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Resumen 2. Método 3. Resultados 4. Discusión y conclusiones
En este trabajo se analizan las probables causas de funcionamiento de los círculos de calidad desde la perspectiva del análisis de conducta aplicado, el cual se opone, como modelo explicativo, a las teorías tradicionales (Maslow-McGregor) que pretendían explicar estos programas, porque estas teorías carecen, hasta ahora, de la investigación que podría haberlas constituido en una ciencia. En apoyo de nuestro enfoque, denominado conductual-cognitivo se presentan los datos de una encuesta aplicada a líderes y miembros de círculos. Aunque la evidencia obtenida no es definitiva, los resultados se encuentran en la dirección prevista según la cual los círculos de calidad funcionarían porque sería un programa que constituye un paquete de intervención en las organizaciones compuesto por feedback, refuerzo social, y formación como componentes principales.
- círculos de calidad
- modificación de conducta organizacional
- feedback.
In this work we studied the causes of quality circles progress, from the applied behavior analysys point of view. This perspective is opposite, as explicative model, to traditional theories(Maslow, McGregor) because this theories don't have, until now, research and empirical evidence. We studied the data from one survey applied to leaders and members of a quality circles program. The obtained evidence is not definitive, but is in the sense of cognitive behavioral model. In accordance with our results the quality circles would be a package of behavioral intervention in the organization composed by feedback, social recognition and training as a principal components.
- quality circles
- organizational behavior management
- feedback.
La búsqueda de nuevos métodos de gestión para las empresas destinados a permitirles enfrentar en mejores condiciones, desafíos frecuentes y crecientes, debería ser una tarea constante, por parte de los directivos. Sin embargo, la persistencia de estructuras empresariales heredadas, la falta de formación de muchos directivos, la autocomplacencia o el temor a delegar o compartir responsabilidades (una forma de compartir el poder) (Mercado, 1985, p. 38), ha hecho que, contempladas evolutivamente, sean escasas las empresas españolas cuyos directivos estudian con interés nuevos métodos para la organización.
Pero además de los desafíos mencionados, la necesidad de nuevas formas de trabajo en las empresas, responde no sólo a elaboradas teorías sobre la relación de los individuos con su trabajo sino, además, al hecho que, pese a que las personas continúan trabajando tanto o más que antes, se observa que la productividad, en el sector público y en el sector privado continúa decreciendo. (Fabricant, 1981; cfr. Dickinson y O´Brien, p. 51).
Si unimos a estos datos una fuerte y creciente competencia internacional, nos encontramos con un autentico problema para la dirección actual de las empresas: lograr mejores productos y, por ende, mejores resultados a menor coste y, todo ello, dentro de un clima laboral positivo.
Entre los programas puestos en práctica para alcanzar estos objetivos de la dirección, destacan actualmente los Círculos de Calidad, iniciados hace un par de décadas en el Japón. En el concepto de Círculo se refleja, "simplemente algo más estructurado que un grupo y menos permanente que un equipo" (Robin, 1985, p. 7) y se admite que el trabajador de base no es sólo unas manos, como indicaban los taylorianos o además, un corazón, como destacaron los especialistas de las relaciones humanas sino, por, sobre todo, un cerebro, una libertad, un agente autónomo que se adapta e inventa, (Crozier, cfr. Robin, op. cit.), aunque estos principios puedan tener una interpretación ideológica opuesta. (Gorriz, 1985).
El reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para la innovación y la creatividad, podría interrumpir el desperdicio cotidiano de la inteligencia en la organización y al mismo tiempo reconciliar al hombre con su trabajo, puesto que brinda a los participantes en estos programas la ocasión para su perfeccionamiento y el uso pleno de sus capacidades dado que admite, simultáneamente, que las personas que realizan un trabajo específico, generalmente lo conocen muy bien.
"Los trabajadores son expertos por derecho propio, conocen el desarrollo cotidiano del trabajo mejor que nadie, saben cuáles son los defectos, los detalles íntimos dé su trabajo y, si se les da educación adecuada, pueden participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los problemas... en sus lugares de trabajo" (Le Serve, 1981, p. 11).
Gracias a lo cual, "pueden identificar problemas de productividad (y por extensión los aspectos peligrosos de su trabajo) y encontrarles una solución factible y rentable" (Noticias de Seguridad, 1984, p. 5).
El desarrollo de los programas de Círculos en España es reciente y sus resultados publicados son positivos (Candela, 1984; López-Mena y Montoliu, 1985) pese a lo cual, su crecimiento no es acelerado. Otra variable que podría explicar este retraso en el desarrollo de Programas de Círculos de Calidad en las empresas españolas, parece ser la ideología de algunos directivos (Cacho, 1985, p. 2).
Si bien es cierto que existe un cierto acuerdo sobre la necesidad de renovación de métodos de trabajo en las empresas y también sobre las dificultades para su desarrollo. No hay, en cambio, un acuerdo similar sobre las razones que podrían explicar, mediante relaciones causales, por qué funciona un Programa de Círculos de Calidad, en las empresas u organizaciones.
En este trabajo se analizan los principios de funcionamiento, tradicionalmente empleados para explicar por qué funcionan los Círculos, pero además se discuten hipótesis alternativas que, a nuestro juicio, constituirían una base más objetiva y racional para la explicación del funcionamiento de este programa en cuanto fenómeno socio-laboral. Mientras la explicación tradicional pone el énfasis en la naturaleza humanista de los Círculos, la teoría "Y" de McGregor, la atención que los Círculos prestan a la jerarquía de necesidades del individuo establecida por Maslow (1965, cfr. Nord. 1969) o la teoría "Z" (Ouchi, 1982) que sugiere la necesidad de considerar "la confianza, la delicadeza y la intimidad" Ouchi op. cit. p. 14) en el trabajo, nuestra línea de explicación se separa de estos puntos de vista, porque pese a su aspecto sugerente y atractivo, la investigación que podría establecer estas teorías como conocimiento científico, por desgracia, no existe (Miller, 1978).
Más aún, pese a la fuerte atracción de estos enfoques teóricos, especialmente, Herzberg, McGregor, Maslow, Ouchi y otros, en el seno de las empresas y al gran número de horas/hombre gastadas en explicarlas a los directivos, Mawhinney (1982) demuestra que ha sido un gasto poco útil pues por su formulación ambigua y generalizante, estas teorías no han sido validadas empíricamente. Barón (1983) reconoce, además, que en la práctica las respuestas que se proporcionan frente a demandas concretas formuladas por directivos, a partir de la exposición de estas teorías en seminarios de empresa, la respuesta del psicólogo industrial no siempre ha sido satisfactoria.
A nuestro juicio, las razones de funcionamiento de los Círculos de Calidad podrían ser explicadas más objetivamente partiendo de una serie de principios sobre la conducta como resultado del aprendizaje y los procesos de pensamiento. Los Círculos trabajarían porque obtendrían unas consecuencias positivas a su comportamiento proporcionadas por la introducción en el ambiente laboral de cambios organizativo-conductuales. Pero además funcionarían mediante la estimulación de los procesos cognitivos individuales. Aunque algunos especialistas consideran que la intervención conductual (O'Brien, et al, 1982) tiene un potencial mayor, que la estimulación de factores cognitivos para lograr cambios en la conducta y en los procesos cognitivos autoregulados, al parecer, el fenómeno de la voluntariedad y la participación es mejor comprendido cuando se acepta que los determinantes del comportamiento humano son interactivos (Jablonsky y De Vries, 1972; Frederiksen, 1982). Este punto de vista, distinto de las teorías tradicionales, antes mencionadas, explicaría de forma más objetiva los cambios conductuales que propician el esfuerzo extra, el aprendizaje, el estudio de problemas en grupo, y otras actividades de los Círculos porque es factible convertirles en hipótesis susceptibles de estudio empírico.
Según este enfoque que podría denominarse conductual-cognitivo, un Programa C.C. significa introducir cambios en el ambiente laboral de cierta envergadura. La respuesta de los trabajadores a estos estímulos conductuales (Promptings) suele ser, por lo general, de participación activa gracias a que reciben como consecuencia a su conducta participativa de forma inmediata y consistente, atención social y reconocimiento (formas de refuerzo social) de sus jefes, lo que como se sabe no suele ser una práctica usual en las empresas. Además, se les proporciona, en muchos casos por primera vez, diversas formas de retroalimentación, (feedback) por parte de sus mandos (informativo), de sus compañeros (recíproco) o incluso de otras empresas (competitivo). Es decir, los cambios introducidos en el ambiente laboral tales como la posibilidad de ser escuchados, de establecer sus propias metas, de opinar, de saber que ocurre con sus propuestas, la oportunidad de discutir y, resolver sus problemas de trabajo, de aprender más, dan como resultado un cambio en la conducta observable de los trabajadores y en los resultados de la empresa, los cuales han sido evaluados (aunque todavía de manera insuficiente) por diversos especialistas. Entre otros, se señalan incrementos de la productividad, disminución del absentismo, ahorro económico, mejora de la calidad, aumento de la moral y mejora de la comunicación (Berry, 1984) (López Mena, Montoliu, 1985, b; Gomis, 1984; Lorente, 1986). De acuerdo con nuestro punto de vista, los cambios obtenidos por los Círculos responden a variables más objetivas que las aludidas tradicionalmente, popularizadas por algunos psicólogos o por especialistas cuya formación en psicología, al parecer, es limitada. (Gomis, 1984; Palom, 1984).
Para contribuir al análisis de las razones de funcionamiento de un programa de Círculos se elaboró el presente estudio efectuado en una empresa de Barcelona.
Se utilizó una encuesta anónima de 14 ítems cerrados y abiertos, aplicada en forma individual y/o colectiva. Además al grupo de líderes de Círculos se les aplicó el inventario de Satisfacción en el Trabajo (IST) de acuerdo a la versión de López Mena (1982) sobre un trabajo de Smith (1972).
Participaran en esta experiencia un total de 68 trabajadores de los cuales 8 eran líderes y el resto miembros de Círculos.
2.1.1. Grupo de líderes-moderadores
El 55% del grupo se encuentra entre los 36 a 40 años. El siguiente porcentaje corresponde a los 41 ó 45 años (un 22%). La ¿dad promedio del grupo es de relativa juventud combinada con madurez. En cuanto al área de trabajo. El 64% de los Círculos pertenecen al área Técnica y el 38% al área Comercial de la misma Empresa. Los moderadores tienen entre uno y seis meses de antigüedad (33%), como tales, y más de un año (28%).
2.1.2. Grupo de Miembros de Círculo
El 50% del grupo estudiado es menor de 35 años. Este porcentaje se eleva al 80% si consideramos la edad límite los 40 años. Sólo un 15% se encuentra entre los 46 a 50 años. Es decir, comparando con el grupo de Líderes este grupo es relativamente más joven. En cuanto al área de trabajo, el 75% de los miembros se encuentra en el área comercial y el 25% en el área técnica. Los Círculos a los cuales pertenecen están formados mayoritariamente (65%) por 5 a 7 miembros. La experiencia de los miembros encuestados es variable (entre 1 y 6 meses a más de un año y medio), aunque la mayoría (67%) se encuentra todavía en período formativo, dentro del Círculo.
Tanto el Grupo de Líderes o moderadores, como el de Miembros, había recibido una formación activa y en la práctica. Los Líderes utilizaban para su formación y orientación del Círculo, indistintamente, el "Manual del Líder" (López Mena, 1986 a) en su primera versión, o la "Guía práctica para el Miembro". Los Círculos se reunían semanalmente en el horario establecido por ellos mismos, que sólo excepcionalmente, superaba los sesenta minutos de reunión.
La aplicación de la encuesta y del IST se realizó en forma voluntaria y el anonimato fue respetado mediante claves sólo conocidas por el trabajador que contestaba. De las cinco escalas del IST se utilizaron sólo tres: satisfacción con el trabajo, con los compañeros y con los mandos. Este instrumento sólo se aplicó a los líderes siguiendo un esquema antes-después (con un año de intervalo entre cada aplicación) sin grupo control.
Se analizan algunas de las preguntas formuladas que se consideran de mayor interés cara a los objetivos del trabajo.
PREGUNTA: En el tiempo que lleva como Moderador de Círculo, en relación a sus expectativas previas, le rogamos nos indique:
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Respuestas |
% |
|
Esto es lo que yo esperaba |
33 |
|
Es más de lo que yo esperaba |
23 |
|
Es menos de lo que esperaba |
11 |
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Es distinto a lo que suponía |
23 |
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A la espera |
10 |
Entre las razones expresadas para dar estas respuestas se encuentran las siguientes:
"La colaboración de la gente es más de lo que esperaba".
"Saber estar en reuniones, conciencia en participación, creatividad".
"Permite la participación".
"Falta formación al Moderador y más material didáctico".
"Ritmo lento de trabajo y escasa formación Miembros".
"Por no conocer el cambio de actitud que supone como Moderador y Jefe".
En esta pregunta, siguiendo las ideas de Locke (1968) se enfrenta el Líder con sus expectativas. Un 34% se ha encontrado con algo distinto a lo que esperaba lo que podría requerir en estas personas una reestructuración cognitiva que se vería facilitada si al seguir como Líder, pese a las diferencias que ha recibido, continúa recibiendo consecuencias positivas, especialmente sociales, por su actuación.
a) Tiempo dedicado al Círculo. El 44% de los Moderadores encuestados indica que dedica al Círculo 2 a 3 horas fuera de su horario habitual, cada semana, el 28% hasta una hora y el 11% de 4a5 horas.
b) Actitudes de otras personas hacia el Programa. Observamos los datos correspondientes a varias preguntas.
PREGUNTA. ¿Cuál diría Vd. que es la conducta de sus jefes sobre Círculos?
|
Respuestas |
% |
|
a) Permanente apoyo y estímulo |
38,8 |
|
b) Relativo apoyo |
48,4 |
|
e) No lo sé |
0,5 |
|
d) Cierta indiferencia |
12,3 |
|
e) Muestran hostilidad |
- |
|
TOTAL |
100 |
La dedicación de sobretiempos no remunerados al Círculo podría estar recompensada por el apoyo "permanente" y el "relativo apoyo" (87,2%). La "cierta indiferencia" de algunos jefes podría producir el debilitamiento o extinción del esfuerzo del Líder.
Frente a la pregunta: ¿Qué significa ser Líder de un Círculo para Vd.?, ordenaron una serie de frases en la siguiente forma:
1. Comunicarme mejor con mi gente.
2. Participar más directamente en la gestión de mi Unidad.
3. Una ocasión de aprendizaje permanente.
4. Resolver los problemas con armonía.
S. Ocasión de reunirme con otros Líderes e intercambiar ideas y opiniones.
6. Más trabajo.
7. Más horas de estudio.
Este orden asignado a las frases propuestas parece indicar que los Moderadores buscan y encuentran en los Círculos, comunicación, participación y desarrollo (aprendizaje) continuo, lo que está en concordancia con lo señalado por Nosow (1981). En cuanto a la actitud de los pares, (feedback, recíproco) veamos la siguiente pregunta.
PREGUNTA. ¿Cuál le parece que es la actitud hacia el Programa de otras personas con mando, con la misma categoría que Vd.?
|
Respuestas |
% |
|
a) Preguntan siempre y muestran interés |
16,8 |
|
b) Muestran algún interés esporádico |
33,3 |
|
c) No lo sé, no me han dicho nada |
38,8 |
|
d) Tienden a bromear; un poco de burla |
0,5 |
|
e) Indiferencia; en ocasiones hostilidad |
11,0 |
|
TOTAL |
100 |
La actitud de los compañeros de los Líderes (mandos intermedios como ellos), oscila entre interés esporádico y no decir o preguntar nada sobre Círculos. Ahora bien, como se sabe (Prue, Frederiksen y Bacon, 1981) el feedback recíproco tiene, comparativamente con el feedback proporcionado por el jefe, menor influencia sobre la conducta. Otro interrogante que se plantean los escasos estudios sobre Círculos realizados, se refiere a las razones por las cuales las personas, voluntariamente llegan a ser Líderes de Círculo. La pregunta 8, sobre este tema. proporcionó los siguientes resultados, en orden decreciente:
PREGUNTA. ¿Qué razones le llevaron a ser Moderador de un Circuló? (enumérelas del a 7).
1. Interés por el programa después de conocerlo.
2. Por creer que es un buen método para trabajar con el personal.
3. Deseos de aprender temas nuevos.
4. Mejorar como jefe.
S. Sugerencias de la jefatura.
6. El deseo de causar buena impresión a los jefes.
Cabe señalar que tanto estas alternativas como otras ya comentadas fueron presentadas en forma desordenada a los Líderes y además se dejó abierta la posibilidad de incluir, respuestas diferentes. En "otras razones" señalaron:
- Llevarlo a otras áreas de acción personal.
- Estar convencida de la eficacia del sistema.
- Considerar que es un método de participación.
En esta pregunta, los tres primeros lugares, constituyen a nuestro juicio, razones de peso para la conducta inicial de los Líderes. En estos tres puntos se aprecia el interés por aprender nuevas técnicas de mando que les permitan trabajar mejor con su personal y la curiosidad.
En la pregunta siguiente, se interroga sobre el tiempo dedicado al estudio de los materiales del Círculo ("Manual" y "Guía"). Los resultados son los siguientes:
|
De 0 a 1 horas en la semana |
41,17% |
|
De 2 a 3 horas en la semana |
52,9 % |
|
De 4 a 5 horas en la semana |
- |
|
De 6 a 7 horas en la semana |
5,8 % |
En esta pregunta debe considerarse la juventud relativa de los Círculos (poco más de un año). La evolución del tiempo dedicado al tema en etapas posteriores de la vida del Círculo dependerá, probablemente, tanto de la naturaleza de los problemas que enfrenta el grupo, como del interés que generan los nuevos conocimientos en los Líderes, por sí mismos.
Uno de los temas en que más han incidido diversos autores (Palom, 1984; Gomis, 1984; López Mena y Montoliu, 1985; Robson, 1982) se refiere a la satisfacción laboral en relación con el desarrollo de los Círculos en una Empresa. Aún cuando no se han establecido relaciones causales entre clima y círculos o viceversa, lo cierto es que a nivel de hipótesis, los especialistas plantean que los Círculos contribuyen o refuerzan el clima laboral existente, pero no lo crean. Siguiendo este razonamiento, interrogamos directamente a los Líderes sobre este aspecto.
PREGUNTA. Mi satisfacción personal con el trabajo en la Empresa desde que soy Moderador de Círculo.
|
Respuestas |
% |
|
a) Ha continuado igual |
33 |
|
b) Estoy más satisfecho actualmente |
55 |
|
e) Las cosas han empeorado |
5 |
|
d) No estoy seguro |
|
|
e) No sabe, no contesta |
|
|
TOTAL |
100 |
Como puede apreciarse, los Líderes opinan que su satisfacción con el trabajo ha continuado igual o mejorado, en forma mayoritaria. Sólo el 5% parece tener dificultades. Estos resultados concuerdan con lo señalado por Berry (1984) y Penucci (1984).
La pregunta 12 va dirigida a evaluar resultados preliminares obtenidos por los Líderes, aún cuando se encuentren en etapas tempranas de desarrollo.
PREGUNTA. Hasta ahora, su trabajo con el Círculo te permitirá afirmar:
|
Respuestas |
% |
|
a) Los problemas del trabajo se resuelven mejor |
11 |
|
b) En realidad, estamos en la etapa de formación |
50 |
|
c) Cada vez se hace más fácil obtener acuerdos |
33 |
|
d) En realidad, los problemas han aumentado |
- |
|
e) La solución a los problemas es cada vez más dificil |
- |
|
f) No sabe, no contesta |
8 |
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TOTAL |
100 |
En las respuestas a esta pregunta se aprecia una tendencia alentadora y progresiva. Los problemas del trabajo tienden a resolverse mejor y el grupo progresa en su capacidad para lograr acuerdos colectivos. Estas circunstancias son, por lo general, rápidamente percibidas por los Líderes y constituyen un poderoso apoyo cara a las probables dificultades que encuentran en sus etapas de inicio. Constituye un factor de retroalimentación que les alienta a continuar (conocer el resultado de sus esfuerzos).
En la pregunta número 13 le preguntó a los Líderes sobre las probables razones de ingreso de los miembros al Círculo. Las respuestas son las siguientes:
1. Por participar más en temas vinculados a su trabajo.
2. Por la novedad del método.
3. Por deseos de aprender.
4. Por discutir y dialogar con compañeros y jefes.
En esta pregunta fueron desechadas las alternativas "porque ingresó su amigo" y "porque quieren saber más de la Empresa", así como "otras". A juicio de este grupo de Líderes, las razones que motivan a los miembros a ingresar en un Circulo son la participación (en primer lugar), lo novedoso del método, la curiosidad intelectual y la necesidad de comunicación con sus compañeros y jefes. Finalmente, en los contenidos de los temas que trata el Círculo los temas habituales son:
a) De Seguridad en el trabajo.
b) De calidad.
c) De comunicación entre jefes y empleados.
d) De organización del trabajo.
Para valorar adecuadamente estas respuestas, debe tenerse presente que estos Círculos han sido alentados a tratar en primer lugar temas vinculados a la Seguridad en el trabajo, lo que no les ha impedido tratar otros temas (calidad y comunicación).
c) Valoración de los Líderes a través del IST
Como se ha explicado en el punto 2.2, el Inventario de Satisfacción en el Trabajo (IST) es un instrumento psicológico cuyo propósito es evaluar la satisfacción con el trabajo en cinco factores o escalas: satisfacción con el trabajo, los jefes, el salarlo, los compañeros y la promoción, en esta investigación se utilizaron sólo tres escalas. Los resultados se aprecian en la Tabla 1.
En esta tabla, cada factor fue evaluado de acuerdo a la media o promedio del grupo, la homogeneidad o dispersión de las respuestas a cada factor (desviación tipo) y, finalmente, se encontró la posición relativa del grupo en la escala percentil, de acuerdo a haremos o tablas procedentes de muestras comparables de la población española, estudiadas por nosotros, durante la adaptación del IST a España.
En promedio, transcurrido un año desde la primera aplicación del IST, ha mejorado la satisfacción con los mandos y con los compañeros (de 38,6 a 41,88 con los mandos y de 41,1 a 43 con los compañeros). En estas dos variables el grupo ha ganado homogeneidad en sus respuestas al ser menor la desviación tipo. Es decir, la mejora es experimentada por el conjunto del grupo y no únicamente por individuos aislados, lo que afectaría la consistencia del resultado. Por último, la posición relativa del grupo en los dos factores también ha mejorado (de 35 a 45 en "mandos" y de 30 a 40 en "compañeros").
En cambio, la satisfacción con el trabajo muestra un leve descenso en promedio (de 39,3 a 36,6) con un fuerte incremento en la dispersión de las respuestas individuales (desviación tipo de 4,9 a 12,2). Este resultado podría indicar que algunos Líderes han incrementado su capacidad de autocrítica y crítica frente a las condiciones o la forma en la que desarrollan su trabajo, lo que les lleva después de la experiencia de dirección de un Círculo, a este nivel de respuestas, cuya posición relativa en percentiles varía de 55 a 38. Resultará de interés, observar mediante el mismo instrumento la evolución de esta variable en el futuro.
Al igual que en el grupo de Líderes, se consignan aquí las preguntas de mayor interés. PREGUNTA. ¿En el tiempo que lleva como Miembro del Círculo en relación a sus expectativas previas, le rogamos nos indique:
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Respuestas |
% |
|
a) Esto es lo que yo esperaba |
40 |
|
b) Es más de lo que yo esperaba |
20 |
|
c) Es menos de lo que esperaba |
10 |
|
d) Es distinto a lo que suponía |
30 |
|
TOTAL |
100 |
En las razones esgrimidas para estas respuestas se encuentran las siguientes:
- Métodos muy humanos e instructivos.
- Equivalencia entre explicaciones.
- Especial relevancia al nivel formativo y reforzar relaciones con otros miembros.
- Por haber encontrado apoyo por parte de la jefatura.
- Por colaboración y participación.
- Ambito de momento limitado.
En la pregunta siguiente se interrogó al grupo de miembros sobre el significado de su membrecia. Las respuestas en orden decreciente fueron las siguientes:
PREGUNTA. ¿Qué significa el ser Miembro de un Círculo para Vd? (Ordene las frases siguientes con números de 1 hasta 7).
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Respuestas |
Valor asignado |
|
1. Una ocasión de aprendizaje permanente |
2.15 |
|
2. Comunicarme mejor con mis compañeros |
2.45 |
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3. Participar más directamente en el trabajo con mi unidad |
3.15 |
|
4. Herramientas para mejorar el trabajo |
4.5 |
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5. Resolver los problemas con armonía |
4.7 |
|
6. Ocasión de reunirme con otros Miembros e intercambiar ideas y opiniones |
4.83 |
|
7. Sentirme apoyado como persona |
4.90 |
|
8. Más trabajo |
- |
|
9. Más problemas para resolver |
6.0 |
|
10. Más horas de estudio |
6.1 |
En esta pregunta, las alternativas que podrían considerarse negativas ("menos tiempo libre", "más trabajo") no tuvieron puntuación alguna; otras similares "más problemas para resolver" o "más horas de estudio" quedaron en noveno y décimo lugar respectivamente. Veamos la pregunta siguiente.
PREGUNTA. ¿Cuántas horas fuera de su horario normal de trabajo dedica al Círculo en la semana?
Respuestas %
a) 0 - 1 horas ....................................................... 65
b) 2 - 3 horas ....................................................... 10
e) 4 - 5 horas ....................................................... 5
d) 6 - 7 horas ....................................................... -
e) En realidad, no dedico más horas ........................20
TOTAL ................................................................100
Esta pregunta aporta un dato valioso y coincidente con los estudios realizados en el extranjero (Robson, 1982; Serieux, 1983), esto es, lo que los miembros de los Círculos trabajan para el Círculo más allá de su horario normal. llevados al parecer, por las consecuencias positivas que obtienen por su conducta.
Las preguntas 4 y 6 interrogaban sobre la calidad de 1% comunicación y sobre las posibles diferencias percibidas entre la comunicación con miembros no-miembros del Círculo (dentro de una misma Unidad). Los resultados muestran que, a juicio de los encuestados, existe una leve mejora en la comunicación cotidiana entre las personas que forman parte del Circulo. En todo caso, los resultados no están claramente definidos. Oscilan entre "igual" y "algo mejor". Este es un punto que merecería un mayor estudio. En la pregunta siguiente se planteaba.
PREGUNTA. ¿Cuál diría Vd. que es la conducta de sus jefes sobre el Programa de Círculos?
|
Respuestas |
% |
|
a) Permanente apoyo y estímulo |
65 |
|
b) Relativo apoyo |
20 |
|
e) No lo sé |
5 |
|
d) Cierta indiferencia |
10 |
|
e) Muestran hostilidad |
10 |
|
TOTAL |
100 |
Se destaca el punto e) que indica junto con el d) una ausencia de reconocimiento u hostilidad, que si es activa puede ser vista como sancionadora o amenazante por parte de los miembros, lo cual podría interrumpir o inhibir su conducta observable (asistencia al Círculo, participación activa).
Las razones para ser, voluntariamente, miembro de un Círculo fueron enumeradas en el orden siguiente.
PREGUNTA. ¿Qué razones le llevaron a ser Miembro de un Círculo? (enumérelas del a 7).
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Respuestas |
Valor asignado |
|
1. Deseos de aprender temas nuevos |
1.93 |
|
2. Mejorar como persona |
2.60 |
|
3 ' Por creer qjie es un buen método para trabajar con los compañeros |
2.68 |
|
4. Interés por el Programa después de conocerlo |
2.85 |
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S. Sugerencias de la jefatura |
5.16 |
|
6. El deseo de causar buena impresión a los jefes |
6.33 |
Cabe destacar que las alternativas, en ésta como en otras preguntas, han sido ordenadas de acuerdo a las indicaciones de los encuestados. No fueron presentadas, por razones metodológicas, en el orden que aquí aparecen. A destacar, el deseo de aprender nuevos temas que fue señalado como la causa principal para ingresar a un Círculo. De forma cercana, también son razones importantes "mejorar como persona" y considerar que los Círculos son un método adecuado para "trabajar con los compañeros". La imitación, o el proceso de modeling conductual no parece jugar un papel determinante, a tenor de las respuestas.
En cuanto a la satisfacción laboral,
PREGUNTA. ¿Mi satisfacción personal con el trabajo en la Empresa desde que soy miembro del Círculo
|
Respuestas |
% |
|
a) He continuado igual |
60 |
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b) Estoy más satisfecho actualmente |
40 |
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c) Las cosas han empeorado |
- |
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d) No estoy seguro |
- |
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TOTAL |
100 |
El importante aspecto de la satisfacción laboral, es contestado positivamente por los Miembros del Círculo, quienes tienen una posición definida y vinculada al Programa. Se les hace notar en la pregunta "desde que soy Miembro del Círculo..." procurando evitar que el tema satisfacción con el trabajo aparezca aislado.
En lo que se refiere a resultados del trabajo efectuado, la pregunta 12, descontando el subgrupo que se encuentra en la etapa de formación, que "los problemas del trabajo se resuelven mejor" (22%) y "cada vez se hace más fácil obtener acuerdo (12% ). Esta pregunta revela que la lentitud atribuida por algunos especialistas a este método de trabajo, es más aparente que real, puesto que, precozmente, los participantes comienzan a percibir consecuencias positivas a su conducta, especialmente de tipo social (satisfacción, comunicación) lo que es probable que constituya a mantenerla en el futuro.
La pregunta siguiente es concordante en sus resultados con aquella en la que se interrogaba sobre las razones personales para ingresar en el Círculo. Aquí se solicitan las razones por las que se cree que ha ingresado otras personas. La mayoría (70%) cree que es por "participar más en temas vinculados al trabajo" o "por deseos de aprender" (60%) por la "novedad del método" o por "discutir y dialogar con compañeros y jefes" (30%).
Entre las razones personales y las atribuidas a otros, existe correspondencia no sólo por ser la misma persona la que responde sino, además, porque al atribuir razones de conducta a otros posiblemente también damos cuenta de nuestro propio comportamiento.
Cabe señalar que estos Círculos ha desarrollado sus actividades en casi todos los ámbitos de actuación de la organización de acuerdo con Schwartz, (1984).
M. Konosuke, Presidente de Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. en una conferencia relativamente reciente (1979) expresaba, "nosotros vamos a ganar y occidente industrial va a perder" no pueden remediarlo porque llevan la derrota en su interior. Sus organizaciones son taylorianas, pero lo peor es que sus cabezas también lo son...", Al menos parcialmente, esta afirmación puede ser verdadera. La empresa occidental, en su inmensa mayoría no ha podido superar la herencia de la llamada organización científica del trabajo, excepto quizá, en los aspectos más flagrantes. A pesar de lo cual se continúa distinguiendo entre los que mandan o piensan y los que ejecutan.
En esta investigación hemos revisado los supuestos teóricos de tipo tradicional que a menudo se aluden para explicar el funcionamiento de un programa como los Círculos de Calidad o para promocionar su desarrollo. Entre otras, las teorías de Herzberg, McGregor, Maslow, Ouchi y otras las que son opuestas al taylorismo por los autores revisados y que suelen tener atractivo y aceptación como marco teórico de estos programas, pese a que carecen de la investigación que podría haber convertido estas teorías en conocimiento objetivo válido.
A partir del análisis de las respuestas dadas por trabajadores que actualmente participa en programas de Círculos de Calidad, hemos sugerido una explicación alternativa a las teorías mencionadas la que sería de carácter conductual-cognitivo, y por ello más objetiva que las aludidas, según la cual los Círculos funcionan porque un programa de este tipo representa una intervención importante en el ambiente laboral, que una vez puesta en práctica, provoca cambios en la conducta de los trabajadores individualmente o en grupos, en la dirección prevista esto es, incremento de la creatividad, mayor número de apartes innovadores, interacciones sociales más frecuentes y continuas, debido, al parecer, a las contingencias conductuales que concurren a desarrollar un programa de Círculos.
Los datos obtenidos en esta investigación parecen aportar evidencias a favor del enfoque conductual-cognitivo como explicación del funcionamiento de los Círculos, aunque debemos destacar la necesidad de evaluar estos resultados con prudencia ya que, aunque la evidencia observada se encuentra en el sentido indicado por nuestra hipótesis, ésta, todavía parece insuficiente. Este aspecto podría enriquecerse empleando técnicas diferentes de la encuesta, tales como los métodos de evaluación conductual en la empresa (López Mena, 1986 b).
Los principales responsables de los cambios de conducta observados a partir de un programa de Círculos, parecen ser el feedback proporcionado por los jefes y directivos más que el recíproco, (proporcionado por los compañeros) así como la retroalimentación competitiva (saber que hacen los demás), el conocimiento de los resultados del propio trabajo del trabajador o del Círculo. Este último factor parece crítico por su capacidad para producir cambios, pues generalmente está ausente en las empresas, donde sólo suele utilizarse una forma de feedback, el negativo, según el cual el mando señala, solamente, los fallos de la conducta laboral. Brown, (1982) ha indicado al respecto, que muchos mandos han hecho de la detección de errores de sus colaboradores "una forma de vida en la industria" (p. 104), es decir, le han empleado como técnica única para la dirección de personas.
También parecen contribuir al funcionamiento de los Círculos, diversas formas de refuerzo social otorgadas por los mandos, como consecuencia positiva al comportamiento en programas C.C. Entre los distintos reforzadores sociales destacaríamos, sentirse escuchados y atendidos socialmente, tener ocasión de participar, de exponer sus ideas sobre el trabajo sin interrupciones y observar que éstas son apreciadas por el grupo, recibir reconocimiento por el esfuerzo realizado lo que "proporciona a los trabajadores un sentimiento de participación que afecta directamente su trabajo" (Hall, 1984, p. 33) aprender de sí mismo y de los demás ("en el Círculo ninguno es tan listo como todos juntos"). La posibilidad de tomar decisiones y poner en práctica lo decidido con el apoyo de la jefatura, parecen incidir también, a tenor de los datos analizados en los resultados de estos programas.
En cambio, el papel del aprendizaje social o imitación (modeling) ("porque ingresaron al Círculo mis amigos") no está definido en forma más explícita y convendría en futuras y necesarias investigaciones profundizar en su estudio. La imitación facilite la participación en estos programas podría verse favorecidas si se reestructuran a nivel cognitivo, las actitudes convencionales de algunos directivos, mediante la práctica del trabajo en grupos o Círculos, según insinúan Yager, (1980) y Hutchins, (1981).
Tanto en el grupo de Líderes como en el de miembros, que hemos estudiado, la satisfacción laboral parece incrementarse con la participación en el Círculo. Este dato podría ser importante pues una gran cantidad de estudios tienden a vincular satisfacción en el trabajo con productividad. Aún cuando esta relación no haya sido empíricamente demostrada, sería razonable la hipótesis de que una persona laboralmente satisfecha podría ser más productiva que otra insatisfecha laboralmente. Convendría estudiar este punto en el futuro empleando instrumentos como el IST u otros, pero, junto a datos conductuales de la variable "productividad" lo más específicos posible. Este estudio podría realizarse siguiendo el modelo que hemos propuesto en otros trabajos (López Mena, 1986 b y 1986 c).
En el estudio realizado se han apreciado algunas dificultades prácticas que se consignan aquí pues podrían resultar de utilidad para los técnicos interesados en estos temas:
- El personal que participa en los Círculos no siempre está concentrado en un mismo lugar físico. Realiza algunos desplazamientos que pueden afectar el funcionamiento del Círculo por atrasos o ausencias.
- El tipo de trabajo suele ser variado en naturaleza y lugares. Esto podría llevar a postergar la reunión del Círculo pasando de un esquema de trabajo semanal a otros diferentes. Naturalmente, la repetición de esta situación podría conllevar a su vez, a un retraso en las tareas propias del Círculo.
- La turnicidad podría suponer variaciones que pueden afectar al horario de las reuniones de los Círculos o en su composición.
- La obligación de responder a presiones no previstas de la demanda, lo que de alguna forma, puede afectar también al Círculo.
- Estos inconvenientes y otros de carácter similar, existen, pero también debe indicarse que los participantes en los Círculos procuran solventar estas dificultades retrasando el mínimo posible la reunión del Círculo, aunque hay que añadir que no siempre lo consiguieron.
Dentro del enfoque que aquí hemos denominado conductual-cognitivo como explicación alternativa al funcionamiento de un programa C.C., quisiéramos aludir al tema de la formación. Como se ha visto, los Líderes señalan que se encuentran interesados en el programa porque "se relacionan mejor con su gente", "tienen ocasión de aprendizaje permanente", "participar en la gestión de la unidad". A nuestro juicio, estos Líderes están señalando que aprenden técnicas de dirección de personas, las que, en muchos casos, no conocían (feedback informativo). De esta forma, la variable formación, también contribuirá al funcionamiento de los Círculos. Ahora bien, uno de los aspectos del aprendizaje humano más estudiados es el proceso de generalización, según el cual la persona tiende a aplicar lo aprendido en una situación determinada a otros contextos similares. En este caso si el Líder aprende técnicas para dirigir sin dominar una reunión de Circulo y percibe el resultado positivo de sus esfuerzos (refuerzo), es altamente probable que utilice estas mismas técnicas en su trabajo cotidiano como jefe. En este sentido, se dice que los programas de Círculos refuerzan a la línea jerárquica, aunque no la reemplazan, ni puede pretenderse que lo haga, cuando se trabaja con jefes y directivos preparados en su quehacer.
El procedimiento punitivo a la conducta, aunque único, ha sido progresivamente poco empleado en la última década en las empresas, con el resultado de unos estilos de dirección ambiguos o claudicantes, de una parte, o fuertemente autocráticos de otra. La investigación acumulada y los cambios sociales ocurridos han demostrado no sólo lo radicalmente equivocado dé, estas formas de dirección sino sus fuertes limitaciones cara a aprovechar los recursos humanos de la Empresa y evitar su desperdicio. La rigidez de estos estilos, su tendencia a la manipulación, los muestran hoy francamente obsoletos. El directivo que todavía cree que basta con dar órdenes para ser correctamente interpretado y/o obedecido, desafortunadamente, frecuente aún en muchas empresas, pronto será sólo poco más que una figura romántica porque los trabajadores son cada día más conscientes de su papel en la organización, lo que puede llevarles a desarrollar estrategias de contracontrol conductual no deseadas, cuando se sienten controlados de forma exclusivamente punitiva por la organización.
En síntesis, podría afirmarse, a la luz de los datos revisados en este estudio, aunque, de momento, éstos no sean datos conductuales, que el funcionamiento de los Círculos obedecen a tres componentes principales de intervención: la retroalimentación (feedback) y el refuerzo social, ambos en formas y modalidades diferentes y la formación, lo que podría encuadrarse en un marco teórico que denominamos conductual-cognitivo y que explicarla mediante procedimientos de investigación, objetivos y verificables, los cambios, que obtienen las organizaciones, con los programas de Círculos de Calidad. La evidencia parcial, obtenida en esta investigación parece apoyar el marco teórico conductual-cognitivo a pesar de lo atractivo de las teorías tradicionales, (McGregor, Maslow, Ouchi y otros) los que debido a su amplia formulación y ambigüedad así como a su falta de datos de respaldo, adolecen de la validez propia de la comprobación en la práctica de sus supuestos. Oponer a estas teorías (Ouchi, Maslow) los principios de la psicología de la conducta, derivadas del estudio experimental del comportamiento es una tarea pendiente para los psicólogos industriales. El desconocimiento de las aplicaciones del análisis de conducta a las empresas es todavía importante incluso en especialistas frecuentemente preocupados de las "nuevas" formas de la psicología industrial, aunque existen referencias desde hace algunos años (López Mena, 1981).
La introducción en un ambiente laboral normal de una intervención como un programa de Círculos, moviliza, probablemente, diversas variables no específicas además de las que se han identificado en este estudio. Posiblemente la más importante sea el cambio perceptual, diríamos cognitivo, de los diversos agentes involucrados ya sean éstos directivos o trabajadores y el hecho que estos cambios se logren a través de la práctica, es decir de la conducta. Sólo la investigación podrá proporcionarnos claves o datos porque, "sin datos no hay ciencia" (Bayés, 1983, p. 161), y que faciliten la elaboración de programas de intervención eficaces para obtener cambios planificados en los grupos y las organizaciones, sin necesidad de acudir a teorías no verificadas o incluso con independencia de la denominación que adopten los programas específicos. O sea, no resulta suficiente calificar de teorías "románticas" las tradicionales, y objetivo al análisis de conducta. Dejemos que los datos hablen, o en otras palabras, desarrollemos investigaciones buscando relaciones causales antes que correlacionales para promocionar y explicar los cambios que se quiere provocar en la conducta laboral.
