, etc., podemos decir que sólo muy raras veces son la verdadera causa. Lo más común es que estos eventos constituyen lo que en otras ocasiones hemos denominado "desencadenantes" (Fdez. Ríos, 1983a y 1983b). Es decir, se trata de acontecimientos que, supuestas una serie de condiciones que no viene al caso especificar aquí, tienen la virtud de transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto, entendidas ambas del modo como han sido definidas anteriormente.
El tema de los "desencadenantes" constituye uno de los muchos aspectos relacionados con el conflicto que numerosos autores coinciden en calificar de muy importante pero al que nadie ha dedicado un esfuerzo serio, al menos según la información de que nosotros disponemos actualmente, con lo que carecemos de todo conocimiento teórico y empírico sobre los mismos.
Teniendo en cuenta que "desencadenantes" es todo acontecimiento que tiene lugar en el ámbito laboral que reúne las características necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto, merece la pena cuestionarnos sobre su modo de acción.
Para comprender adecuadamente cuanto se diga a continuación, es conveniente señalar que nosotros sostenemos la existencia de situaciones de conflicto cualitativa y cuantitativamente distintas (Fdez-Ríos, 1983a), lo que nos permite caracterizar diferencialmente distintos conflictos en un momento dado o una misma situación en momentos distintos.
Es en relación con estas características cualitativas y cuantitativas de las situaciones de conflicto (latente, en este caso) que el autor trata de elaborar una teoría que integre las distintas hipótesis y las posibles respuestas que podamos formular respecto a los "desencadenantes". Esta teoría, que se refiere fundamentalmente a los "desencadenantes" pero que lo mismo podríamos decir respecto de las "barreras" (eventos que obstaculizan o impiden que una situación de conflicto latente se convierta en manifiesto), plantea todo un conjunto de preguntas que por obvias, no merman el valor explicativo de sus respuestas. Nos preguntamos, por ejemplo, si a los distintos "desencadenantes" que pueden ocurrir en el mundo laboral subyacen unas pocas dimensiones básicas con sus características cualitativas y cuantitativas específicas, tal como ocurre con las situaciones conflictuales; si, en el caso de que existan estas dimensiones, tienen que relacionarse de algún modo con las correspondientes de la situación para que se produzca el efecto de desencadenamiento; si esta relación ha de ser sólo cualitativa, sólo cuantitativa, o ambas cosas a un tiempo; si estas relaciones tienen un carácter general o presentan especificidades sectoriales, regionales, empresariales, etc.
Esta teoría se puede reducir a un conjunto de enunciados básicos y someterlos a verificación empírica. Hasta el presente se ha llevado a cabo una primera verificación en la que se elevó a rango de hipótesis las siguientes cuestiones:
- ¿Existen realmente dimensiones básicas subyacentes a los distintos desencadenantes?
- ¿Los aspectos cualitativos y cuantitativos de estas dimensiones son universales o varían de un sector laboral a otro?
- ¿Existe algún tipo de adecuación cualitativa y/o cuantitativa entre desencadenantes y situación conflictual?
- ¿La relación anterior es de carácter general o tiene propiedades específicas en cada sector laboral?
Para dar respuesta a estas cuestiones se llevó a cabo un trabajo de campo cuyos resultados finales serán objeto de un próximo artículo pero que, en síntesis, podemos reducir a las siguientes conclusiones:
1. Existen tales dimensiones básicas en un número variable en función del nivel de generalidad a que nos! queramos mover. En cualquier caso, no menos de dos ni más de cinco parecen realmente necesarias.
2. Los aspectos cualitativos y cuantitativos de estas dimensiones aparecen como fundamentalmente universales para las dimensiones básicas, disminuyendo su uniformidad a medida que aumentamos el número de tales dimensiones.
3. Las respuestas a las otras dos cuestiones sólo pueden ser respondidas indirectamente teniendo en cuenta la naturaleza de los datos de que disponemos: la adecuación requerida parece ser de tipo cuantitativo lo que permite suponer la existencia de una cierta intercambiabilidad entre desencadenante y situación conflictual. Es decir, cualquier situación de conflicto puede transformarse en otra de conflicto manifiesto mediante la acción del desencadenante adecuado, consistiendo esta adecuación en que de la acción del desencadenante se derive un efecto tal que, sumado a la tensión preexistente en la situación conflictual, supere un umbral determinado y determinable empíricamente. El tipo de reacción que tenga lugar, en cambio, vendrá determinado cualitativamente por la dimensión del desencadenante, pero no cuantitativamente. Por otra parte, esta adecuación requerida aparece como de carácter general con muy pocas y pequeñas diferencias de un sector laboral a otro.
Después de señalar algunas formas usuales de expresión del conflicto en el contexto laboral y tras analizar las causas que subyacen y los efectos que producen, se nos plantean varias preguntas: si una conducta surge como respuesta a una acción de otro, ¿cabría considerar esa otra acción, dada su naturaleza y objetivo, como un acto agresivo? ¿sería oportuno hablar del conflicto como de un lenguaje constituido a base de agresiones y contraagresiones? Existen conflictos agudos y conflictos crónicos y tanto en un caso como en otro es correcto hablar de aceleración y deceleración pero ¿a qué se debe este escalamiento-desescalamiento?
Intentaremos responder a estas cuestiones brevemente. A la primera, en efecto, subrayo que es ajustado a la realidad considerar la acción inicial como un acto agresivo puesto que así es como lo percibe el individuo que sufre las consecuencias y como a tal responde. Con este planteamiento se podría correr el riesgo de caer en un razonamiento circular según el cual una persona agrede porque ha sido previamente agredida, pero al agredir se convierte a su vez en un nuevo agente frustrante. Es cierto y en esto consiste básicamente la propia dinámica del conflicto y por ello puede ser considerado como un diálogo entre agresores que utilizan las agresiones como medio de comunicación (Fernández-Ríos, 1985a).
Un conflicto manifiesto podría ser considerado como un proceso interactivo en el que cada participante adopta diversas acciones defensivas u ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra. Estas diversas acciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas y en su elección influyen la distribución de poder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos exteriores, etc. Cada una de estas acciones elegidas entra en combinación con otros acontecimientos exteriores con el fin de que el adversario se rinda. Fustier (1975) recoge una amplia lista de posibles acciones a adoptar tanto por parte de la Empresa como por parte de los Trabajadores (cuadro nº 1).
Este intercambio de acciones suele ajustarse a una estrategia prevista y se modifica según el devenir de acontecimientos tales como elecciones anticipadas, un escándalo político, las vacaciones, algún importante acontecimiento mundial, etc.
Si, como venimos diciendo, el conflicto laboral manifiesto puede entenderse como un diálogo a base de agresiones, podemos preguntarnos acerca de cuándo y por qué, termina.
Frecuentemente oímos decir a los portavoces de dos o más grupos participantes en una convencional contienda laboral que no hubo vencedores ni vencidos, que todos salieron ganando y demás frases al uso. Decir esto, conveniencias y oportunismos políticos aparte, es una "inexactitud" casi siempre perdonable por cuanto las distorsiones perceptivas y cognitivas disminuyen las desventajas y aumentan los beneficios propios y la necesidad de lograr una relativa paz sociolaboral lleva al vencedor a no reavivar las tensiones por fin controladas. Pero la realidad suele ser muy otra.
Los valores subjetivos suelen jugar un papel muy importante en este momento porque el balance de una lucha social siempre es susceptible de un alto grado de ambigüedad. No obstante, si analizamos con criterios aceptablemente objetivos el proceso de lucha, y esto siempre lo deben tener en cuenta los negociadores, veremos como el propio proceso y el resultado final están en función de factores como el apoyo prestado por la opinión pública interna y externa, los recursos disponibles por cada parte y que le permiten sostener la lucha y la intensidad de las tensiones que llevaron a las partes al enfrentamiento. La incidencia de estos factores en el desarrollo de la lucha varía con el paso del tiempo y ellos serán los determinantes de la duración del episodio conflictivo. Fustier nos ofrece también una gráfica ilustrativa de este fenómeno (figura nº 5) en la que se puede ver claramente como los 4 factores señalados varían a lo largo del tiempo. En el momento 1 el balance es favorable a la parte empresarial en el factor "recursos" pero favorable a la parte sindical en el factor "tensión", en tanto que aparecen equilibrados los de opinión pública interna y externa para ambos contendientes. En el momento 2 se muestra como todos los factores van en aumento para la parte sindical hasta el momento 3 en que empieza el descenso de la curva para favorecer el acuerdo en el momento 5.
Lo contrario ocurre con la parte empresarial que a partir del momento 3 cobra clara ventaja respecto a su oponente en todos los factores y se perfila como virtual vencedor.
Aunque en toda relación de conflicto suele haber un vencedor, el acuerdo final alcanzado puede tener signos muy diferentes. Puede tratarse, en primer lugar, de un verdadero acuerdo. En este caso la lucha mantenida ha servido para establecer canales de comunicación que permitieron desapasionar el diálogo; en segundo lugar, puede finalizar el conflicto en un compromiso que más que resolver el conflicto en sus orígenes trata de someter a control conductas futuras; en muchas ocasiones el conflicto suele concluir en una verdadera victoria para unos y derrota para otros. Este tipo de resolución crea nuevos problemas más bien que soluciona los que estaban en el origen, enriqueciendo así negativamente la tradición de conflicto. En cualquiera de los tres casos, pero particularmente en el segundo y tercero, el acuerdo alcanzado puede no tener nada que ver con los verdaderos orígenes del conflicto. Frecuentemente se llevan a la mesa de negociación temas que o bien no constituyen el problema inmediato que se debe solucionar o bien se hace de un modo y por unas personas y en un tiempo que poco o nada tiene que ver con la realidad cotidiana.
Discutir y resolver los verdaderos ternas que afectan a las partes implicadas supone un conocimiento de la realidad al que sólo se puede llegar a través de estudios complejos que nos la muestran cualitativa y cuantitativamente y que tiene muy poco que ver con la impresión que cualquiera, incluso el experto, se puede formar a primera vista.
La Fase siguiente de Modelo la constituye el proceso de Negociación y Gestión del Conflicto. Sobre ella estamos trabajando actualmente y será objeto de un próximo artículo.
Todo lo dicho hasta aquí constituye un verdadero modelo sistémico para la comprensión, explicación e intervención en situaciones laborales de conflicto, modelo que ya fue expuesto muy sintéticamente en otras ocasiones (Fernández-Ríos, 1985b) si bien todavía debe ser convenientemente desarrollado en ciertos puntos y suficientemente instrumentalizado para su uso práctico.
Tres observaciones finales pueden matizar la relevancia de cuanto venimos diciendo y su significación para el mundo organizacional:
1ª. No es extraño oír de boca de un experto en relaciones laborales, de un jefe de personal, de un director de relaciones industriales o del propio director de la empresa que él sabe perfectamente cuanto ocurre allí dentro, que conoce con todo detalle las verdaderas causas del conflicto, estando, sin embargo, de acuerdo con nosotros en que lo que se lleva a la mesa de negociación no tiene nada que ver con lo que se debiera llevar. Claro que, suelen decir, "muchas cosas no se pueden discutir ni decir en público. Son demasiado personales o afectan a muy pocas personas".
2ª . Todo lo contrario ocurriría si estuviésemos tratando con los responsables del área financiera o comercial de la empresa: registros minuciosos, libros de control, personal muy especializado, estudios frecuentes y costosísimos encargados a terceros, etc.
3ª. Como consecuencia lógica de lo anterior, somos de la opinión de que "las relaciones sociales merecen la misma sistematización que la contabilidad o el marketing" (Fauvet, 1977). Sólo así tendremos un balance, una auditoría, un conocimiento lo suficientemente claro y preciso de las realidades objetiva y subjetiva para actuar de un modo consistente y realista en lugar de guiarnos exclusivamente por conocimientos de antaño, experiencias pasadas o la habilidad momentánea de uno u otro negociador. El diagnóstico intuitivo o el basado sólo en la experiencia personal o el conocimiento informal suele ser tan mal punto de partida que nos arriesgamos a que la negociación y la realidad marchen por caminos divergentes.