EXPERIENCIAS
1. Contexto
- 2.1. Objetivos
- 2.2. Metodología
- 2.3. Contenidos
- 2.4. Tiempos y régimen de trabajo en el curso
- 2.5. Valoración
3. Resultados
La experiencia se refiere a una Empresa de fabricación y venta de productos de gran consumo, con una plantilla superior a los 3.000 empleados, un tercio de los cuales, aproximadamente, son vendedores.
Este simple dato es razón suficiente del interés de la Empresa en organizar la formación de sus vendedores, en función de un conjunto de circunstancias normales en una Empresa así: aparición de nuevos productos, necesidad de mejorar las relaciones con los clientes, demandas expresas por parte de los mismos interesados, etcétera.
Los vendedores están, por lo general, distribuidos en sectores: un grupo de vendedores (de diez a dieciocho personas) atiende las rutas de un determinado sector de ventas, a cuyo frente figura un supervisor, constituido a la vez jefe de ventas del sector y jefe del grupo de vendedores.
El diseño de un plan de formación para vendedores no presentaba mayor dificultad; sí, en cambio, su organización práctica.
En efecto: cada vendedor ha de servir su ruta diariamente. Organizar la formación en horario de trabajo crea problemas insuperables para mantener simultáneamente el servicio comercial. Una primera condición, pues, viene dada por la necesidad de hacer este tipo de formación regular fuera del horario de trabajo.
Por otro lado, la necesidad de la formación era sentida desde antiguo, tanto por los vendedores como por la Dirección de la Empresa. El beneficio de la formación se presumía, pues, mutuo, y, lógicamente, procedía que las cargas fueran compartidas: la Empresa correría con el coste de los medios (local, monitores, materiales ... ), mientras el tiempo invertido lo sería por cuenta de los vendedores. Las consecuencias de dicho planteamiento fueron:
- todos los vendedores tendrían oportunidad de participar en los cursos,
- la asistencia a dichos cursos sería de carácter voluntario,
- no habría compromiso de pagar ni cobrar cantidad alguna por ninguna de las partes. La última cuestión por resolver
- aunque no la menos importante- era ésta: quién impartiría los cursos.
Entre las diversas alternativas posibles se descartó, en primer lugar, la contratación de servicios externos a la Empresa.
Los motivos son muy claros: en primer lugar, existía la dificultad de encontrar quién impartiera 65 cursos de dos semanas en 45 ciudades diferentes, o bien la de coordinar contenidos y metodología en el caso de monitores de distintas procedencias. Además, en la formación de vendedores aparecen una cierta cantidad de cuestiones específicas de la Empresa (por ejemplo: productos), con lo cual la solución hubiera debido ser, en todo caso, mixta. Y todo ello sin contar el volumen de los costes.
Estos problemas desaparecían si la propia Empresa se encargaba de organizar e impartir la formación.
Pero existían otros factores que aconsejaban la solución que finalmente se tomó:
a) Al definirla figura del supervisor de ventas como jefe de un grupo de vendedores, se le señalaba como responsabilidad concreta, entre otras, la formación de sus hombres. Tal aspecto, muy claro sobre el papel, no había sido aún instrumentado con medidas para materializarlo prácticamente.
b) Existía un programa de formación de supervisores en el que no terminaba de resolverse ni la actualización de los temas estudiados ni el seguimiento de su proyección profesional. Si los supervisores hubieran de enseñar a sus vendedores, se facilitaría una dinámica que contribuyera a la resolución, al menos parcial, de estas cuestiones.
c) El Servicio de Formación de la Empresa, aunque no disponía de medios para impartir la formación por sí mismo (ni tampoco era este su objetivo), sí estaba, en cambio, en condiciones de diseñar los cursos, probarlos y preparar monitores que continuaran la labor.
e) Al elegirse como monitores personas sin previa experiencia docente, se estaba en situación de poder controlar de principio a fin la mayor parte de los factores relativos a su preparación y rendimiento posterior.
e) Ante las dudas razonables de que todos los supervisores estuvieran en condiciones de actuar eficazmente como monitores, se optó por empezar con un reducido grupo de ellos, con la intención de, en sucesivas etapas, proceder a progresivas ampliaciones de dicho grupo.
En consecuencia, se eligió a un grupo de nueve supervisores, a los que se entrenó como monitores de un primer curso sobre productos, de acuerdo con el diseño que a continuación se describe.
Al finalizar el entrenamiento, los monitores serían capaces de:
a) Explicar con seguridad y fluidez los temas de que trata el curso "productos".
b) Motivar a los asistentes al curso a una participación constante.
c) Conducir las discusiones del grupo hacia los objetivos trazados, integrando las diversas aportaciones y sin producir interferencias.
d) Dirigir eficazmente las restantes actividades o introducir aquellas que sean pertinentes a los fines de aprendizaje del grupo.
e) Evaluar el desarrollo y resultados del grupo extrayendo las conclusiones necesarias para evitar errores y mejorar la actuación.
Información teórica a cargo del coordinador del curso. Ejercicios de atención y expresión con "feedback". Representación de diversas situaciones de debate de grupo. Ensayos de entrevistas colectivas. Confección y revisión de guiones. Entrenamiento en el uso de materiales y manejo de aparatos. Ensayos de conferencias. Cumplimentación de cuestionarios y valoración de los mismos.
a) Extracto de teorías del aprendizaje y métodos de enseñanza en formación de adultos.
b) Objetivos de aprendizaje y medios.
c) La actuación del monitor como coordinador del trabajo del grupo.
d) Facilitación y obstrucción de la comunicación.
e) Algunas técnicas de animación.
f) Confección de guiones.
g) Contenidos concretos del grupo sobre productos.
El curso duró cinco días, con un horario de siete horas diarias, distribuidas en dos sesiones de dos horas por la mañana interrumpidas por un descanso de media hora y dos sesiones de hora y media por la tarde interrumpidas también por un descanso.
Se dedicaron las dos primera sesiones a una introducción teórica, y el resto a ejercicios y ensayos de progresiva dificultad. Cada participante asumió varias veces, en forma rotatoria, el protagonismo de las diferentes sesiones. En cada ensayo participaban los asistentes, la primera vez, de forma espontánea, y las siguientes en función de unas instrucciones impartidas por el coordinador según los deseos que los protagonistas tuvieran de practicar un determinado tipo de recursos.
La última sesión se dedicó a realizar una valoración subjetiva del curso y a seleccionar algunos objetivos de perfeccionamiento.
El curso se completaba con una primera actuación de cada monitor ante los vendedores, supervisada por el coordinador.
a) Como ya se ha indicado, se procedió a una valoración subjetiva del curso, preguntando a los participantes en qué medida pensaban que se habían alcanzado los correspondientes objetivos. Sus respuestas oscilaban entre 50 y 100 en una escala de 0 a 100, .la media general fue de 85.
b) Como criterio de valoración objetiva se tomó el aprendizaje realizado por los vendedores a los cuales impartieran sus enseñanzas los monitores. El aprendizaje se mediría comparando las respuestas a un test de conocimientos antes y después de. los respectivos cursos. Se fijó como válido un índice de superación de 30 puntos (en términos de porcentaje). Dicho mínimo fue superado en todos los casos. Por lo tanto, se estableció que los monitores estaban desarrollando su labor con efectividad.
El promedio de los resultados obtenidos por cada monitor en sus diferentes grupos se detalla en el siguiente cuadro:
El nivel de superación está calculado según
esta fórmula: 
Parece necesario analizar detenidamente la disparidad de resultados que Se observa. ¿En qué medida las diferencias se deben a la actuación de los monitores?
Un primer estudio de los resultados correspondientes a cada grupo muestra una cierta relación entre éstos y el tamaño del centro de trabajo, medido en términos de volumen de plantilla. Ahora bien, sucede que los centros más grandes suelen tener una plantilla con una edad promedio más alta. Siguiendo este razonamiento, hemos llegado a establecer una correlación entre los resultados obtenidos y la edad de los asistentes, que oscila entre 0,66 y 0,92, según los grupos.
Dos hipótesis permitirían una explicación satisfactoria de este fenómeno:
- los individuos más jóvenes poseen un mayor nivel cultural y/o una mayor motivación o capacidad para el aprendizaje;
- al impartirse el curso después de la jornada de trabajo, los individuos de más edad están más fatigados y presentan mayor labilidad de atención, etcétera.
Se observan excepciones muy claras a esta regla en casos concretos en que han incidido fuertes dificultades de tipo organizativo, o, por el contrario, existía una fuerte motivación por causas específicas del grupo, aunque no identificadas.
Hemos procedido a un análisis factorial de varianza y covarianza al que hemos incorporado las siguientes variables: niveles inicial y final de conocimientos, edad, tamaño del centro, puntualidad, monitores y presencia o ausencia de dificultades organizativas. De esta forma, aparece un factor común al rendimiento de todos los grupos con un peso del 80% (r = 0,89). Entre los factores que explican las diferencias, el de mayor peso, como queda ya dicho, es la edad, y el de menor peso, con un valor del 5 %, el correspondiente a los monitores.
Nos parece que el valor fundamental de esta experiencia reside en la posibilidad que se establece de introducir como factor de cambio en una organización un tipo de conducta no condicionada por los modelos vigentes en dicha organización.