EXPERIENCIAS
3. Diagnóstico de necesidades de formación
4. Objetivos y estructura del plan
5. Planificación y realización de las acciones
Durante 1980, el Departamento de Selección y Formación se planteaba -viejo planteamiento de los formadores humanistas- cómo lograr establecer un plan de formación de los mandos de la empresa, del que lo psicosocial formase parte por derecho propio.
Hasta esa fecha, la formación de mandos de la empresa había sufrido una evolución en consonancia con la llevada a cabo por esos tres niveles de la organización: la empresa como conjunto, el colectivo de mandos y el propio departamento de formación.
La historia reciente de nuestra empresa hasta 1980 había estado dominada por la expansión y el crecimiento tanto de la plantilla, como de la producción y las ventas. Asimismo, superada la crisis laboral de 1975, la empresa caminaba sin grandes traumas sociales. Había tensión, esfuerzo cotidiano, problemas de tarea, algunos conflictos humanos ("cosas que pasan").pero había jerarquía y seguridad, la organización funcionaba y no parecía preciso cambiar, ni desarrollar habilidades en el mando, sólo debía obedecer-ejecutar -mandar-, o sea, prolongar la línea de mando hasta abajo. Así, pues, la formación psicosocial, además de ser algo "raro", cosas de psicólogos-magos, no aparecía como necesaria puesto que se crecía y además no había tiempo.
El colectivo de mandos de Madrid tras una etapa de identificación fiel a la estructura jerárquico-funcional de la empresa, coincidente con el crecimiento de ésta había sufrido una crisis de identidad en 1975, a raíz de los problemas laborales de ese año, y se había replanteado su función, su papel y sus necesidades. Crisis que por no haberse tratado ni cerrado oportuna y correctamente, había dejado un sentimiento de frustración y desánimo y una cierta actitud pasiva ("aquí no se puede hacer nada", "no merece la pena )o hipercrítica ("así no se puede funcionar", "los mandos no contamos",...), así como la sensación de que las cosas no podrían seguir así y algo -de fuera- tendría que cambiar. Dentro de ese colectivo, los mandos intermedios, en particular, no tenían conciencia de su papel como mando y no hablan recibido ningún tipo de formación, salvo la específica para el puesto y no en todos los casos.
El Departamento responsable de la Formación habla realizado diversos intentos de hacer ver la necesidad de la formación psicosocial -tímidos predicadores en el desierto- pero ningún plan general o de área salía adelante. No obstante, a través de tantos intentos se habían conseguido llevar a término determinadas acciones (véase, por ejemplo, comunicación de Pedro Rivera "una experiencia de intervención: consultores internos") en alguna zona de la organización, casi siempre por existir en ella alguna persona o personas con cierta sensibilidad hacia los temas psicosociales y con cierta autonomía y poder de decisión. Y de estas acciones, esforzadamente logradas y artesanalmente realizadas, habíamos ido obteniendo algunas convicciones internas:
- que los valores predicados y, como dice Gerardo Negueruela en su comunicación a este Congreso, realizados en la práctica de cada seminario, eran útiles para las personas y para la organización,
- que nuestra aportación teórica y nuestro método y estilo eran valorados por los participantes en los seminarios, que indefectiblemente pedían acciones de continuidad. o la asistencia de otras personas a esas acciones,
- que, por tanto, había que atreverse a una extensión de la formación psicosocial, llegar a todos y no sólo a los ya interesados, puesto que en general el que no lo estuviera antes, lo estaría con más probabilidad después de asistir al primer seminario.
Con estas convicciones, tomamos la decisión de realizar un sondeo de necesidades de formación del colectivo de mandos superiores e intermedios de Madrid. Y comenzamos a prepararlo.
A finales de 1980, la empresa vivía una situación favorable del mercado, pero existía una seria preocupación por el futuro, por los cambios que se estaban produciendo y se iban a producir en los siguientes años en el mundo del automóvil a nivel mundial y sus repercusiones sobre nuestra empresa. Para afrontar conjuntamente los problemas, se celebraron unas "Jornadas Objetivo Calidad- a las que asistieron todos los mandos superiores. En las conclusiones de los distintos grupos de trabajo, el tema de la necesidad de formación salía de un modo reiterativo. Fruto de estas Jornadas fue un Documento base enviado personalmente por el Gerente a cada mando en el que entre otras cosas decía: "El nivel de Calidad deseado no podrá lograrse si además no se cuenta con unas actitudes personales apropiadas y la participación de todos. En este sentido y sobre la base de un esfuerzo permanente de Motivación, Formación y Relaciones Humanas, nos proponemos:
Intensificar nuestras acciones dé Formación de Mandos:
• incrementando la capacidad de adaptación a los cambios.
• desarrollando las habilidades para informar, comunicar y negociar.
• extendiendo la formación técnica de nuevas tecnologías".
De este modo, se hacían convergentes las preocupaciones y objetivos de la organización y del colectivo de mandos, con las del equipo de Formación. A nuestra osada decisión de iniciar la aventura de formar a los mandos, se sumaban ahora el deseo explícito de éstos y el salvoConducta de la Gerencia que permitiría, sin duda, si no eliminar si al menos sortear mejor los peligros. Y comenzamos, como en "La Historia Interminable" de M. Ende, la Gran Búsqueda para salvar el reino de Fantasía.
Iniciamos el proceso de sondeo de necesidades editando un folleto-catálogo, que se distribuyó a todos los mandos, para que cada uno, de acuerdo con su jefe inmediato, señalase sus propias necesidades y preferencias.
Dividíamos los temas de desarrollo del Mando en dos grandes áreas:
Area 1: Desarrollo de habilidades para la tarea y para las relaciones.
Area 2: Desarrollo de conocimientos técnico-profesionales.
El área 1 estaba integrada por:
- Curso Básico de Mandos Interdirecciones, que es un curso de sensibilización (véase la comunicación en este Congreso de Fernando Carrasco "La sensibilización") y de entrada al desarrollo de otras habilidades del mando.
- 6 grandes capítulos, en los que se estructura la formación del mando, y en cada uno de los cuales se presentaban en el folleto posibles acciones a señalar. Esos capítulos son:
• Desarrollo de la comunicación
• Desarrollo de la autoridad
• Desarrollo de la capacidad de negociación
• Desarrollo de la capacidad de solución de problemas
• Desarrollo de equipos de trabajo y Desarrollo de la organización.
• Desarrollo de los recursos personales del Mando.
El área 2, Desarrollo de conocimientos técnico-profesionales estaba integrada por 9
capítulos, asimismo, con diversos tópicos en cada uno:
1. Temas generales de empresa
2. Comercio Exterior
3. Compras
4. Economía y Finanzas
5. Tributación, Derecho y sectores conexos con la actividad empresarial.
6. Gestión comercial.
7. Gestión de personal
8. Informática
9. Actividad y sectores industriales.
Al final del folleto se incluía una "Hoja de prospección de necesidades de formación", comentada y visada por su jefe inmediato, que debía remitirse a Formación.
Con algunos resultados del sondeo ya en la mano, tuvimos varias reuniones con cada
Dirección y con los Coordinadores de las mismas para Fijar:
- por un lado, criterios en cuanto a asistencia, fechas, tiempo de formación, tipos de acciones por su duración, procedimiento de planificación y realización de las acciones.
- por otro, objetivos específicos y prioridades de formación en cada Dirección, en cuanto a temas, orden de desarrollo, áreas, categorías o personas.
Nos fueron devueltas un 80% de hojas de prospección y tras el tratamiento informático de los datos, vimos que había bastante coincidencia entre lo preferido por los mandos encuestados y los temas prioritarios para Gerencia y Direcciones, que son los temas que constituyen el contenido del Plan, señalado más adelante. No adjuntamos aquí los datos estadísticos de la encuesta por no alargar la comunicación, si bien están en el folleto "Plan de Formación de Mandos" de Fasa Renault-Madrid. Con estas acciones-sondeo, reuniones con cada Dirección y todas juntas representadas por su Coordinador- habíamos tratado de conseguir:
- que cada mando se hiciese responsable de sus necesidades y además las acordase con su jefe inmediato.
- que cada mando revisase y acordase las necesidades de sus colaboradores.
- es decir, en suma que la participación de los mandos fuese máxima.
- que sobre el conjunto de necesidades expresadas por los mandos, cada dirección pudiera desempeñar su papel más auténtico: fijar sus propios objetivos, prioridades y criterios.
- que el Dpto. de Selección- Formación tuviera cierta capacidad de decisión para integrar en el Plan los diferentes puntos de vista de los 627 mandos y de las 6 Direcciones existentes en Madrid.
El Plan de Formación de Mandos se plantea los siguientes objetivos:
- Incrementar la capacidad de cambio personal y de adaptación a los cambios.
- Incrementar las relaciones positivas interdirecciones e interpersonales.
- Facilitar herramientas y desarrollar habilidades para mejorar la calidad.
- Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa.
Los cursos del área psicosocial se estructuran siguiendo tres niveles:
- Primer nivel: Curso Básico de Mandos Interdirecciones, que se centra en temas y técnicas de sensibilización y comunicación, por el que están pasando todos los mandos.
- Segundo nivel: Cursos de habilidades para la tarea y las relaciones, en los que se cultivan técnicas generales de utilidad funciona] y personal para el mando. Se asignan a partir de las necesidades individuales expresadas por el mando y son los siguientes:
- Tercer nivel: Desarrollo de equipos, en el que participan aquellos mandos, que habiendo realizado el primer nivel y alguna acción del segundo nivel, desean desarrollar acciones directamente con su propio equipo de trabajo. En paralelo se realizan acciones del área de formación técnico-profesional, usando principalmente centros de formación del exterior.
Me remito a la siguiente comunicación en esta misma mesa redonda, presentada por Luis Campos.
El Servicio de Formación de Mandos realiza una planificación semestral que se envía a los Coordinadores de cada Dirección, que lo revisan con el fin de ver si existe alguna incompatibilidad entre el plan previsto (en relación con los asistentes, distribución o fechas) y las previsiones de la Dirección.
El Coordinador convoca al Dpto. de Selección-Formación, dentro de los 15 días siguientes al envío de la planificación, sólo en el caso de existir alguna incompatibilidad, para conjuntamente hacer los retoques precisos y obviar la dificultad.
El Coordinador, asimismo, informa en ese plazo a las distintas unidades, para que la información de previsión de asistencia a un curso llegue primero a los interesados por vía jerárquica, avisando de la posterior notificación procedente del Dpto. de Selección-Formación.
A los 15 días del envío de la planificación al Coordinador de cada Dirección, el Dpto. de Selección- Formación remite a cada mando una nota con copia al jefe inmediato, informándole de la previsión de su asistencia en determinada fecha a un curso.
Un mes antes de cada acción, el Dpto. de Selección-Formación cita personalmente a cada mando (con copia al jefe inmediato y al Coordinador), pidiéndole confirmación de participación, para en caso de alguna inasistencia, poder completar el grupo con mandos previstos en reserva.
Con este procedimiento hemos tratado de lograr:
- que sea el Dpto. de Selección- Formación el que gestione el Plan, si bien teniendo en cuenta todas las peculiaridades de cada Dirección y los problemas de incompatibilidad que puedan darse, resolverlos conjuntamente.
- que se refuerce la línea jerárquica, fluyendo previamente la información a través de ella. pero asegurando en cualquier caso que llegue al interesado.
- que las inasistencias por problemas de trabajo se reduzcan en gran medida.
- que las inasistencias por imprevistos o urgencias de última hora no impidan la realización de la acción.
El desarrollo para llegar a un Plan de Formación de Mandos ha sido un proceso acumulativo y, por tanto, largo de cambios internos y externos, producidos en la empresa, el grupo de mando y el propio Departamento de Formación. Estos cambios han ido preparando el terreno, hasta que un nuevo cambio -Jornadas Objetivo Calidad- ha funcionado como el mol preciso de catalizador, que precipita la reacción química.
De todos esos cambios producidos, el más esencial ha sido nuestro propio cambio interno, que nos ha permitido atrevernos a ver -cualidad primera del psicólogo- los cambios que se iban produciendo en la organización y las personas, y a actuar -cualidad final del psicólogo- en función de esos cambios.
Los propios mandos, mediante comentarios y mediante la encuesta que realizan al final de cada curso (hemos recogido 663 opiniones de 170) personas) han valorado positivamente los cursos (89%), han reconocido mejoras de actitud y habilidades (86%), han expresado su deseo de continuidad (95%) y han manifestado su satisfacción por la puesta en marcha del Plan.
Nosotros también estamos contentos del logro, pero no satisfechos. En realidad, ya estamos revisando el planteamiento, aunque ahora partimos de un valor "Formación" un poco más inscrito que antes en la cultura de valores de la organización.
El psicólogo que forma personas y trabaja en el desarrollo de las organizaciones no puede tener prisa. Los procesos de cambio, tanto personal como organizativo, tienen su "tiempo" interno y no pueden ser directamente precipitados, so pena de crear nuevas resistencias. Lo que sí se ha de estar es atento al proceso para intuir cuándo va a precipitar y facilitarlo.
El psicólogo puede contribuir -está contribuyendo desde hace tiempo- decisivamente al desarrollo de las personas y de las organizaciones. Pero se ha de dar "permiso", ha de "atreverse" a contribuir, captando continuamente la realidad, actuando asertivamente. Por ello, considero que la asertividad, en el sentido que Antonio Ares expone en su comunicación a este Congreso, es una habilidad básica a desarrollar por el formador en su trabajo.
Más importante que la acción "Formación" esté institucionalizada -viejo sueno de algún formador- incluso desde la alta dirección, es que el valor "Formación" esté inscrito en la cultura de valores de la organización. Pero ésto necesariamente es mucho más lento y trabajoso.