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Summary El alcance de la tecnología de selección
Estructura
Este artículo se propone situar la selección de personal en una perspectiva tecnológica, toda vez que los modelos "clásicos" y "modernos" suelen ser bastante restrictivos desde una óptica práctica y real. Aborda dos partes: una metodología general de su diseño y una recopilación de conocimientos específicos, instrumentos y técnicas. Se describe el desarrollo de un modelo predictivo del desempeño, presentándose los ocho pasos de carácter iterativo que configuran el proceso.
The purpose of this paper is to place personnel selection in a technological perspective, because the classical and modern models give a far restricted view to be of real practical value. It covers two major parts: a general design methodology and a collection of specific knowledge, tools and techniques. The development of a predictive performance model is described through eight steps introduced into an interative process.
La selección de personal es uno de los campos más antiguos de la Psicología Aplicada. Su desarrollo empezó alrededor de 1910 cuando psicólogos como Munsterberg, Moede y otros, diseñaron los primeros procedimientos de selección para nuevas ocupaciones en las áreas del tráfico, tipografía, etc. Desde aquellos tiempos un gran número de métodos e instrumentos para la selección han sido desarrollados. Simultáneamente, cierto consenso ha crecido entre los psicólogos sobre las formas en que los procedimientos de selección deberían ser establecidos y Usados. La mayor parte de los métodos para desarrollar tales procedimientos, pueden ser considerados como variaciones de un "modelo standard". Este modelo standard corresponde a lo que ha sido llamado el modelo clásico del proceso de selección de personal (e,g. Cascio, 1978). Comprende pasos como:
- análisis del puesto de trabajo
- selección de criterios
- selección de predictores
- validación de predictores
- revisión o establecimiento del conjunto de predictores.
Las versiones modernas de este modelo añaden pasos relacionados con el modo en que los predictores son cambiados (ejemplo: regresión múltiple, corte múltiple, obstáculo múltiple) y la evaluación de los conjuntos predictores en otros términos distintos del de validez (exactitud de la toma de decisiones, utilidad).
En mi opinión, ambos, el modelo clásico y los modernos, ofrecen una visión demasiado restringida de la selección de personal para que sea de valor práctico real.
1. Como el foco recae sobre la predicción, las cuestiones comprometidas en la toma de decisiones, la composición del procedimiento y la comunicación entre el empleador, los consultores de selección y los candidatos, han recibido insuficiente atención.
2. Referente a la predicción, muy pocas opciones son consideradas; la principal alternativa está usualmente representada como aquella entre un sistema de regresión clásica de criterio simple, y un sistema de predicción clínica de criterio múltiple, mientras que otras opciones no son tenidas en cuenta.
3. Los problemas relativos al actual uso de los procedimientos de selección bajo condiciones prácticas (ej. incluyendo condicionantes de tiempo, necesidades específicas de información de los empleadores, retirada de candidatos, etc.,) tienden a ser olvidados; tales aspectos juegan un pequeño papel en la evaluación y mejora de los procedimientos.
El propósito de este trabajo es colocar la selección de personal bajo una perspectiva diferente, que debería ofrecer una mejor visión de las cuestiones relevantes, facilitar la construcción de procedimientos y posibilitar la evaluación crítica y el desarrollo posterior. Esta perspectiva puede ser caracterizada como tecnológica.
Siguiendo una línea de pensamiento que viene desde Stern (1903), considero la psicología profesional como una tecnología, una disciplina consagrada a la realización de ciertos objetivos, más que como una ciencia conductual básica o aplicada. Dentro de este ámbito general de tecnología pueden distinguirse algunas tecnologías específicas relacionadas con la salud, la educación, el diseño ambiental, la dirección, etcétera.
Referente a la selección de personal existe una tecnología específica también, la que trata la cuestión básica de cómo obtener información relevante de los empleadores y los aspirantes, y transformarla en consejos o decisiones valiosas para el empleo, teniendo en cuenta todas las condiciones prácticas relevantes.
Como cualquier otra tecnología, la tecnología de la selección de personal cubre dos partes principales:
- un diseño metodológico general
- una colección de conocimientos, herramientas y técnicas específicas.
La metodología de diseño. Es básicamente un conjunto de reglas para definir, uniformar y mantener un producto técnico, en este caso un procedimiento de selección de personal.
Esta metodología está englobada en el llamado "ciclo de diseño" (Eekels, 1983), el cual especifica un número de pasos que tienen que ser tomados en el curso de un proceso iterativo. Estos pasos son ofrecidos abajo; la descripción se refiere al desarrollo de un procedimiento de selección.
1. Definición de las funciones del procedimiento de selección dentro de un contexto dado; básicamente, estas funciones son recoger información relevante, realizar una predicción del desempeño, derivar un consejo e informar de éste al empleador y al candidato.
2. Análisis de las funciones en términos de los requerimientos y constricciones específicas en relación con los datos, el consejo (decisión) y el proceso de transformación, etc.; aquí los criterios, standares éticos, costos, etc. del empleador deben ser especificados.
3. Síntesis, producción de un procedimiento de selección preliminar, haciendo uso del conocimiento sobre la gente y su conducta, los instrumentos específicos y las opciones de procedimiento, y el conocimiento de diseño mismo (elección o construcción de elementos, ensamblaje de partes, etc.).
4, Simulación, evaluar las propiedades operativas, predictivas y económicas del procedimiento de selección; esto significa: establecer la validez, eficacia, utilidad, así como la duración, capacidad, costos, etc., empíricamente o mediante el uso de modelos.
5. Evaluación, medir el valor del procedimiento de selección en función de los requerimientos y constricciones encontrados en el paso 2; contestar a la pregunta de si el procedimiento, como un todo, es satisfactorio.
6. Toma de decisiones, aceptar el procedimiento de selección para uso operativo o rechazarlo, seguido por un regreso al paso 2 ó al 3.
Este principio de iteración es típico para el diseño: habitualmente la solución correcta solamente se encuentra después de cierto número de esfuerzos. Esto deriva de la naturaleza del diseño como un proceso reductivo más que deductivo. Hablando lógicamente, algunas soluciones son posibles, pero es imposible determinar la mejor solución en una simple pasada.
Desde luego, el "ciclo de diseño" sólo representa la estructura básica del proceso de diseño (cf. Eekels, 1983). En la práctica real este proceso es mucho más complejo, pues existen una serie de procesos consecutivos que empiezan con un diseño global y avanzan paso a paso hacia un diseño completamente detallado. Durante ciertas fases del proceso pueden desarrollarse un número de procesos de diseño paralelos, dirigidos a la creación de componentes separados. Todo esto es mostrado en los llamados modelos de fase de los modelos de diseño.
El conocimiento específico se refiere a las opciones que uno tiene a la hora de materializar las funciones que el procedimiento de selección debiera cumplir:
a) para la función predictiva:
- el principio deductivo-nomológico vs. el principio del dominio muestral.
- métodos clínicos vs. métodos formalizados.
b) para la función de toma de decisiones:
- maximización de la utilidad esperada, maximin, maximax o estrategias mínimas.
- métodos informales vs. métodos formales.
c) para la función de recogida de información:
- métodos de análisis del puesto de trabajo de formato libre vs. métodos estructurados.
- cartas de solicitud, entrevistas, referencias, tests, etc.
d) para la función de información, elaboración del informe:
- informe oral vs. informe escrito.
- explicaciones narrativas o sistemáticas, etc.
Además, de hecho conlleva conocimientos psicológicos respecto a tipos de puestos de trabajo y organizaciones, a tipos de individuos y sus características diferenciales, así como referido al desempeño individual bajo circunstancias variables.
Junto a esto, hay numerosos instrumentos para cada una de las opciones mencionadas:
- recopilaciones de tests, muestras de trabajo, inventarlos biográficos, hojas de solicitud, patrones de entrevista, etc.
- conjuntos de fórmulas de predicción, tablas y diagramas de predicción, junto con bancos de datos de validez.
- formas de análisis de decisiones, conjuntos de fórmulas de utilidad, tablas y diagramas de decisión.
- técnicas e instrumentos de análisis de puestos de trabajo, etc.
Y finalmente, hay algunas técnicas para construir procedimientos de selección, y para evaluarlos y mejorarlos. Tales técnicas incluyen:
- técnicas psicométricas para establecer puntuaciones, y para valorar la fiabilidad y validez de las medidas.
- técnicas estadísticas para estimar los parámetros de las fórmulas de predicción.
- técnicas estadísticas para estimar la validez de procedimientos compuestos.
- técnicas matemáticas para estimar los efectos de la selección de determinadas poblaciones.
- técnicas de estimación de costes y utilidad.
- etcétera.
Aplicar la tecnología de la selección de personal significa que el proceso de diseño es ejecutado bajo las condiciones establecidas por una situación específica, utilizando los conocimientos, instrumentos y técnicas mencionadas anteriormente. El resultado final es una descripción del procedimiento íntegro, el cual muestra qué actividades deberían ser acometidas, por quién, en qué momentos, qué instrumentos deberían ser usados, etc.
Para una más completa explicación de la tecnología de la selección de personal y de los elementos relacionados arriba, me refiero a Roe (1983) o Muchinsky (1986). Un ejemplo que muestra una aplicación de la aproximación tecnológica a la construcción de un modelo de desempeño, uno de los más diáfanos componentes del procedimiento de selección ha sido incluido en el apéndice de este trabajo.
Además, parece que la aproximación tecnológica ofrece un marco más sistemático y comprensivo del desarrollo y la adaptación de los procedimientos de selección que las aproximaciones tradicionales.
La adopción del concepto de ciclo de diseño clarifica varios puntos: primero, deja claro que los requisitos funcionales y las constricciones prácticas juegan un papel esencial. De hecho, aparecen como fundamentales para los procedimientos de diseño y rediseño. También queda claro que la evaluación sistemática y las decisiones son poco cruciales en el proceso del desarrollo. Finalmente, se ve que el rediseño de un procedimiento de selección puede ser un paso complejo que requiere una gran cantidad de esfuerzo y tiempo, aunque al mismo tiempo presente un carácter ordenado.
La aproximación tecnológica descrita arriba, ha sido aplicada en un proyecto que apunta al progreso de los procedimientos de selección usados por una agencia consultora de selección de personal en Holanda, "Adriesbureau Psychotechniec". El proyecto comenzó en 1984. Su orientación era la del "desarrollo organizacional". Mientras que un grupo de proyecto realiza el rol de dirección y coordinación, el personal de staff discute los resultados del proyecto y prepara las decisiones y la planificación. Además, los miembros del staff participan en grupos de trabajo con tareas específicas.
A lo largo del tiempo se realizan los siguientes pasos:
1. Empleo de un método simple para representar el flujo de información en diversos estadios de consultoría de selección de personal. Se realizó un análisis extensivo de los requisitos y las constricciones planteadas por las partes relevantes. El documento resultante llamado "Programa de requisitos" catalogó aproximadamente 90 items divididos en 7 partes.
Se incluyen items como:
- El procedimiento debe producir una conclusión y un consejo que sean claros, correctos e informativos.
- El procedimiento debe estar de acuerdo con los planes de política de personal del empresario.
- El procedimiento debe producir información relevante para la planificación de la carrera del individuo.
- Los candidatos deben ser tratados correctamente y con la debida atención personal.
- La intrusión en la vida privada debe ser limitada todo lo que sea posible.
- Los candidatos deberían tener la oportunidad de salir al paso de los informes al empresario.
- El procedimiento no debe discriminar entre sexos, grupos raciales, diferentes grupos de edad...
- El procedimiento debe considerar las quejas reclamaciones.
- Debe ser un procedimiento no restrictivo para clasificar y manejar las quejas.
- El procedimiento debe ofrecer tareas significativas y desafiantes para el staff.
- La base científica del procedimiento sería aceptable para los estándares existentes.
- El procedimiento sería eficiente desde el punto de vista de los costes.
2. A continuación se hizo una descripción detallada del procedimiento habitual para seleccionar candidatos y consultoría de las organizaciones clientes que había sido desarrollado con anterioridad.
3. El procedimiento habitual fue evaluado por todo el staff en la entidad durante una sesión especial de medio día. La evaluación se desarrolló sobre la base del programa de requisitos por tres grupos de miembros del staff, cada uno de los cuales se centró en un aspecto particular del procedimiento. Los mismos grupos participaran en una sesión de medio día de "brainstorming", generando posibles soluciones a los problemas identificados anteriormente. Fueron 'identificados en total 159 problemas y se hicieron 205 sugerencias para su mejora.
Después, esos problemas y sugerencias se sintetizaron y enumeraron en un documento de ocho páginas; las categorías abordadas fueron:
- tests y otros instrumentos
- contactos con organizaciones clientes procesamiento de los datos de los tests consulta e informes tratamiento de candidatos organización interna
4. Se dedicó una reunión de un día con el staff de la entidad para la formulación de objetivos de investigación y desarrollo de problemas y sugerencias para sus mejoras obtenidas en la fase previa. Se elaboró el llamado "plan de desarrollo" conteniendo especificaciones del procedimiento de selección futuro, y el desarrollo de actividades que deberían llevarse a cabo. De este plan general se derivó el "plan de trabajo para 1985" esto se concretó en los siguientes aspectos:
- que los trabajos deberían ser clasificados en un nuevo sistema de categorización del trabajo.
- que el conjunto de instrumentos (tests, muestras de trabajo ... ) sería puesto al día de acuerdo con estándares psicométricos actuales.
- que habría que elaborar un nuevo protocolo para la interacción con los candidatos. que deberían formarse módulos de los instrumentos predictivos para cada una de las categorías de trabajo.
- que deberían diseñarse nuevos procedimientos que incorporaran los módulos.
- que habría que establecer un nuevo procedimiento de trabajo para la entidad en su globalidad en vistas a introducir nuevos procedimientos.
5. El plan de trabajo fue llevado a cabo en buena parte por diversos grupos de trabajo del staff. Dos de las actividades planeadas se pudieron terminar completamente en 1985. Las otras se introdujeron de nuevo en el "plan de trabajo para 1986", que fue diseñado al final del año.
Este plan añadió:
- El diseño de nuevos instrumentos de análisis de trabajo, apuntando a una mejor comunicación con la organización cliente, por un lado, y, por otro, una identificación inequívoca de los requisitos psicológicas del trabajo (ej. características personales relevantes).
- Una prueba de ensayo del procedimiento íntegro de selección revisado.
Desde finales de 1986 se dispone de un prototipo instrumental para el análisis de puestos totalmente nuevo (el FAPS de Roe y Arnold, 1986), habiéndose puesto en marcha con un estudio de campo a pequeña escala.
Asimismo, se ha puesto a prueba el nuevo procedimiento de selección. Las previsiones para un ulterior desarrollo se han incluido en la agenda de trabajo de 1987. En su estado actual, todo parece señalar que este proyecto seguirá adelante, incorporando mejoras en el ámbito de desarrollo de tests así como de modelos de predicción y toma de decisiones.
Puedo concluir que la aproximación tecnológica, al menos en el formato de desarrollo organizacional que hemos adoptado ha mostrado un funcionamiento adecuado en este proyecto. Varias revisiones de los procedimientos de selección de la entidad han sido llevados a cabo a lo largo de los últimos dos años. La aproximación puede haber sido aceptada como una base firme para posteriores desarrollos en el futuro.
Este apéndice describe el desarrollo de un modelo predictivo de actuación para la selección de personal, siguiendo el acercamiento tecnológico. La descripción procede de Roe (1984).
El modelo de proceso está normalmente concebido para incluir los siguientes pesos:
1. Definición del problema, a partir de la especificación de objetivos y precondiciones.
2. Identificación de los requisitos que el modelo debería satisfacer basados en dichos objetivos y precondiciones, así como la especificación de esos requisitos dentro de los criterios del diseño.
3. Elección de los contenidos del modelo, p.c., la identificación de sus elementos.
4. Elección de la estructura del modelo, p.c., la identificación de las relaciones entre los elementos.
5. elección del formato del modelo, p.c., el tipo de representación de los elementos y sus relaciones.
6. Elección de los parámetros del modelo, p.c., los valores utilizados, los tipos de variables y los niveles de las elecciones.
7. Evaluación del modelo en contraste con los criterios del diseño.
8. Decisión sobre la adecuación del modelo o la necesidad de su revisión.
Como se ha dicho ya, el modelo no puede encontrarse nunca en la mayoría de los casos. Sin embargo, es necesario iterarlo (ver figura I).
Estos pasos pueden ampliarse de la siguiente forma:
El problema general a resolver gira en torno a intervenciones de selección en puestos vacantes para ser ocupados dentro de un plazo y con un costo determinado, satisfaciendo además una suficiente puesta a prueba, la calidad y la cantidad de ejecución etc. de los candidatos. El problema reside, en tal caso, en la identificación de individuos adecuados en un tiempo tal que cumplan los criterios de ejecución en un tiempo t2, tras un entrenamiento y familiarización con determinadas limitaciones prácticas relativas a la cuota, los costes, etc. El modelo predictivo debería contribuir a resolver este problema.
De aquí se desprende que el principal requisito funcional que debe cumplir el modelo de actuación es que genere predicciones adecuadas de rendimiento laboral en el tiempo t2, utilizando datos acerca de la persona y su adaptación al puesto en el tiempo t1. Así, la validez predictiva es un criterio fuerte de diseño. Al mismo tiempo deben ser recopiladas las limitaciones relativas al tiempo utilizado, los costos, las interferencias con el resto del procedimiento de selección, etc. Muchos de estos aspectos poseen el denominador común de utilidad y pragmatismo.
Los elementos que suelen ser incluidos en una selección orientada hacia el modelo de actuación son: (a) variables criterio referidas a los aspectos de rendimiento laboral; (b) variables predictivas referidas normalmente a características individuales, tales como habilidades, destrezas, intereses, temperamentos, etc., que son suficientemente estables como para permitir predicciones acerca del intervalo t1-t2.
A la hora de elegir entre los elementos del modelo, el diseñador posee diversas opciones. Puede optar por criterios múltiples o compuestos que deberán ser identificados con la ayuda de una o varias técnicas de análisis de puestos (McCormick, 1979).
Tanto variables predictivas simples como múltiples, pueden ser elegidas a partir de:
1 . Estudios publicados sobre validez: tanto si son estudios aislados como si son compilaciones hechas a partir de métodos clásicos (Dorkus & Jones, 1950; Guiselli, 1966, 1973) o modernos de generalización semejantes a los de Schmidt et al. (1980, 1981) o Pearlmen et al. (1980).
2. Estudios piloto exploratorios, llevados a cabo en una o más muestras de aspirantes (el procedimiento clásico).
3. Predictor orientado a técnicas de análisis de puestos, semejante a los del Ustes (1972), o López et al. (1981).
Conductas laborales detalladas y análisis de tareas propuestas por Fleishman et al. (1984). Debería reconocerse que ambas variables, criterio y predictor, pueden ser definidas en dos niveles (cf. Roe, 1.983):
- El nivel de constructos teóricos, también llamado el nivel conceptual; los constructos serían concebidos como factores desde el análisis de factorial o como rasgos latentes desde la teoría respuesta-item.
- El nivel de medidas operativas, v.g., jueces y puntuaciones en tests.
Los acercamientos tradicionales se han centrado siempre en las medidas operativas específicas, generando modelos operativos de alcance limitado. La moderna teoría de los tests ha abierto el camino a modelos de dos niveles más eficaces que cubran tanto el nivel conceptual como el operativo.
Una vez que los elementos del modelo han sido escogidos, sus relaciones serían delineadas. El constructor del modelo ha de indicar cómo se relacionan las variables criterio, cómo lo hacen los predictores, y cómo se relacionan ambos conjuntos.
Las opciones aquí son bien conocidas. El diseñador puede, ante todo, elegir relaciones lineales o no lineales (incluyendo efectos moderadores). En aquellos casos en que un número de predictores relacionen un criterio simple, ambas relaciones compensatorias o no compensatorias, pueden elegirse. Para hacer una elección, el diseñador puede contar otra vez con fuentes empíricas como las mencionadas en conexión con el paso 3.
En selección de personal, el uso de un formato simbólico-matemático para modelos de ejecución, ha llegado a ser aceptado ampliamente.
Dada esta elección, una cuestión importante en si uno elegiría una representación incompleta, especificando sólo las funciones de regresión, o una representación completa, especificando también las funciones de densidad. Además debe elegirse tipos de representación:
algebraica, tabular, gráfica o computacional. Naturalmente, son posibles también otros formatos, como el formato de réplica del trabajo.
A la hora de elegir entre todas esas opciones prevalecerán normalmente las consideraciones prácticas en cuanto a las preferencias de los usuarios y su uso.
Una vez llegado a este punto, el diseñador tiene a su disposición un nuevo modelo de ejecución. El completará ahora su trabajo y especificará el contenido preciso y la estructura del modelo, delimitando los valores paramétricos. Son de específica importancia los parámetros instrumentales tales como el tipo, la longitud del test, número de calificadores, etc., por una parte y por otra los parámetros relacionales, como las constantes de regresión y los pesos.
Los parámetros relacionales pueden establecerse de muchas formas. Los métodos posibles son:
1. Métodos de regresión clásicos no sesgados, aplicados sobre muestras aisladas (v.g. Thorndike, 1949).
2. Métodos de regresión sesgados para muestras singulares, tales como la regresión de Stein y de "lindes"(v.g. Darlington, 1978).
3. Métodos racionales, que no requieren datos empíricos tales como los esquemas de ponderación igual o desigual.
4. Métodos combinados racionales-empíricos como el Coeficiente J (Trattner, 1982), métodos bayesianos (e.g. Laughlin, 1979) y de nuevo la regresión de Stein y de "lindes".
A la hora de decidir entre estos métodos jugará un papel muy importante las consideraciones sobre validez y utilidad práctica.
Hablando de forma general, los métodos de regresión sesgados y bayesianos dan índices de validez más altos, pero son bastante complicados de realizar. Los métodos racionales tienen la ventaja de no requerir un estudio previo de validez empírica, pero pueden conducir a índices de validez más bajos y de menor peso. En cuanto a los resultados y estudios de simulación -como los de Wainer (1976). Dorans & Drasgow (1978) o Laughlin (1979) y también Faden & Boliko (1982)- parece que bajo condiciones normales las diferencias tienden a ser menores. Esto habla en favor del método más simple.
El modelo provisional de actuación debería estar sujeto a una evaluación para determinar si satisface las exigencias establecidas anteriormente. Parte de esta evaluación es una estimación de la validez que se obtendrá sobre la aplicación actual. La muestra empírica define los métodos para la estimación y los parámetros relacionales conducen a estimaciones de forma correcta. En otros casos debería desarrollarse un análisis adicional sobre las intercorrelaciones establecidas empírica o racionalmente y las validaciones. Naturalmente, la evaluación puede ampliarse también a los modelos de utilidad e incluir cálculos sobre posibles adaptaciones [cf. Crombach, Glaser (1965)].
Normalmente la evaluación conduce a un número de revisiones, como alargar o reducir la gama de predictores, como incrementar la longitud del test, o un incremento de número de calificadores o evaluadores. En caso de resultados insuficientes, puede establecerse un modelo completamente diferente. Esto ilustra la naturaleza iterativa del diseño del modelo propuesto anteriormente.
El proceso del diseño termina sólo cuando el resultado es satisfactorio (o el diseñador ha excedido sus posibilidades de tiempo). A partir de ese momento, el modelo está preparado para su aplicación en la selección de aspirantes para la compañía.
