ARTICULOS
Resumen Comentario genérico del concepto de clima
Clima organizacional como un concepto científico
La génesis del clima organizacional
Este Trabajo pretende ser una revisión bibliográfica del estado de la cuestión del tema "clima organizacional". Tras contraponer la interpretación habitual y la científica del concepto de clima, se realzan los dos modelos que parecen subyacer a las investigaciones en curso: el realista frente al fenomenológico. Igualmente se pasan revista a los distintos métodos de investigación que se han seguido. Se analiza cómo se genera el clima en las organizaciones, las consecuencias que se derivan para la misma de los distintos climas y subclimas, procediendo a enfatizar la conveniencia de distinguir entre clima global y clima parcial. Se concluye el artículo entrando a discutir la importancia y vigencia que aún detenta este concepto en la investigación e intervención profesional en el ámbito de la psicología del trabajo y de las organizaciones.
This is a survey of the state of research on the concept or organizational climate. A comparison is worked out between the common and scientific concept. Two models are underlined: the realistic and the phenomenological, since both point-to a different theoretical framework and methodological approaches. The genesis and consequences of organizational climate are analysed as well as the conceptual and empirical distintion between whole climate and subclimates in organizations. Finally the meaning and relevance of this concept is contrasted with some other viewpoints in work and organizational psychology.
"Clima" es uno de los muchos conceptos que, en el uso cotidiano, detenta dos connotaciones diferenciadas que se traslocan mutuamente. El sentido original es de corte meteorológico; el nuevo, en sentido metafórico o figurado es psicosocial. No obstante, los textos y manuales de consulta, tales como diccionarios o enciclopedias, suelen circunscribirse casi exclusivamente a la connotación meteorológica.
En su sentido meteorológico el clima es un conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del "tiempo que hace", lo cual no da mucho de sí, sino de las peculiaridades del "tiempo que predomina" en una zona o lugar.
El hecho de que el concepto de clima haya sido trasladado a la esfera social, resultando ser una metáfora de las condiciones psicológicas que prevalecen en una "región" social, es, por si mismo, un fenómeno lingüístico interesante. Con ello se da a entender que las vivencias de las gentes en un entorno social dan lugar a una idea genérica que se mantiene; de suerte que, en una "región" particular -nación, organización o grupo- se amalgaman ciertas condiciones psicosociales típicas de carácter relativamente estable. Los contenidos del concepto meteorológico se han convertido en símbolo y expresión de las condiciones que prevalecen en el entorno social. Permiten darle un sentido a tales condiciones así como hablar de ellas.
Hace relativamente poco un diario sueco publicó una serie de artículos en torno al tema del "clima laboral". El título genérico de la serie fue "lo que está en el aire". Dicho título sugiere que el clima, con ese sentido, es algo que se puede aplicar a una región entera, a un espacio entero, pues es un fenómeno duradero. B.A. Vedin, en el libro "Clima de Innovación en Suecia" (1982) definió, con cierta hilaridad el clima como "estados de humor, valores, actitudes y otros fenómenos invisibles que influyen en niños, banqueros, gerentes y demás". La importancia del clima social radica en que influye en nosotros, en nuestra conducta y en nuestros sentimientos, al igual que el clima meteorológico. Resulta frecuente leer en los periódicos términos y expresiones tales como "el clima político", "clima del equipo", "el clima cultural del país", "el clima electoral", "clima económico", etc. Cuando la gente alude a su medio laboral, la palabra clima es una de las más frecuentemente nombradas.
Así pues, el concepto de clima, en la medida en que designa las condiciones psicosociales, propicia extrapolaciones no científicas en áreas de interés aplicado. Su uso asiduo en el lenguaje diario permite entrever que apunta a algo que es importante para las personas en nuestra sociedad y en nuestra época.
No es, pues, sorprendente que los investigadores de las ciencias sociales y del comportamiento le hayan prestado creciente atención al concepto. Sobre todo quienes investigan en las organizaciones se han mostrado interesados, de suerte que "el clima organizacional" ha pasado a ser un tema de estudio bastante afianzado en los últimos años. Esto no quiere decir, sin embargo, que su elaboración teórica se encuentre en una etapa madura o que se haya llegado a un acuerdo conceptual y metodológico afín al cosechado en temas como el de la satisfacción laboral. No es éste el caso como se verá a continuación.
Aproximadamente en los últimos veinte años ha habido al menos una docena de estudios en inglés a nivel teórico y de investigación en el campo de clima organizacional. Los más citados son: Forehand & Gilmer, 1964; Campbell, Dunette, Lawler & Weick, 1970; Hellriegel & Slocum, 1974; James & Jones, 1974; Schneider, 1975; Payne & Pugh, 1976; Powell & Butterfield, 1978; Woodman & King, 1978; y Schneider & Reichers, 1983. Un estudio noruego fue publicado por Baklien en la revista Nordisk Psykoloi (1983). Esto demuestra el gran desarrollo investigador y teórico que hay en este área.
Hay dos aproximaciones teóricas distintas al concepto de clima organizacional: una realista y objetiva, otra fenomenológica. Naturalmente las diferencias en la conceptualización tienen su origen en puntos de vista ontológicos diferenciados entre los investigadores.
En un artículo frecuentemente citado, Guion (1973) cuestiona el valor de la aproximación fenomenológica, que ha resultado en una reiteración de la investigación ya realizada sobre la satisfacción en el trabajo. Naylor, Pritchard e Ilgen (1980) tienden a aceptar la perspectiva fenomenológica: "El nivel más fundamental de aproximación al clima es en términos de las atribuciones generalizadas que un individuo hace de su entorno".
Desde el punto de vista realista el clima existe como una realidad en la organización, que puede ser observada por nuestros sentidos y estudiada de varias maneras. Por ejemplo, puede haber diferentes grados de cordialidad, confianza y apertura entre los miembros de una organización; hay cierto grado de compromiso y motivación que caracterizan el modo en que la mayoría de los miembros de la organización se comportan en el trabajo; hay una cierta medida de toma de riesgo en sus conductas, etc. El clima es un atributo de la organización que existe independientemente de las percepciones y apercepciones de sus miembros. De acuerdo con esta postura el clima organizacional puede ser estudiado por otros métodos tales como preguntando a los miembros de la organización y mediante observación conductual realizada por un observador externo.
Forehand y Gilmer (1964) dan una definición frecuentemente citada: "el conjunto de características que describen una organización y que a) la distinguen de otras organizaciones, b) son relativamente perdurables en el tiempo y que c) influyen en la conducta de los miembros de la organización".
Esta definición ha sido fuertemente criticada por algunos autores, que la consideran demasiado general y que no distingue clima de otras variables organizacionales como la estructura, los productos y la tecnología.
Campbell y col. (1970) definen el clima organizacional como "un conjunto de atributos específicos de una organización en particular que puede ser inducido por el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno. Para el miembro en particular dentro de la organización, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y expectativas que describen la organización en términos de características estáticas (tal como grado de autonomía) y las contingencias conducta-consecuencia y consecuencia-consecuencia".
James y Jones (1974) señalan que los autores de esta definición se refieren al clima como una variable situacional, mientras que para ellos las percepciones de los individuos de las organizaciones son el elemento crítico de conducta.
Es imposible encuadrar claramente dentro de esta categoría las formulaciones teóricas de Friedlander y Margulies (1969). En ciertos pasajes se expresan en los siguientes términos: "El clima es hipotetizado como un determinante situacional primario de la satisfacción laboral..." En otros señalan: "Si nos enfrentamos a un concepto de clima más abstracto e impersonal (prescindiendo de lo que la gente ve) sería menos difícil. Estamos basando nuestra discusión en la inferencia de que el clima organizacional es una propiedad relativamente estable ......
Payne (1971) formuló una definición de clima organizacional que es típica del desarrollo posterior de esta tradición: "Un concepto molar que refleja el contenido y fuerza de los valores, normas, actitudes, conductas y sentimientos predominantes de los miembros de un sistema social que pueden ser operativizados a través de sus percepciones y observaciones y otros medios objetivos". Considera el clima organizacional como un concepto ecológico.
Payne y Pugh (1976) formularon la definición, o más bien la explicación de la siguiente manera: "El clima describe los procesos comportamentales característicos en un sistema social de forma puntual. Estos procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros".
La definición de Ekvall (1983) se relaciona con las dos anteriores, pero introduce ciertas restricciones: "... (El clima organizacional es como un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización. El clima se ha originado, desarrollado y continúa haciéndolo en las sucesivas interacciones entre los individuos (personalidades) y el entorno de la organización)".
Cada miembro de la organización percibe el clima y lo describe en función de sus propias percepciones. Es posible estudiar el clima en función de estas percepciones individuales, que no es lo mismo decir que el clima sean las percepciones. El clima puede ser igualmente estudiado con observaciones hechas por jueces externos, y debe ser considerado como una realidad organizacional, como lo son las jerarquías informales o las normas de grupo.
Nuestra definición de clima organizacional es más delimitada que la de Payne. Dentro del marco del sistema social distingue el clima de otros tres conceptos: cultura organizacional (valores y creencias básicos), estructura social y relaciones laborales".
Desde la perspectiva fenomenológica el concepto de clima organizacional se entiende como una estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional común a los miembros. El individuo interpreta los acontecimientos para hacerlos comprensibles, y crea un "mapa cognitivo" que le ayuda a situar o localizar lo que ve y oye, dotándole de significado. Al interactuar los miembros de la organización entre sí se produce un intercambio de experiencias y apercepciones, y los mapas cognitivos personales se comparan y son modificados, dando lugar a formas comunes de percibir y de interpretar lo que ocurre dentro de la organización. De acuerdo con esta aproximación teórica, el clima organizacional consiste en apercepciones comunes que se desarrollan a lo largo del tiempo y de las situaciones.
En la perspectiva fenomenológica destaca Schneider, que publicó un artículo en 1975 en la revista Personnel Psychology, y otro en 1983 con Reichers. La definición de clima que propone en 1975 es: " Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente molares en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. A través de éstos un sistema puede crear varios climas. La gente percibe climas diferentes porque las percepciones molares funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema".
Los debates entre los defensores de ambas escuelas han sido numerosos. Las críticas al punto de vista realista son empíricas y metodológicas más que conceptuales. James y Jones '(1974) postulan que la investigación empírica de esta índole no ha logrado delimitar adecuadamente el concepto con vistas a su operativización. Los investigadores han medido y realizado un ranking de variables para conceptos previamente establecidos. Por ejemplo: al formalizar la estructura o los procesos gerenciales. Las definiciones operativas de clima han sido demasiado latas, puesto que el concepto de clima no es más que un acúmulo de términos semánticos. Incluso autores defensores del punto de vista realista, como son Payne y Pugh, consideran que la investigación en este área está llena de ambigüedad: "Algunas dimensiones del clima podrían haber sido tratadas como variables estructurales" (Payne y Pugh, 1976).
Pero esta clase de críticas no atacan la aproximación conceptual como tal, la idea de que hay una realidad ecológica-psicológica que puede ser observada en la organización.
El punto de vista fenomenológico fue más atacado a principios de los 70. Johannesson (1973) expuso objeciones metodológicas: los estudios de clima basados en las percepciones no han aportado más información nueva de la que proporcionaron los estudios sobre la satisfacción laboral. Esto es por dos motivos: (1) en las investigaciones sobre clima se han tomado variables de los instrumentos para medir la satisfacción, en lugar de elaborar opciones específicas de las dimensiones de clima. (2) las descripciones que los miembros de la organización tenían que hacer sobre la situación en la organización estaban contaminadas por sus sentimientos y actitudes hacia la organización y la situación de trabajo, lo que en definitiva viene a ser la satisfacción laboral.
Guion (1973), siguiendo la crítica de Johannesson, señala que el concepto de clima es importante dentro de la teoría organizacional pero es confuso, ya que considera que los investigadores no han dejado claro si se refieren al clima como un atributo individual u organizacional.
Schneider & Snyder (1975) contestaron a esta crítica: la confusión en la investigación sobre clima no está directamente relacionada con las definiciones, sino con el nivel de análisis.
Los estudios en los que Guion basó sus objeciones son aquellos en los que la persona individual constituye la unidad de análisis. Las correlaciones entre las medidas de clima y las medidas de satisfacción laboral eran estimadas a nivel individual; las descripciones de clima no eran añadidas a las descripciones de la organización. El nivel adecuado de análisis en los estudios de clima debe ser el organizacional.
James & Jones (1974) enfatizan la distinción entre clima como atributo organizacional y como característica individual, designando al primero "clima organizacional" incluiría los valores promediados de las percepciones y descripciones de los miembros de la organización. El segundo es el "clima psicológico": se utilizaría en los estudios donde las descripciones individuales son recogidas y usadas como unidades de análisis, sin ningún intento de derivar en una medida organizacional.
Esta simplificación de los conceptos fue muy útil, clarificando los contenidos y posiciones adoptados previamente. También generó una nueva línea de investigación, en la que los investigadores se ocuparan en lo que ha sido llamado "discrepancia climática". Se asume que la diferencia entre las percepciones y descripciones del clima que tienen los individuos por un lado, y la descripción común de todos los miembros de la organización por otro, afectan al comportamiento. En otras palabras, lo que se estudia es la diferencia entre el clima psicológico de cada individuo y el clima organizacional como un todo, y el efecto de esta diferencia sobre las actitudes, sentimientos y conductas individuales en la organización. Esta discrepancia en la percepción del clima afecta a la satisfacción y ejecución en el trabajo. Según Joyce y Slocum (1982): "El estado actual de la cuestión implica que la discrepancia climática puede relacionarse tanto con la satisfacción como con la ejecución individual en el trabajo. La discrepancia climática representa la diferencia entre la media o clima organizacional y el clima psicológico de los individuos. Las percepciones de las discrepancias climáticas pueden representar las consecuencias de un proceso de comparación social ...".
El concepto de clima psicológico está más próximo al concepto de satisfacción laboral que al de clima organizacional, ya que tanto el clima psicológico como la satisfacción son atributos individuales, mientras que el clima organizacional es una característica del sistema social. Pero ésto no significa que los límites entre clima psicológico y satisfacción sean diáfanos. El clima psicológico se refiere a la percepción y descripción que un individuo hace de una situación organizacional, mientras que la satisfacción laboral se define como su reacción afectiva a ésta, sus actitudes y sentimientos sobre su trabajo y su situación laboral. Las descripciones de clima no tienen carácter valorativo sobre las condiciones en la organización y se basan en las percepciones del individuo. La satisfacción se refiere a experiencias emocionales de la situación laboral, y se estudia en términos de actitudes a tareas y otros elementos en la situación laboral. Los investigadores en este ámbito parecen aceptar tal distinción ya que es plausible, desde el punto de vista teórico y empírico, pedirle a alguien que describa el clima en su lugar de trabajo y luego que exprese su valoración afectiva de este mismo clima.
¿Cómo influye el clima organizacional en las actitudes, sentimientos y comportamiento de la gente en el trabajo? Desde la perspectiva realista cada individuo experimenta y reacciona a los elementos ecológicos-psicológicos que existen en la organización. Por ejemplo, las personas tienen cierta tendencia a tomar riesgos y cada una está influida por ello y puede aumentar su tendencia a tomar riesgos o intentar que los otros sean más cautelosos. En este sentido, el clima afecta a los procesos psicológicos y organizacionales como son la toma de decisiones, comunicación, resolución de conflictos y aprendizaje.
El clima fenomenológico se refiere a que el individuo, percibe una serie de estímulos discretos cotidianos como son acontecimientos, rutinas, procesos y estructuras, y forma su propia apercepción, que le ayuda a determinar su conducta individual.
Si se asume la postura realista vemos que el individuo está influido por, un clima independiente, extrínseco y circundante. De acuerdo con la aproximación fenomenológica vemos que el individuo reacciona ante una apercepción global de las condiciones situacionales. Aunque la distinción a nivel teórico está clara, a nivel aplicado los investigadores tienden a mezclarlas. Los investigadores de la tradición fenomenológica generalmente hablan de "percepción de la situación". Son congruentes con su propio marco teórico, pero a veces hablan de "percepción del clima" siendo entonces incongruentes. Los investigadores realistas a menudo utilizan el método perceptual, sin indicar explícitamente cómo estiman los resultados de sus medidas en un sentido ontológico.
La mayoría de los estudios sobre el clima organizacional han utilizado cuestionarios en los que los individuos describen el clima contestando a un gran número de preguntas, referidas a las condiciones en la organización. Las preguntas han sido muy parecidas, independientemente de que el lado del investigador sea realista o fenomenológico. Las descripciones individuales se agrupan produciendo valores de clima para toda la organización o partes de ésta.
Más importante que la distinción ontológica es el hecho de que ambas escuelas consideran el clima ecológicamente como una variable molar, así como un atributo global de la organización. El concepto de clima no se refiere al ajuste a la tarea individual o a las relaciones con otro colega, sino con toda la situación psicosocial. A pesar de sus marcos teóricos diferentes ambos enfoques consideran las percepciones y cogniciones más que las actitudes y sentimientos como mediadores en la conducta.
Metodológicamente hablando la diferencia entre ambos enfoques es más importante de lo que se ha considerado: la aproximación realista está abierta a diferentes tipos de medida, subjetiva y objetiva. El enfoque fenomenológico restringe la posibilidad de medida a los miembros de la organización y a sus percepciones. Mientras la visión realista facilita la investigación para nuevos tipos de medida y otros métodos de investigación, la fenomenológica persigue una mayor congruencia entre las descripciones individuales y nuevas formas de agrupar los datos individuales para generar medidas organizacionales.
La mayoría de las investigaciones sobre clima organizacional han estado basadas en las percepciones y descripciones dadas por los miembros de la organización, que se han unido para producir parámetros organizacionales. Los investigadores han construido cuestionarios que contienen un número considerable de aserciones sobre la vida en la organización. Los miembros de la organización deben responder a las cuestiones y señalar en una escala en qué medida creen que son válidas. El conjunto de respuestas referidas al mismo fenómeno (confianza, toma de riesgo, autonomía .... ) se transforma en puntuaciones para esas variables, y las puntuaciones de todos los miembros de la organización se combinan (por lo general mediante media aritmética) dando lugar a medidas organizacionales.
El enfoque fenomenológico no posibilita otra estrategia teórica aunque las técnicas para plantear las preguntas, realizar los análisis estadísticos y captar la percepción común puede ciertamente variar. Todos los miembros de una organización o una muestra representativa, deben participar y suministrar descripciones, ya que desde esta aproximación el clima organizacional viene dado por la percepción común o genérica.
Desde la tradición realista el individuo dentro de la organización es considerado como un observador y potencial informador del clima que prevalece más que un creador o un portador del clima en el sentido cognitivo. Significa que el investigador puede seleccionar a un número de personas dentro de la organización como sus informadores. Por ejemplo, eligiendo a aquellos que hayan mostrado una capacidad de observación y comprensión del significado del concepto de clima.
Baklien (1983) empleó a consultores externos para juzgar el clima en ocho compañías. Estos consultores habían trabajado como agentes de cambio en proyectos de DO en ellas. El acuerdo entre las descripciones de los consultores y el personal fue bueno.
Ekvall, Arvonen & Nyström (en prensa) estudiaron el clima en cuatro departamentos independientes dentro de una corporación industrial. Pidieron a personas claves dentro del personal administrativo que describieran el clima en sus divisiones, completaran y controlaran la validez de las descripciones dadas por el staff de la división. El personal del staff tenía buenas posibilidades para observar el clima en estas unidades organizacionales.
Desde un marco realista la lógica más o menos explícita que subyace a la medida del clima es la siguiente: la descripción individual del clima está determinada por tres factores: (a) el clima que realmente existe, (b) la personalidad, inteligencia y marcos de referencia personales qué afectan al modo de interpretar y juzgar lo que la persona ve y oye, y (c) las experiencias con las que el individuo ha sido capaz de enfrentarse en la organización -la dirección y extensión de los contactos que ha tenido allí. Puesto que la gente varia en función de su personalidad y experiencias en la organización (b y c), podemos asumir que las diferencias en las descripciones dependientes de ellas se anularán mutuamente, cuando las descripciones sean agrupadas para producir medidas organizacionales. La variación entre organizaciones puede asumirse que refleja las diferencias reales en el clima. Cuando se consigue un alto nivel de congruencia entre las descripciones de los miembros (éste es el propósito), significa que el clima es claramente visible, que los miembros son buenos observadores y jueces, y que la medida del clima organizacional es fiable y relevante. No se asume, desde esta línea de investigación, que las similitudes entre las descripciones dependan fundamentalmente' de la similitud entre los individuos.
Los investigadores, desde la orientación fenomenológica, también buscan una alta congruencia entre las descripciones que sean combinadas en una única medida organizacional. La lógica que subyace a la combinación de las percepciones individuales para obtener una percepción "global" es que en el curso de las interacciones los miembros de la organización crean un mapa cognitivo, que genera el clima organizacional en el sentido relevante. Schneider y Reichers (1983) escriben: "La tesis central de este artículo es que el clima emerge de las interacciones que los individuos dentro de un grupo de trabajo tienen entre sí".
Payne & Pugh (1976) distinguen entre medida subjetiva y objetiva del clima organizacional. La medida subjetiva se refiere a las percepciones y descripciones de los miembros de la organización, prescindiendo de la orientación realista o fenomenológica del investigador. Los métodos objetivos incluyen la observación conductual y la recogida de datos estadísticos sobre el staff. Las observaciones se centran en la conducta dentro de la organización, que refleja directamente el clima, como son por ejemplo la existencia de asuntos en litigio, frecuencia de quejas, participación en las actividades colectivas de ocio, profundidad de las relaciones. Los datos estadísticos proporcionan información más indirecta sobre el clima. Payne & Pugh citan algunos estudios que toman como medidas indirectas de clima el absentismo a corto plazo, rotación del staff y retrasos, y dos estudios que se centran en datos demográficos como la edad, el nivel de educación y la distribución de la inteligencia dentro del staff.
Desde el lado metodológico las medidas indirectas son fáciles de obtener y son objetivas, pero desde el lado teórico su uso es más cuestionable. Algunas de ellas son VI en relación al clima y son consideradas determinantes de éste -es el caso de la edad, educación e inteligencia del staff. Otras son VD en relación al clima, y por tanto están afectadas por éste- es el caso del absentismo a corto plazo o la rotación del staff. Es posible usar estas medidas como indicadores indirectos del clima, y de hecho covarían con las medidas directas, pero de forma muy limitada, ya que hay otras VD y VI actuando. Si buscamos claridad teórica en nuestro rastreo de la realidad, es aconsejable que los conceptos permanezcan en el modelo mental. Otra cosa distinta es si estamos interesados en la predicción mecánica, como por ejemplo utilizar tests psicológicos de selección y clasificación sin que sea necesario una comprensión más profunda.
Utilizando el absentismo a corto plazo y la rotación de staff como medida del clima se hace especialmente evidente el riesgo de confusión, ya que la satisfacción laboral covaría consistentemente con estas variables estadísticas en particular. La critica a la investigación de clima realizada por Johannesson y Guion, considerando ésta como una simple repetición de la investigación sobre satisfacción laboral, se hace más convincente.
El clima organizacional surge en la confrontación entre la situación individual y la organizacional. El individuo reacciona con su conducta, sentimientos y actitudes a las rutinas, reglas, estrategias, política y entorno físico de la organización, creando el clima en el sentido realista. Pero también tenemos que considerar las personas en sí mismas como parte de la situación organizacional, ya que el individuo A es un factor en el entorno de B, y viceversa. La interacción entre los miembros de la organización es una parte importante del clima. Fenomenológicamente hablando, el clima está constituido por las apercepciones que el individuo tiene de estas condiciones y factores y eventos dentro de la organización, por la forma en que el individuo les dota de significado.
Schneider & Reichers (1983) se refieren a "las prácticas, procedimientos y acontecimientos" como las condiciones mediante las cuales el individuo observa e interpreta en términos de clima. Campbell y col. (1970) consideran que el clima se deriva del "modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno". Pritchard & Karasick (1973) dicen que "e1 clima es el resultado de Ia conducta y política de los miembros de la organización, especialmente la Alta Dirección".
Payne & Pugh (1976) desarrollan un modelo con variables estructurales como principales determinantes del clima. Por ejemplo, la "estructura de actividades según el rol", el "sistema de autoridad", el "sistema de status" y la "configuración de roles en la estructura". Las relaciones de éstas con el clima eran bajas e incluso contradictorias, aunque hay dos que destacan con una correlación más consistente, denominadas descentralización y tamaño de la organización: "Este apartado ha sugerido una relación bastante clara entre la descentralización percibida y las características del clima como la cohesión, cordialidad, consideración, apoyo y apertura al conflicto".
"El tamaño se ha relacionado más persistentemente con diferentes variables que describen el clima que con cualquier otra variable estructural".
Un inconveniente formal de este modelo es que la posición del individuo no aparece clara, ya que éste se limita a describir el clima, como una persona cuyas necesidades y personalidad afectan a la medida, desviándola del clima "verdadero". Pero de hecho se asigna al individuo un papel más activo en el clima y en el modo como éste se desarrolla. "Las fuentes de energía equivalentes del sistema social son las personas que a la vez crean y forman parte de éste". Otro inconveniente es que no especifica el rol del líder: ¿Es parte del clima? ¿O está incluido dentro de las variables estructurales?.
Un modelo exhaustivo de la etiología del clima organizacional debe ser necesariamente complejo, ya qué incluye muchas y diferentes clases de variables, que interaccionan entre sí influyendo en el clima. Por ejemplo, un grado equivalente de descentralización puede generar diferentes climas en dos organizaciones al no ser la edad de los trabajadores la misma. Es necesario clarificar el rol de los individuos en el modelo. Hay factores externos, como la tecnología, el mercado, los activos, la propiedad de la empresa.... que influyen modificando la relación entre otras variables y el clima. También hay que incluir en el modelo el liderazgo estratégico y personal.
La relación entre los valores básicos y creencias por un lado y el clima por el otro debería ser también objeto de estudio teórico y empírico. Payne & Pugh (1976) los ven como una parte del concepto de clima. "Estos procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros". Pritchard & Karasick (1973) por otra parte, parecen considerar los valores como un determinante del clima: "Dos organizaciones que tienen orientaciones de valor ampliamente divergentes se esperará que tengan diferentes climas organizacionales".
El impacto del liderazgo en el clima organizacional ha sido considerado al menos en varios estudios experimentales, con lo cual los diferentes estilos de dirección han sido introducidos en unidades de trabajo artificiales o reales (Lewin, Lippit & White, 1939; Litwin & Stringer, 1968). Muchos investigadores han tratado el estilo de dirección como una parte del concepto de clima. Dimensiones como "rigidez de supervisión", "distancia psicológica del líder", "dirección de empleados" y términos descriptivos similares de líder se incluyen en algunos de los cuestionarios de medida de clima más frecuentemente utilizados. Sin embargo, este procedimiento es criticado. James & Jones (1974) señalan que la "rigidez de supervisión" es una "variable de proceso del líder", y debería ser tratada como tal; no se añade nada al incluirla dentro del concepto de clima. Otra objeción más fuerte es que el jefe y el tipo de liderazgo afectan al clima organizacional como un todo, en todos sus aspectos y dimensiones. No es posible considerar el estilo de dirección como una dimensión ordinaria de clima junto con otras como confianza, desafíos, toma de riesgos, humor, libertad. El liderazgo afecta a todos estos aspectos de clima. Ekvall & Arvonen (1984) estudiaron la relación entre estilos de dirección y clima organizacional, tratando al primero como VI y el clima como VD. Los jefes de 25 unidades en una gran corporación debían describir su propio estilo de dirección en varios aspectos, y sus subordinados describían el clima dentro de la unidad. Ambas medidas se realizaban por separado. (En muchos estudios los subordinados han descrito el clima y los estilos de dirección). El resultado sugiere que alrededor del 65% de las diferencias en el clima entre las 25 unidades están relacionadas con la conducta del directivo, con su estilo de liderazgo. Pero no se puede pretender que el total de esta varianza pueda ser explicado diciendo que la dirección determina el clima. Hay fuerzas que inciden en dirección opuesta, como el hecho de que el directivo modifica su comportamiento en función del clima. El hecho de que el estilo de liderazgo cree un impacto definitivo en el clima no puede ser negado, al menos en esta investigación.
Los investigadores en la tradición fenomenológica, al buscar la etiología del clima tienden a concentrarse en las interacciones entre los miembros de la organización que generan una apercepción común del clima (Schneider y Reichers, 1983). Ellos no discuten el tipo de acontecimientos y procedimientos y procesos que los individuos observan e interpretan. Esto puede ser una limitación teórica ya que los investigadores no tienen en cuenta la situación organizacional en que ocurren las interacciones.
El clima afecta a los procesos organizacionales y psicológicos como comunicación, toma de decisión, solución de problemas, tratamiento de los conflictos, aprendizaje y motivación, y por tanto influye en la eficiencia y productividad de la organización, en su habilidad para innovar y en la satisfacción laboral y en el bienestar de que gozan sus miembros. El clima afecta como un todo al miembro de la organización, a través de la atmósfera psicológica general, que es relativamente estable en el tiempo. No son acontecimientos aislados los que producen una influencia prolongada en el comportamiento y sentimientos; es la exposición diaria a una atmósfera psicológica particular. Podemos hacer una comparación meteorológica: en vacaciones un día nublado origina quejas, pero no incide en los efectos positivos para nuestros cuerpos y mentes de otro día soleado. Por su efecto prolongado el concepto de clima es de interés e importancia para comprender la vida organizacional.
En un estudio experimental reseñado en Hellriegel & Slocum (1974) Fredriksson encontró que los empleados usaban diferentes métodos de trabajo bajo distintas condiciones climáticas. Cuando el clima favorece la libertad, los gerentes tienden a trabajar en contacto más directo con sus trabajadores, mientras que en un clima más restrictivo tienden a proceder a través de los canal es formales de la organización. Esto es un ejemplo evidente de la forma en que el clima afecta a los procesos organizacionales.
Al estudiar las consecuencias del clima, considerándolo como VI, se han seguido dos líneas principales. En una, el análisis se localiza a nivel organizacional, y el clima organizacional (generalmente el valor medio de las descripciones de los miembros) es comparado con la evaluación de la organización global -por ejemplo productividad, resultados de ventas, o satisfacción laboral. En el segundo caso, el análisis es a nivel individual, y la descripción de clima del individuo se compara con su ejecución y satisfacción laboral. Se dan los resultados como coeficientes de correlación, basados en los valores de todos los empleados en las dos variables.
Es importante mantener ambos tipos de análisis por separado para labrarse una opinión del estado de la investigación en este campo. Gran parte de la confusión en lo que respecta al concepto de clima organizacional y de su importancia está en la capacidad del lector para mantener en mente esta diferencia al abordar el tema.
Pritchard & Karasick (1973) comparan dos compañías, una dinámica y orientada a la ejecución (rendimiento) y otra conservadora y estática. Encontraron diferencias significativas -valores medios de las evaluaciones climáticas de los directivos- entre las compañías en 5 de 7 escalas. Era un análisis a nivel organizacional, pero también hacían un análisis a nivel individual, donde las evaluaciones de clima de cada directivo se comparaban con su satisfacción laboral y rendimiento personal. Se encontraron correlaciones mucho más elevadas entre clima y satisfacción laboral que entre clima y rendimiento. La conclusión de que el clima influye más en la satisfacción que en el rendimiento sería arriesgada, ya que en este estudio las evaluaciones del clima y de la satisfacción fueron hechas por los mismos directivos, mientras que las evaluaciones de rendimiento las realizó un consultor después de entrevistas con los superiores de los directivos y de un informe de los resultados de producción. En la correlación entre clima y satisfacción hay un efecto metodológico común, que no influye en la correlación entre clima y medida del rendimiento.
Abbey & Dickson (1983) estudiaron los departamentos R & D (investigación y desarrollo) de 8 compañías de la industria electrónica en USA. Compararon el clima en esos departamentos, medido como el promedio de las descripciones dadas por los investigadores, con una evaluación de la innovación de la compañía. Esta última evaluación fue realizada por los directivos de R & D basándose en una lista de innovaciones reconocidas en el área de semiconductores. Los directivos decían si sus compañías habían iniciado yla adoptado las innovaciones relevantes. Las correlaciones eran calculadas entre el lugar que la compañía ocupó dentro de un número de dimensiones de clima y el grado de innovación. Realizaron un análisis a nivel organizacional y encontraron correlaciones significativas entre dos variables de clima e innovación, denominadas toma de riesgo/flexibilidad (la disposición a probar nuevos métodos y experimentar) y énfasis sobre el rendimiento en los sistemas de recompensa (recompensa ligada al riesgo y al rendimiento sin depender de las relaciones y contactos). Otras dimensiones de clima que mostraron una correlación positiva, aunque débil, fueron: libertad, apoyo psicológico (reconocimiento y sentido de comunidad) y ambición en el desempeño.
Ekvall, Nyström & Waldenström-Lindblad (1983) compararon 3 pequeñas compañías entre sí, y sus departamentos R & D con los departamentos R & D de otras 5 compañías. En las 3 compañías se estudió el clima a nivel del grupo de dirección, excluyendo al presidente; daban una descripción del clima que era agrupada con el resto de las descripciones obteniendo una medida común de clima en diferentes dimensiones. Una compañía tenía éxito y era innovadora, otra tenía éxito sin ser innovadora y la tercera había tenido dificultades de supervivencia en los últimos años y estaba estancada. El clima variaba mucho entre las 3 compañías. La compañía innovadora se caracterizaba por tensión, dinamismo, stress y aceptación de retos. El clima en la compañía no innovadora pero con éxito mostraba signos de apertura y confianza, ausencia de conflicto, apoyo a las ideas de los miembros, libertad, sosiego en el ritmo de trabajo y fuerte sentido del reto. En la compañía estancada el apoyo a las ideas y el dinamismo eran bajos. Había mucho menos sentido del reto que en las otras dos compañías.
La comparación entre el departamento R & D en la compañía innovadora y departamentos similares en las otras cinco compañías arrojaron resultados claros en las escalas de clima. El departamento R & D en la compañía innovadora empleó 40 ingenieros, que rellenaron el cuestionario de clima, y los datos se agruparan para obtener medidas organizaciones por departamento. Este departamento R & D ha tenido éxito en el desarrollo de productos, lo que generó una rápida expansión, dando lugar a gran publicidad en los medios de comunicación de masas. Las 5 compañías cuyos departamentos R & D se comparaban pueden ser consideradas como "corrientes" en términos de innovación y éxito. Ninguna fue tan importante como la primera compañía. El departamento R & D innovador tenía valores de clima más elevados que los otros 5 en reto, apoyo de ideas, libertad y dinamismo. El departamento innovador presenta mayor tensión que los otros 5, pero uno de éstos mostró un nivel ligeramente más alto. Sin embargo, en las dimensiones "libertad en el trabajo" o "libertad de tiempo de trabajo" el departamento innovador puntuó más bajo que las otras 5 compañías.
- Ekvall, Arvonen & Waldenström-Lindblad (1983) estudiaron el clima organizacional en dos divisiones de una gran corporación sueca. Una de las divisiones era muy innovadora y exitosa, mientras que la otra estaba estancada y era incapaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Las medidas de clima eran los valores medios de la evaluación del trabajo. La división con éxito obtuvo valores significativamente más altos en dimensiones climáticas como reto, apoyo de ideas, libertad y dinamismo. El valor era también elevado en confianza/apertura, pero no significativamente. El grado de tensión era inferior en la división con éxito, pero la diferencia no era destacable.
Los estudios de este tipo tienen un valor limitado, ya que no sé puede establecer relación de causalidad al ser meramente descriptivos. No podemos estar seguros si las diferencias en clima entre dos organizaciones contribuyen a las diferencias en su éxito o viceversa: el éxito o el fracaso crean el clima. Probablemente hay fuerzas empujando en ambas direcciones, pero en los estudios descriptivos de esta clase no es posible concluir cómo son las cosas. Por esta razón necesitamos completarlos con proyectos de investigación experimentales y longitudinales, en los que el cambio en el clima puede ser estudiado a lo largo del tiempo.
Hay varios estudios experimentales, siendo el de Litwin & Stringer (1968) el más frecuentemente discutido. Construyeron tres compañías artificiales con propósitos experimentales, y crearon 3 clases diferentes de clima en éstas, variando el estilo de dirección. El resultado era 3 climas que producían resultados diferentes en términos de satisfacción laboral, innovación y productividad.
Otra investigación fue llevada a cabo por Marrow, Bower y Seashore (1967). Era un proyecto de investigación, un experimento de la vida real, donde el clima fue modificado por medio del liderazgo, tecnología, programas de entrenamiento y sistemas de recompensa. El cambio de clima fue acompañado de un aumento de productividad y disminución de la rotación del staff.
El DO ha estudiado climas de gran apertura y covarianza por sus efectos en la satisfacción laboral y productividad. Existen resultados ambiguos.
En experimentos e investigaciones de este tipo, el clima se considera como una variable intermedia o moduladora (Likert, 1967). Los cambios se efectúan en la VI -tales como liderazgo, sistemas de recompensa o estructura organizacional- y son medidos los efectos en la forma de productividad, satisfacción laboral, rotación del personal, innovaciones, etc. El clima es como un atributo organizacional que afecta a esta serie causal, como algo que determinó los efectos de los cambios impuestos.
El gran problema teórico y metodológico aquí es la dificultad de verificar la importancia del clima como una variable moduladora. ¿Cómo puede probarse que si un cambio en el estilo de dirección genera un aumento de la productividad, este efecto es reforzado o inhibido por la influencia del clima organizacional?. No hay estudios definitivos ni estrategia investigadora. El método estadístico de "análisis de senderos" quizás sea fructífero. Numerosos estudios evaluativos han mostrado que el entrenamiento de directivos y los programas educativos a nivel medio y bajo no son eficaces, a no ser que el clima como un todo sea favorable al cambio. Los círculos de calidad no darán resultado si el clima es de desconfianza y de tensión entre los diferentes grupos en la compañía. Sabemos todo ésto por la práctica más que por conocimientos sistemáticamente adquiridos. Hasta ahora los estudios no han mostrado claramente el papel modulador del clima en la vida o en las organizaciones. Hellriegel y Slocum (1974) afirman que varios estudios indican la existencia de una relación entre el clima y la satisfacción laboral. Citan estudios basados a nivel individual y otros a nivel organizacional. También encontraron estudios donde hay relación significativa entre clima y rendimiento. Pero éstas relaciones son menos fáciles de interpretar y menos convincentes que las de satisfacción laboral.
La definición meteorológica de clima indica las condiciones climáticas que prevalecen en una región. ¿Cuál es la región en el caso del clima psicológico? ¿Incluye toda la compañía, aún cuando ésta esté geográficamente dispersa? ¿Es una parte localmente definida de la compañía? ¿Es una unidad funcional ¿Es un nivel en la pirámide corporativa? Estas cuestiones son frecuentemente discutidas.
Algunos investigadores han presentado resultados que sugieren que el clima debería ser considerado como un atributo de toda la compañía y el concepto de clima organizacional estaría referido a características comunes al sistema global. Otros investigadores han demostrado diferencias entre departamentos o niveles; sostienen que si queremos comprender el comportamiento de o en las organizaciones, estudiaremos el clima preferentemente en subsistemas.
Pritchard y Karasick (1973) encontraron diferencias entre las oficinas regionales de una compañía en 5 de las 11 dimensiones de clima. Su hipótesis fue que el entorno local, así como la política corporativa y las rutinas afectan al clima. La hipótesis fue confirmada ya que algunas dimensiones presentaban diferencias y otras no. Los investigadores asumieron que los aspectos del clima son en gran parte dependientes del comportamiento del directivo y tienden a variar entre los subsistemas. Esta afirmación fue parcialmente confirmada en tres escalas de clima, que produjeron diferencias entre las oficinas regionales.
Payne y Mansfield (1973) estudiaron el clima en 14 organizaciones diferentes. Encontraron que el clima varió entre los niveles jerárquicos en 15 de las 20 dimensiones medidas. Las personas con un nivel más alto describieron el clima como menos autoritario, más amistoso, más estimulante y más propenso hacia la innovación que las personas con niveles más bajos.
Un estudio frecuentemente citado en discusiones de clima global versus subclima es el de Drexler (1977). Encontró mayores diferencias en clima entre la organización total que entre las subunidades, pero encontró una clara variabilidad entre departamentos:
"La variabilidad del clima se puede atribuir más a las organizaciones que a las subunidades organizacionales, pero deben considerarse las diferencias entre las subunidades".
En las conclusiones de este estudio es importante considerar la definición de clima de Drexler, y su instrumento de medida, así como las instrucciones dadas a los participantes. El artículo no ofrece una definición formal, pero la siguiente frase revela una definición operativa: "... los datos usados fueron descriptivos de las condiciones y procedimientos específicos de la organización..." El instrumento de medida constaba de partes del "Survey of Organizations" desarrollado por el instituto para la investigación social de la Universidad de Michigan. Este cuestionario no es sólo un instrumento de medida de clima. Las preguntas se refieren a políticas, procedimientos y rutinas y son además aplicables a toda la organización. El sujeto es incitado a pensar sobre las condiciones en la compañía como un todo o en una unidad independiente en particular, por ejemplo, la división, la planta o la región a la que pertenece. De este modo es probablemente casi inevitable que la variabilidad entre los sistemas totales sea mayor que la variación entre los subsistemas dentro de cada sistema total. No es aconsejable transferir los resultados de este estudio a la definición de clima que considera las relaciones, sentimientos y actitudes obtenidas en una unidad organizacional más que concentrándose en la política dada por la corporación directiva.
Johnston (1976) estudió una compañía joven con un staff con formación académica. La Compañía fue una consultora y un instituto de investigación que creció rápidamente. En el estudio los empleados fueron 180, tres años antes eran sólo doce. Johnston encontró que había dos climas muy diferentes en la compañía. La primera generación de empleados, que había estado involucrada en la expansión de la compañía lo percibía y describía como informal, con atmósfera flexible, carente de autoritarismos. Pero la segunda generación lo describía como formalista, autoritario y con un clima orientado hacia la eficiencia.
La explicación de estas diferencias fue que la primera generación seguía funcionando de acuerdo con la estructura informal que había predominado cuando la compañía era pequeña. Prácticamente no se daban cuenta de que la compañía se habla hecho más formal y más rutinaria al crecer. Los empleados más recientes no tuvieron acceso al sistema informal. Para ellos el clima fue determinado por el crecimiento burocrático, por la estructura de autoridad y por el énfasis en la eficiencia.
Este estudio muestra que pueden existir diferentes climas bajo el mismo techo -climas referentes a los grupos de personas y no a las unidades organizacionales o funciones o niveles en la jerarquía.
Un articulo de Joyce y Slocum (1984) interesa por la conexión con los resultados aportados, por Johnston. Ellos introducen el concepto de "clima colectivo". Se refieren a las percepciones climáticas que son comunes a un grupo de individuos en una organización, independientemente de si la gente forma una unidad, tal como se entiende en la organización formal. En lugar de añadir las descripciones de clima de los individuos pertenecientes a la misma unidad o función, comienzan desde las propias descripciones de clima. Los individuos cuyas descripciones son similares llegan a constituir un clima colectivo. Los autores sostienen que el clima colectivo se relaciona tanto con ejecución como con satisfacción laboral. Su artículo discute la génesis del clima colectivo. Intervienen factores individuales y situacionales.
En dos de las tres factorías estudiadas, se encontró que el clima de afiliación se relacionaba con factores externos tales como localización, asociación funcional y estilo de dirección del jefe, pero no con factores individuales. En la tercera compañía, sólo los factores individuales parecieron determinar el clima: edad, tiempo en el puesto, experiencia profesional.
Este método inverso de suma de descripciones individuales y obtención de una medida de clima organizacional tiene la ventaja de proveer otra gama de oportunidades para estudiar la etiología del clima en diferentes tipos de organización. Joyce y Slocum han hecho posible el esclarecimiento de la covariación entre el clima y otras variables. Investigaron lo que los miembros en el clima colectivo tienen en común en cuanto a características individuales y situacionales. El análisis debe proseguir paso a paso a mayor profundidad. Si, por ejemplo, el tiempo empleado en la compañía prueba ser la única variable generadora de clima colectivo, queda por describir la situación organizacional en la que tal variable individual puede ser decisiva, mientras otras variaciones no son significativas. También queda por descubrir cuánto tiempo se empleó en adquirir el rol. ¿Qué experiencias y comportamientos se relacionan con el tiempo de empleo y son capaces de dar una explicación?
Arvonen (1983) estudió el clima en 9 departamentos de una gran compañía sueca de manufacturación industrial. Encontró efectos departamentales significativos en el análisis de varianza de todas las siete dimensiones de clima medidas y además encontró efectos relacionados con la posición en el rango en cinco variables. Por otra parte, no hubo efectos de interacción significativos. De este modo, el clima varió entre departamentos, y hubo diferencias entre directivos y no-directivos a través de los departamentos.
Ekvall, Nyström y Waldenström-Lindbland (1983) estudiaron el clima en tres departamentos de una joven e innovadora compañía, que desarrollaba y manufacturaba distribuidores bancarios automáticos. Los tres departamentos abarcados por el estudio fueron R y D (Investigación y Desarrollo), marketing-ventas y administración. El clima en el departamento R & D estaba claramente diferenciado del clima de las otras dos unidades, siendo más positivo en todos los aspectos. La razón de esta diferencia fue que la cultura, los valores básicos prevalecientes en la compañía- y la dirección ejercida por el gerente eran apropiados para desarrollar operaciones, pero no eran igualmente adecuados para marketing y administración.
Powell y Butterfield (1978) publicaron en Academy of Management Review un artículo titulado: "The case for Sub-system Climates in Organizations", donde consideran que se ha prestado poca atención al clima como atributo de los subsistemas organizacionales, tales como grupos de trabajo, funciones o posiciones. Teóricamente, ven tres alternativas para las relaciones entre clima global y subclimas:
1. "el clima existe independientemente de los niveles organizacionales".
2. "el clima existe en los subsistemas y no en el nivel organizacional; el clima organizacional es simplemente el resultado de la suma de los climas de los subsistemas".
3. "el clima existe a nivel organizacional y no a nivel de subsistemas"-
Los autores defienden la primera afirmación, diciendo que los diferentes climas pueden existir en las diferentes partes de la organización y que hay un clima organizacional global que puede diferir de los climas de los subsistemas. Desafortunadamente no se explicita la naturaleza de las diferencias entre clima global y subclima y cómo pueden ser independientes entre sí. Todo lo que dicen es que ciertas personas están en posición de reconocer la organización, y describen el clima global, mientras que la experiencia de otros está tan limitada que sólo pueden describir el clima en un entorno inmediato.
En su crítica a la investigación de clima organizacional, Hellriegel y Slocum (1974) asumieron por definición que el subclima existe: "El clima organizacional se refiere a un conjunto de atributos que pueden ser percibidos sobre una organización particular y/o sus subsistemas Por esta razón no consideran específicamente el tema de clima global o subclima. Tampoco lo hacen ni James y Jones (1974) ni Payne y Pugh (1976), pero sí Schneider (1975). Cierra su ensayo sobre el clima organizacional con unas conclusiones, una de las cuales es que las organizaciones crean diferentes subclimas, de acuerdo, quizás, con el grupo de trabajo, funciones o posiciones.
A primera vista la cuestión de clima global o subclima puede parecer trivial. Al fin y al cabo, todo el mundo sabe que las diferencias en la atmósfera a nivel psicológico que ocurren entre los diferentes departamentos de un hospital, diferentes sucursales de bancos, almacenes en la misma cadena o diferentes departamentos en una fábrica, existen. Y sabemos también que los departamentos de almacenaje o las compañías industriales, por ejemplo, difieren entre sí. De este modo, cuando los investigadores concluyen que existen el clima global y el subclima en la organización, no sorprende al lego en la materia, sino que le confirma algo que conoce y tiene en cuenta.
Pero la cuestión puede llegar a ser más interesante si adoptamos una visión de sistema, utilizando los conceptos de sistema y subsistema en lugar de los términos compañía versus partes localizadas de ésta. Para empezar, desplaza nuestra atención desde las unidades definidas físicamente a otros tipos de "partes" como son la posición de grupos o funciones según han citado algunos de los estudios ya mencionados. Por ejemplo, puede haber condiciones especiales de clima dentro de la función de producción técnica de una compañía industrial, aún cuando las tecnologías de producción están distribuidas en el sentido físico en varios departamentos de la compañía. En una consultoría Ekvall (en estudio no publicado) encontró climas muy diferentes en aspectos de consultoría y de administración, aunque ambos grupos estaban juntos en la misma oficina. Puede haber diferentes clases de subsistemas y el clima podría ser útilmente estudiado a la luz de ésto. De este modo, el investigador está obligado a definir el sistema que estudia. Un sistema siempre tiene sus subsistemas, pero también hay subsistemas dentro de un sistema mayor. El investigador debe indicar a qué sistema total se está refiriendo. Las preguntas a realizar son: ¿Cuán grande tiene que ser un sistema para tener un clima común, dónde está el tamaño límite para diferentes tipos de sistemas, y qué dimensiones de clima son características de grandes y pequeños sistemas, respectivamente?.
En los últimos años se ha hecho más patente dentro de la investigación del clima organizacional la realidad de que éste existe para diferentes propósitos. Hablamos por ejemplo de clima de servicio, clima de atención, clima laboral y de seguridad,. y clima innovador. Dos compañías pueden tener climas de servicio similares pero climas de seguridad totalmente diferentes. Schneider (1983) se refiere a esta línea de investigación y al reconocimiento de este fenómeno como uno de los adelantos más importantes de la investigación sobre el clima.
Zohar (1980) aporta un ejemplo del clima de seguridad dentro de esta línea. Estudió el clima ambiental y de seguridad en 20 compañías industriales de Israel. Construyó un cuestionario para medir aspectos de seguridad importantes en el clima; una muestra de trabajadores de las compañías fue escogida al azar, y se les pidió describir la suya en particular utilizando el cuestionario. Los resultados mostraron diferencias significativas entre las compañías en lo que se refiere al clima de seguridad. Además encontró que éstas covariaban con la evaluación dada por 4 inspectores del Comité Nacional de Inspección en Seguridad sobre el clima de seguridad en cada compañía. La medida del clima no se pudo comparar con la frecuencia de accidentes ya que la información sobre éstos y las estadísticas no eran fiables. De cualquier modo, este estudio muestra que es factible construir instrumentos encaminados a las dimensiones climáticas importantes para cierto propósito.
Ekvall, Arvonen y Waldenström-Lindbland (1983) aportan otro ejemplo de medida de un clima en particular. Construyeron un cuestionario para medir el clima organizacional creativo, con 7 dimensiones. Los estudios sobre la validez de los instrumentos muestran las diferencias entre los distintos departamentos dentro de una gran corporación industrial, entre los departamentos R y D en distintas compañías e industrias, así como entre 3 pequeñas compañías industriales de las cuales una era extremadamente creativa e innovadora. Además, los autores encontraron diferencias entre una división innovadora y con éxito, y otra estancada dentro de una corporación industrial. Los instrumentos de medida distinguen a nivel organizacional y muestran diferencias entre organizaciones estancadas y otras innovadoras.
Desde la perspectiva del investigador, la importancia del clima en relación con ciertos propósitos coincide con la "variable efecto" escogida. Si escoge el número de accidentes laborales como VD y el objetivo es analizar el clima que aparentemente reduce la frecuencia de accidentes, entonces su estudio se orienta hacia el clima de seguridad. Si la actividad innovadora es la variable efecto, entonces el estudio se dirige al clima de innovación, y si lo es la actividad de servicio, entonces se investiga el clima de servicio. La ventaja es que el investigador construye instrumentos especiales para medir los aspectos del clima relevantes. En las primeras investigaciones sobre el clima la tendencia solía ser utilizar cuestionarios de sentido muy general, algunos descritos en la literatura; pero incluso éstos restringían ciertos objetivos y valores ya que más o menos conscientemente el constructor seleccionaba preguntas y variables pensando en un efecto organizacional en particular, quizás productividad o satisfacción laboral; de ahí que las preguntas y variables no fueran importantes para otro criterio más específico. El concepto de clima adquirió una mayor importancia teórica y práctica cuando la relación entre las dimensiones de clima estudiadas y el efecto de las variables fue más directa. Trasladándonos de las dimensiones más generales a otras más especificas aumenta la posibilidad de comprender y predecir el comportamiento dentro de las organizaciones desde el punto de vista del clima.
Este concepto no ha escapado a las críticas, y así se ha considerado simplemente como una repetición de la investigación sobre satisfacción laboral, y por lo tanto como un concepto vago. Ninguna critica ha sido tan citada como el artículo de Guion: "A note on organizational climate" en la revista "Organizational Behavior and Human Performance", nº 9, 1973. El autor asienta ambos tipos de objeciones: la investigación no aportará nada nuevo, es como redescubrir la rueda; el concepto es confuso.
Paradójicamente, una justificación de la importancia del concepto en la investigación organizacional puede basarse en este artículo. La lectura del texto original muestra que Guion criticó la investigación realizada hasta el momento, y también la forma en que el concepto de clima organizacional había sido formulada, pero no criticó el concepto en sí mismo. Por el contrario, el autor enfatizó el valor de estudiar los aspectos del entorno circundante que el clima representa:
"el constructo (o mejor la familia de constructos) implicada en el término clima organizacional puede ser uno de los más importantes durante muchos años para los psicólogos industriales-organizacionales. Los problemas ecológicos son primordiales en la preocupación social actual; la contaminación psicológica del entorno laboral puede ser una fuente de trastornos humanos tan importantes como es la contaminación química de los ríos. El descubrimiento y desarrollo de los factores ambientales que en el trabajo facilitan el bienestar humano y la productividad merecen una destacada prioridad".
La razón de considerar el concepto de clima por parte de los investigadores organizacionales, y de que los legos consideren útil pensar y hablar del entorno social, se debe a que el fenómeno existe e influye en el comportamiento y sentimientos, lo llamemos clima o atmósfera; no es un artefacto que estemos intentando mantener al día con la ayuda de trucos teóricos y metodológicos. En toda organización hay ciertas condiciones psicológicas relativamente estables, nos referimos a éllas como una realidad objetiva que está "en el aire", o las consideramos, desde la perspectiva fenomenológica, como un mapa cognitivo que los miembros de la organización han creado conjuntamente y comparten entre sí.
La conducta en la organización está influida más por condiciones omnipresentes y estables que por acontecimientos pasajeros. Si una organización tiene un alto grado de agresión y conflicto, esto determinará el comportamiento de sus miembros, pero la eliminación de la tensión durante un aniversario de la compañía no tendrá ningún efecto permanente. Si en una organización predomina un ambiente de compromiso y dinamismo, entonces un sólo error (por ejemplo un contrato perdido) puede producir un sentimiento momentáneo de depresión, pero pronto volverá al nivel normal de motivación. Podemos recurrir a la analogía meteorológica: el tiempo puede variar mucho de un día a otro pero las condiciones meteorológicas en sí son estables, y afectan al modo como la gente planifica su vida, construye sus casas, trabaja en el campo o el jardín...
Schneider es un investigador persistente en la idea de que el clima es un concepto importante al comprender y explicar el comportamiento en las organizaciones. Su tesis es que las explicaciones basadas en términos de motivación psicológica relacionada con las perspectivas y modos de comportarse a título individual, no son suficientes. Los grupos y fenómenos organizacionales no han recibido la atención que se merecen al explicar el comportamiento en el trabajo. La aproximación climática parte de las percepciones por lo que puede suponer una alternativa y ayuda a las explicaciones motivacionales del comportamiento. La siguiente cita pertenece a un articulo de Schneider y Reichers (1983):
"la aproximación climática para comprender cómo el contexto laboral influye en el comportamiento y actitudes, basada en las percepciones proporciona una alternativa mucho más socorrida a las teorías de la motivación como explicación de todo lo que pasa a las personas en el trabajo".
Las percepciones como punto de unión entre las condiciones organizacionales y la conducta son igualmente útiles en ambos enfoques previamente discutidos. De acuerdo al modelo realista, el individuo percibe e interpreta el clima como un atributo de la organización que existe objetivamente, y de acuerdo al modelo fenomenológico, el individuo percibe e interpreta los acontecimientos en función de su mapa subjetivo, compartido con los otros `miembros de la organización. En ambos casos las percepciones y cogniciones sobre las condiciones en el entorno laboral afectan al comportamiento y sentimientos.
Los dos modelos se exponen en la figura 1. Hay poca diferencia en cuanto al rol del clima como determinante del comportamiento por medio de las cogniciones y percepciones. La diferencia entre ambos puntos de vista está en el modo de medir el clima.
La aproximación climática no excluye los modelos motivacionales como explicación del comportamiento. El individuo que experimenta e interpreta el clima saca sus propias conclusiones de éste y actúa en consonancia. Las conclusiones que saca dependen en cierto modo de sus necesidades y motivos. Por lo tanto, un clima puede generar diferentes conductas en distintas personas. Friedlander y Margulies (1969) han mostrado cómo los valores del individuo influyen en los efectos del clima organizacional. Las teorías motivacionales pueden ser de ayuda al explicar las diferencias individuales en conducta y actitudes. Los conocimientos sobre clima y sobre el modo como la gente con distinta personalidad, sistema de valores, necesidades y motivos reaccionan a distintos tipos de clima puede ayudarnos a comprender a explicar mejor el comportamiento en las organizaciones.
En un modelo organizacional global, el clima puede considerarse como una variable intermedia entre el input y output, con un efecto modificador. Ver figura 2.
El clima afecta a los procesos psicológicos y organizacionales, e influye por tanto en los resultados de las operaciones en las organizaciones. Podríamos decir que el clima determina el resultado que una organización será capaz de disfrutar a partir de su input, por ejemplo en forma de beneficio, innovaciones o satisfacción laboral. A este respecto Friedlander y Margulies (1969) dicen: "el clima es visto como un fenómeno dinámico que puede aliviar, canalizar, facilitar o constreñir los recursos tecnológicos y humanos de que dispone la organización".
