EXPERIENCIAS
Los datos básicos que sirven para articular esta ponencia están extraídos de una consulta que fue realizada entre los directivos de una Empresa de índole financiero, ante la inminencia de una reestructuración que empezaba a bosquejarse. Se confeccionó el modelo de cuestionario apropiado con respuestas matizadas y para evitar susceptibilidades entre los encuestados se utilizó el número de escalafón, que pocos conocían. Las respuestas fueron procesadas y tabuladas segmentándolas por edades, categorías laborales, lugar de trabajo, etcétera. Más de los dos tercios de la plantilla de directivos de la Institución contestó a dicha encuesta, lo cual nos da un porcentaje aceptable, ya que nos asegura, en cada una de las contestaciones a nivel general, una fiabilidad mínima del 92%, actuando con una semiamplitud del margen de error del ± 5%. La muestra se realizó sobre 101 personas.
Algunos resultados ofrecen una clara muestra de las actitudes de los jefes ante la Institución:
- Muy orgullosos de pertenecer a la empresa .................18,81%
- Sienten alguna satisfacción al decir donde trabajan .......66,33%
En líneas generales, 2 de cada 3 directivos se sienten satisfechos de pertenecer a esta Empresa. Esta impresión está en relación directa con la juventud de los jefes y con su pertenencia a oficinas ajenas a la Central. Por contra, existe menor satisfacción entre los de la Central y entre los directivos más mayores.
El 51,48% de ellos piensa que la Empresa está interesada realmente por ellos, pero no así el 41,58%. Por otra parte, el 15,84% estima que sus posibilidades de ascenso son buenas (curiosamente este porcentaje se eleva en la Central hasta el 22,9 1%), el 33,66% piensa que son pocas sus posibilidades; y el 47,52% que son francamente muy pocas. Debe señalarse que entre los mayores de 50 años, no se da ningún caso que opine que sus posibilidades de ascenso son buenas.
Al cruzar estas variables entre sí, se percibe que uno de los factores que para los directivos tiene importancia a la hora de posicionarse sobre la preocupación de la Empresa hacia ellos, es la de sus posibilidades de promoción.
Acerca de las opiniones sobre satisfacción por su trabajo, aparecen estos resultados:
El 20,29% lo juzgan muy importante/interesante.
El 59,40% como importante/interesante; y
El 17 82% como no demasiado importante.
Ante la posibilidad de un posible cambio en sus funciones, reaccionan del modo siguiente:
14,81% prefieren seguir haciendo lo que hacen.
48,51% dicen que todo depende de la función futura...
32,57% están a favor de la rotación.
En general se atienen pues al principio de que "más vale malo conocido que bueno por conocer"... Por lo que toca al cruce o correlación de esta expectativa con sus posibilidades de ascenso se observa que los que estiman que sus posibilidades de ascenso son buenas, lo hacen pensando en la rotación.
Ante la reestructuración que se avecina piensan:
71%, admite la idea como buena.
17%, pasable, y
9,9% realmente mala.
Respecto de su papel como directivos en la reestructuración:
42,57%, "muy importante"; y
39,60%, sólo "importante".
Curiosamente, el 8 1% de los que piensan que la Empresa no está demasiado interesada por ellos, creen sin embargo que la labor a desarrollar como directivos es importante... Por último, en lo que atañe a sus actitudes laborales y la estructuración nueva, dicen:
1,98% dicen que la reestructuración les resulta "muy motivante"
30,69% aseguran que es "motivante", sin más;
43,56% que los deja igual; y el
20,79% dice que es "frustrante".
Los datos de entrada estaban compuestos por las opiniones vertidas por los 101 encuestados sobre los 18 ítems propuestos en la encuesta. Por lo tanto contamos con una matriz de 101 filas y 18 columnas. Se recogieron 7 factores básicos de percepción, agrupando entre sí ciertos ítems, lo cual aporta el 66% de la varianza total del fenómeno. Los factores básicos agrupados fueron del tipo: "temor y desconfianza ante la nueva situación", "continuidad en el mismo trabajo", "desigualdad de trato", "persona versus organización", etc. Utilizando la correlación entre estas variables, se obtuvo la siguiente tipología de directivos ante el cambio, es decir, se dieron las siguientes:
1. DIRECTIVOS "PROGRES": No creen que la reestructuración o el cambio en la organización de la Empresa signifique un retroceso, no ven falta de transparencia en los procedimientos, no tienen temor al futuro (sólo un 3%), tienen más fe en el cambio que la media de los jefes, no ven diferencia de oportunidades (sólo un 3%) y dan una menor imputación a la falta de participación.
2. DIRECTIVOS "DESESPERANZADOS": Estiman que en este asunto se da una gran falta de transparencia (79%), temen al futuro en una proporción superior a la media (29%), y aunque creen en el cambio más que la media sin embargo, les ofrece reservas, "este" cambio (sólo un 14% confía ... ).
3. DIRECTIVOS "INDIFERENTES": Ven falta de transparencia (40%) pero no temen al futuro, si bien no tienen fe en el cambio (56%). Muestran su indecisión y no se pronuncian sobre si los cambios van a significar un retroceso, si existe desigualdad en el trato, si está la persona sobre la Organización o sobre el hecho de que no se haya contado con ellos para las transformaciones.
4. DIRECTIVOS "SIN CLASIFICAR": Es un "grupo saco", muy heterogéneo en sus respuestas, algunas de ellas francamente ambivalentes. No se comprometen respecto de su miedo al futuro (se acogen a respuestas del tipo "no sabe/no contesta"...), no ven falta de transparencia y las opiniones sobre si se ha contado o no con ellos están muy divididas.
5. DIRECTIVOS "HUMANISTAS": Son sensibles ante las determinaciones de la Organización, ven diferencia de oportunidades (2 1 %), y aunque no temen al futuro (79%), no tienen fe en el cambio (53%). Su característica principal es que anteponen las personas a la Organización (58%) y se sienten francamente "dolidos" por no haber sido consultados ante el cambio de estructuración que se avecina (64%).
A la vista de los datos que se desprenden de esta consulta pueden sintetizarse las siguientes conclusiones:
1ª) El arranque del cambio de estructuras se "coció" fundamentalmente en la cúpula de la Empresa, la cual pretendió con ello organizar eficazmente el esfuerzo humano y la modernización de la dinámica empresarial a través de la descentralización, la especialización de funciones, mediante cambios en la línea de mando y a partir de la definición de los ámbitos de responsabilidad, propósitos todos que no dejaron de ser admitidos, en líneas generales, por el colectivo de jefes, los cuales reconocieron también su necesidad.
2ª) Es constatable una falta de correspondencia entre los propósitos de la Institución formal, que intentó cambiar las estructuras manteniendo las manos libres, preservando en suma su autonomía, y las demandas del colectivo de jefes, cuyas expectativas en punto a participación y colaboración se vieron quebradas. De aquí la "falta de transparencia", el "temor al futuro" y la desconfianza que a todos los niveles se respira entre ellos.
3ª) Pese a los datos que la consulta descubre en cuanto a la confianza o necesidad de cambios que en general bulle entre el colectivo de jefes, la organización empresarial no aprovechó adecuadamente ese posible apoyo a sus deseos, ni atendió debidamente a los "escépticos" o a los que se sentían marginados o "excluidos", lo cual, sin duda, hubiera supuesto un mayor reconocimiento a las reformas proyectadas.
4ª) Los resultados de esta negligencia o miedo de la Institución a verse coartada en sus decisiones, produjo entre muchos jefes un sentimiento de olvido o falta de reconocimiento a su tradicional lealtad empresarial y actitudes de frustración, de perplejidad y de fracaso; en suma, un descontento generalizado como bien se ve en los directivos "desesperanzados" o "indiferentes".
5ª) Aunque esas actitudes se paliaron después con una política de ascensos, en muchos de aquellos jefes que no tuvieron esa compensación se advirtió un decaimiento en su nivel de interés por el trabajo, una menor lealtad y entusiasmo por los objetivos de la empresa, un acrecentamiento de las hablillas y chismes, cierto antagonismo entre jefes, críticas a veces inconsideradas hacia los fautores del cambio y otras actitudes que bien pueden juzgarse "inhibitorias", cuando no adquirieron un tono "reaccionario" y de total rechazo a los cambios.
6ª) Como corolario final, he aquí, pues, las típicas reacciones y conflictos que libera un sistema organizacional no-participativo entre el personal, el cual sin querer dar la impresión de adoptar una forma taxativamente autoritario, pretendió a veces ser "consultivo", en otras adquirió tintes "benevolentes" y no consiguió nunca implicar al colectivo de jefes en las reformas, los cuales en una reunión acordaron desentenderse... Parece evidente, pues, que en ocasiones se arbitran excelentes medios de innovación y progreso, que son "de hoy", pero se malogran por utilizar medios de penetración o de imposición que son "de ayer", ignorando hasta qué punto la construcción de una organización administrativa eficiente, no sólo es un problema de artificios técnicos, sino psicológicos, y más concretamente de hábiles procedimientos de comunicación y consulta para conseguir el clima social apropiado que los cambios exigen.