ARTICULOS
Resumen 2. ¿Qué es la entrevista de selección?
3. Líneas de mejora de la validez y fiabilidad de las entrevistas de selección.
- 3.1. Incremento de la estructuración
- 3.2. Incremento de observaciones
- 3.3. Utilización de materiales preelaborados
- 3.4. El entrevistador
- 3.5. Otros enfoques para estimar e incrementar la validez
4. Fenómenos típicos en la evaluación interpersonal que alteran la validez de las entrevistas
- 4.1. El Efecto Halo
- 4.2. El Efecto de la Información Obtenida
- 4.3. El efecto Rosenthal
- 4.4. Efecto de similaridad
- 4.5. Efecto de contraste
- 4.6. Efecto de entrenamiento del candidato
- 4.7. El efecto de los estereotipos
5. La formación de entrevistadores de evaluación
La validez y la fiabilidad de una técnica compleja como la entrevista en selección de personal constituyen el objeto del presente estudio. Se realiza un breve repaso a sus elementos y características estructurales y a las posibilidades de incrementar la validez a partir de ellos. Sin entrar a fondo en cuestiones de índole dinámica, el autor puntualiza alguno de los aspectos distorsionantes de la evaluación psicológica mediante entrevista (algunos de ellos pocos conocidos) y, sus consecuencias. Se enfatiza la conveniencia de una formación específica del psicólogo en este tipo de actividad y se pone de relieve la aparición de ofertas de formación hacia el entrevistado, que en algunos casos parte incluso de las Administraciones. La pública necesidad de mejorar el uso de la entrevista como método para decidir la idoneidad de un candidato parte de un principio no sólo profesional, sino de justicia social que está perfectamente recogida en nuestra Constitución y en la normativa europea de empleo.
This paper approaches validity and reliability problems that concern psychological interviewing for selection purposes. A general overview is worked out dealing their critical elements and structural characteristics as well as the concrete possibility to increase its validity. The author points distorting and distrubing aspects that emerge in this kind of psychological assessment technique in this contexts and proceeds to analyze their consequences. Specialized training programmes are now available in order to improve current performance of interviewers and also interviewees. Some of them are even sponsored by government agencies in our country. There is a public need to improve personnel interviewing procedures that arise from a professional and a social frame of reference, derived both from equal employment opportunity'norms and practice all around Europe. The Spanish Constitution also saveguards this right.
Desde que en 1915 W. D. Scott apuntó la falta de idoneidad de la entrevista como método de selección de personal, se han efectuado una gran cantidad de investigaciones al respecto. Wagner realizó la primera recopilación de estos estudios en 1949, posteriormente Brown y Ghiselli, 1952; Wallace y Weitz, 1955; Loevinger, 1959; England y Patterson, 1960; Dunette, 1962; Dudek, 1963; Mayfield, 1964; Sells, 1964; Ulrich y Trumbo, 1965; Wright, 1969; Schmitt, 1976; Campion, 1982; Arvey y Champion, 1982 y Sackett, 1982; Reilli y Chad, 1982; Hunter y Hunter, 1984; Whetzel, McDaniel y Schmidt, 1985; han ido publicando los resultados de los estudios realizados en cada momento y, curiosamente, todos han coincidido en la baja validez de los resultados de las entrevistas comparadas con otros predictores. "Sucesivos estudios de la validez de las entrevistas sugieren que las entrevistas tienen poco poder predictivo" (Robertson, 1986).
El pesimismo general respecto al potencial de la entrevista de selección en estos autores llega hasta el punto de que en 1960, England y Patterson ahogan por una moratoria en el uso de .ta entrevista y en la publicación de libros y manuales sobre ella, hasta tener mayor evidencia sobre su validez y fiabilidad. A esta opinión se unen, en 1965 Ulrich y Trumbo. No obstante, la entrevista ha sido y es uno de los métodos más usados y cuya validez ha sido menos cuestionada por los profesionales que la practican.
Por otra parte, en los últimos tiempos hemos asistido a una crítica importante hacia los métodos psicométricos y los tests parecen haber perdido una parte importante de su relevancia. "Los tests están siendo hoy atacados, como lo han sido durante la mayor parte de esta década la cuestión básica y subyacente es porqué." (Lerner, 1980).
Así se pone en evidencia en el siguiente comentario: "La entrevista es usada como un dispositivo de selección por virtualmente todas las compañías de EE.UU. De hecho, el Wall Street Journal (Lancaster, 1975) comunica que una mayoría de compañías han abandonado los tests de papel y lápiz y utilizan sólo la entrevista para tomar decisiones de contratación." (Latham, Saari, Pursell y Campion, 1980).
Posiblemente, una de las causas puede ser atribuida a la proliferación de cuestionarios y pruebas sin la adecuada contrastación, pero también a una revalorización de lo relacional en psicología. Otras pueden estar más ocultas y ser inherentes a la situación típica de la entrevista, ya que "la prevalencia de un procedimiento ineficaz, tal como lo es la entrevista inestructurada, indica que alguna otra necesidad, distinta de la entrevista misma, se está satisfaciendo." (Maier, 1982).
La confusión que puede observarse en la práctica de la selección de personal sobre la correcta aplicación de esta técnica instrumental, se manifiesta por una evidente desvinculación de los criterios de éxito en el desempeño y adaptación al puesto de trabajo a cubrir y por una clara dimisión en cuanto a la utilización de principios metodológicos, sustituyéndolos por pautas exageradamente personalistas, cuando no puramente intuicionales. No hay duda de que fenómenos de proyección y otros de tipo inconsciente pueden sesgar continuamente las conclusiones extraídas de las entrevistas.
La falta de ideas claras al respecto puede ejemplificarse en este párrafo de un manual de reciente publicación, que tras admitir la dificultad para obtener información correcta y válida por medio de la entrevista y hacer una referencia a la necesidad de adiestramiento, experiencia y cualidades del entrevistador, afirma, contradictoriamente, que la entrevista: "es asequible y utilizable por cualquier persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales." (Dopp Consultores, 1987).
La selección de personal es una actividad importante en la vida de las organizaciones. En este momento estamos asistiendo a dos fenómenos absolutamente relacionados: Un incremento de la demanda de profesionales de la selección de personal y un crecimiento académico de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Ambos pueden y deben mejorar la calidad de esta práctica profesional que, lejos de estar anticuada, necesita mucha más seriedad, rigor e investigación.
En el presente trabajo no se abordarán todos los aspectos que pueden estar presentes en una entrevista de selección, ni daremos recetas para una correcta utilización de la técnica. Sí serán expuestas algunas cuestiones que nos parece pueden ayudar a tomar conciencia al psicólogo de la notable complejidad de esta práctica profesional y se comentarán, puntualmente, fenómenos típicos y aspectos metodológicos.
En selección es imprescindible el contacto personal con el candidato. Ello es así en mayor medida cuanta más responsabilidad implica el puesto a cubrir. Una gran cantidad de información está a disposición del psicólogo en la situación de entrevista y no se puede renunciar a ella; otro asunto es la determinación del tipo de información relevante para el puesto de trabajo concreto y el método más fiable para obtenerla.
Entre otros, Fraser se plantea estas cuestiones en su manual, ya clásico, sobre entrevista de evaluación y las puntuaciones en forma absolutamente pedagógica:
"Cuestión 1: ¿Qué es lo que estoy buscando? Cuestión 2: ¿Soy capaz de reconocerlo en cuanto lo veo?". (Fraser, 1983).
Estas dos cuestiones categorizan todo el contenido metodológico, instrumental y de capacitación.
Dotar de respuestas operativas a esas dos preguntas es un desafío en varias direcciones, dada la complejidad de los fenómenos que se presentan en cada entrevista.
El siguiente diagrama da cuenta de los aspectos que intervienen y/o están presentes en toda entrevista de selección:
Consecuentemente, definir lo que es una entrevista de selección puede resultar complejo y, paradójicamente, llevar a definiciones excesivamente triviales. Por ello muchos autores prescinden de la definición y pasan a considerar diversos aspectos, tales como lo que ocurre en una entrevista, sus elementos intervinientes, su desarrollo, los tipos de entrevista que pueden ser de interés, etc.
Indudablemente, hasta el presente, una entrevista de selección es un encuentro de, por lo menos, dos personas que centran su relación en tres aspectos:
a) Dar información sobre un puesto de trabajo.
b) Recibir información de un candidato a dicho puesto.
c) Recoger todo tipo de datos comportamentales del candidato, que puedan servir para completar la información relativa a los predictores establecidos.
Al ser una relación de comunicación interpersonal, el clima es clave para el buen intercambio de información. Por ello Van Dyke y Moore (1960) definen la entrevista como la técnica que permite obtener información, dar información y hacer un amigo. Pero Fear (1979) corrige este criterio y considera que lo adecuado es "hacer un amigo, obtener una información y dar una información" (relativa al puesto que se desea cubrir). Por nuestra parte, creemos que lo se puede obviar el aspecto dinámico de la entrevista y preferimos dejar la cuestión así: dar información, recibir información y durante el proceso, desde el primer momento, ir haciendo un amigo. No parece razonable pedir información sin facilitar al candidato la necesaria para que pueda contextualizarse y difícilmente se puede percibir como amistoso un comportamiento inquisitorio desde el principio. La información que facilitamos tiene como objetivo centrar al candidato, pero también establecer la dinámica que deseamos, desde el principio, y crear el ambiente adecuado. Luego recibiremos la información pertinente y mientras iremos manteniendo la atmósfera adecuada.
Además, no se puede olvidar que la entrevista de selección está subordinada y tiene sentido referida al objetivo general de la selección, y que "El entrevistador está regido por el ostensible propósito de la entrevista" (Sullivan, 1982); por tanto, debe explorar la información relativa a los predictores que se han determinado en el análisis del puesto de trabajo. En la mayoría de casos, estos predictores suelen ser un conjunto reducido de aspectos formales, explicitados de tal forma que un entrevistador sin base psicológica podría investigarlos: Datos biográficos y curriculares, habilidades concretas, experiencias previas similares, aspecto físico, forma de expresión, forma de "estar", etc. El entrevistador, psicólogo o no, deberá ser buen conocedor del mundo de la empresa y de las tareas que suelen ser atribuidas cada puesto y/o profesional, ya que por muy bien especificados que se encuentren los predictores, carecerán de sentido si están descontextualizados para él.
La validez de la información relativa al historial profesional, corno parte de la información obtenida en la entrevista puede ser alta, tal como se demostró en una investigación de Keating, Paterson y Stone, (1950), sobre todo cuando los candidatos no tienen demasiados motivos para falsearla.
Más difíciles de concretar son los aspectos clínicos y relacionales del candidato y su resultante al interactuar con el mando de su unidad o al integrarse en un grupo con una cultura concreta. Y, sin embargo, estos últimos son los causantes de importantes desajustes en la predicción, que conducen al fracaso de la adaptación. En esa gama de aspectos es donde el psicólogo encuentra sentido a su acción como entrevistador de selección.
Por ello Lavoegie (1958) atribuye la pobreza de resultados de las entrevistas, detectados por Wagner (1949), a la falta de objetividad de los criterios de fiabilidad y validez, pero también a la incompetencia de los entrevistadores no psicólogos encargados de estimar rasgos mal definidos.
"¿Es la entrevista tan inválida como parece evidente? Una posible explicación para las bajas valideces observadas por Arvey y Campion (1982) es que en los estudios originales falta el suficiente rigor psicométrico para detectar significación. Esto es, los problemas identificados por medio del trabajo en validez de generalización (muestras pequeñas, falta de fiabilidad, restricción del rango y otras) actúan atenuando la correlación observada." (Arvey et alt. 1987).
Lo anterior nos remite a toda una línea de acción en cuanto a mejorar algunos aspectos de las entrevistas, para incrementar su validez y fiabilidad.
Una de ellas se centra en estructurar mejor la entrevista. Evidentemente, cuanto más rígida sea su estructura, mejor se pueden controlar las variables contaminantes; la otra apunta hacia la mejor formación y entrenamiento de los entrevistadores. Ese es el criterio de Jewell (1985).
La estandarización de la entrevista permite establecer la validez de cada item que incorpora "de la misma forma en que se incorporan los items de los tests". (Maier, 1982). Además de lo que se pueda suponer a priori, estudios correlacionales realizados con las anotaciones de grupos de entrevistadores utilizando, en primer término, entrevistas libres y en un segundo momento una entrevista estandarizada, han dado pruebas suficientes que demuestran la mayor fiabilidad de este último método. Es claro que la información está más localizada y que es más reducida en cuanto a su complejidad y ambigüedad.
Ya en 1949 Wagner concluía en urgir una mayor estandarización, más amplio uso de fuentes auxiliares de datos y un más estrecho campo de acción para la entrevista. La literatura reciente parece apoyar este criterio. 'Tos resultados más consistentes parecen apuntar dos áreas que pueden contribuir fuertemente en las decisiones del entrevistador y muestran una mayor evidencia de validez. Esas dos áreas de valoración pueden ser descritas groseramente como relaciones personales y motivación para el trabajo. En otras palabras, quizá el entrevistador deba buscar información sobre dos cuestiones: '¿Cuál es la motivación laboral del candidato?' y '¿Está ajustado al contexto social de su trabajo?... (Ulrich y Trumbo, 1965).
Muy cercano a este punto de vista está la experiencia de Arvey et alt. (1987), en la que se demuestra que la validez de la entrevista se incrementa cuando las tareas propias del puesto a cubrir implican habilidades similares a las que el sujeto pone en juego en la entrevista, y ello estudiado en un grupo suficientemente grande y con un tipo de entrevista muy estructurada. En esa oportunidad hallan correlaciones de 0.51 con el criterio, que una vez, corregida se puede estimar en 0.61.
Se comprende el uso casi obligatorio de la entrevista en la selección de directivos, tanto por que la situación es mejor aceptada por ellos que el someterse a tests de papel y lápiz, como por la evidencia de que la comunicación verbal constituye la mayor actividad en el trabajo de este nivel de profesionales. Un estudio interesante sobre esta actividad y sus peculiaridades en las tareas directivas, que puede ayudar a estructurar entrevistas estrechamente relacionadas con las habilidades directivas a explorar es el realizado por Whitely (1984). En él se recogen los componentes más importantes de la comunicación verbal en directivos.
En muchas oportunidades observamos que las entrevistas estructuradas exploran datos biográficos y profesionales del candidato, pero también intentan mediciones más o menos rigurosas de sus actitudes como indicadores predictivos de lo que el candidato hará en el futuro. Pero Ajzen y Fishbein (1977) demuestran que las actitudes sólo están relacionadas con el comportamiento cuando existe entre ambos una estrecha coincidencia en el objetivo e implican las mismas acciones (lo cual no es tan frecuente como puede parecer). Por ello, en la estructuración de las entrevistas se ha de ser cauteloso en cuanto al significado de las respuestas dadas a items exploratorios de actitudes. De nuevo la exploración de actitudes estrechamente relacionadas con los objetivos del puesto de trabajo a cubrir y con los desempeños relativos a las tareas propias de dicho puesto, será mucho más válida si dichas actitudes pueden fundamentar comportamientos y habilidades, (durante la entrevista) que sean lo más similares posibles a los adecuados para el puesto de trabajo, combinando así los criterios de Arvey et alt. (1987) y los de Ajzen y Fishbein, (1977).
Justamente en este modelo encontramos lo que se ha denominado "Entrevista situacional", basada en un análisis sistemático de las tareas relativas al puesto de trabajo y en la técnica del incidente crítico. En este planteamiento se pone al entrevistado en situación de emitir su forma de solucionar problemas o cuestiones relacionadas directamente con el puesto de trabajo al que aspira. Las respuestas son puntuadas por un grupo de entrevistadores por medio de una escala de Lickert de cinco puntos. Según este método, los autores hallan relaciones entre intenciones y comportamientos. "Una entrevista situacional puede ser realizada en una hora. No implica que tenga que sustituir a los centros de selección ni a los tests. No obstante, parece que incluyendo esta técnica en un centro de selección o con otras baterías de tests puede crecer significativamente la validez del proceso de selección." (Latham et alt. 1980). Ghiselli (1966) encuentra que en el tipo de entrevista que utiliza la técnica de la "descripción del patrón de conducta", que puede considerarse un tipo de entrevista situacional, la validez corregida por restricción de rango es de 0.51. Pero Janz, (1982) halla menor validez en entrevistas que utilizan la técnica del incidente crítico, y de la "Descripción del patrón de conducta", que en entrevistas inestructuradas. Lo atribuye a deficiencias en el método de formación de los entrevistadores.
En cuanto a otras ventajas, en una entrevista fuertemente estructurada pueden hallarse subestructuras factoriales, tal como ocurre en el caso del estudio de Mayfield et alt. (1980). Trabajando con varias muestras diferentes de candidatos a agentes de seguros de vida, siempre hallan cuatro factores comunes: Habilidad para planificar, Experiencia en ventas, Habilidad para mantener situaciones de tipo financiero bajo control e Interés por actividades relacionadas con personas. No hay duda de que la entrevista ha puesto en juego aquellos aspectos más relevantes para el correcto desempeño del puesto de trabajo en cuestión.
No obstante, todo lo anterior nos pone, a veces, en el solapamiento de la entrevista con el cuestionarlo, reduciendo así sus posibilidades.
El criterio de más estandarización (estructuración) a menos estandarización es usado por Dunnette (1983) para establecer una taxonomía de las entrevistas en función de la rigidez en cuanto a la libertad de presentación de las preguntas y de las respuestas. Las clasifica utilizando una nomenclatura numérica (tipo I, tipo II, tipo III y tipo IV) y elabora el siguiente cuadro:
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Respuestas |
| |
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Especificadas |
No especificadas |
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Especificadas |
I |
III |
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No especificadas |
II |
IV |
El tipo 1 consiste en una especie de cuestionario totalmente estructurado. Se le llama entrevista estructurada, directiva, cerrada o estandarizada. Aún así, puede presentar bastante variedad de aspectos. En el otro extremo, la de tipo IV no preve ningún tipo de pregunta Y no exige nada respecto a las respuestas. Se trata de lo que conocemos como entrevista clínica, no directiva, etc.
Un ejemplo muy conocido de entrevista del tipo 11 es la propuesta por Guiselli (1966). Para ser utilizada en la selección de directivos. En ella se les plantea a los candidatos las siguientes preguntas:
a) ¿Qué ha hecho profesionalmente hasta el momento presente?
b) ¿Por qué lo ha hecho?
c) ¿Cuáles han sido sus éxitos profesionales?
d) ¿Por qué se interesa por el puesto?
La entrevista de selección no es una relación de terapia, ni un interrogatorio (por citar dos extremos), sin embargo puede incorporar técnicas de ambos métodos, en proporciones muy variables, según el puesto y el candidato.
Por otra parte, si bien la entrevista de selección no tiene, normalmente, que ser estrictamente no directiva, puede ser útil "dejar que el entrevistado estructure el campo en función de sus propias características" (Bleger, 1979). Ello aporta al observador mucha información espontánea y significativa.
Dunnette (1983) describe una forma de entrevista con fases focalizadas, que podrían ser más directivas, seguidas de fases de bucles de feed-back menos estructuradas formalmente. Es lo que denomina "funnel sequences". La idea es que 1a información a obtener puede ser dividida en un número limitado de dominios. A cada dominio podemos aproximarnos por medio de estrategias amplias, con preguntas más abiertas y formatos de respuesta inespecíficos." (Dunnette, 1983). Estaríamos utilizando entrevistas de los tipos II y III.
Existen muy variadas formas de estructurar las entrevistas y estrategias, más o menos ocurrentes, que han dado lugar a investigaciones diversas en el ámbito del incremento de la validez y fiabilidad. Elaborar alternativas no es difícil, si bien la investigación en este campo dista mucho de ser sencilla.
Otra forma de incrementar la validez y la fiabilidad de la entrevista consiste en utilizar entrevistas grupales (varios entrevistadores simultáneamente), o varias entrevistas simples secuenciales. La filosofía es utilizar la contrastación de la información obtenida por distintos entrevistadores. En el primer caso el candidato se encuentra en una situación bastante forzada, ya que el desequilibrio entre ambas partes pesa durante todo el proceso. Por ello es fácil que afloren comportamientos y situaciones que tengan muy poco que ver con lo que se desea explorar.
En el segundo de los casos, someter al candidato a una secuencia de entrevistas, pretendiendo obtener correspondencia entre los datos obtenidos por cada entrevistador lleva implícitas una serie de hipótesis:
a) El candidato es idéntico a sí mismo frente a cada entrevistador.
b) El efecto de la entrevista anterior es despreciable con respecto a la siguiente entrevista.
De esta forma podemos perder de vista la influencia de los distintos entrevistadores sobre el candidato, en cada entrevista. Los comportamientos adaptativos, sobre todo cuando el sujeto no está en su territorio, hacen que se pongan en marcha repertorios conductuales diferenciales, tan relacionados con la idiosincrasia del entrevistador como con las características del entrevistado. A ello debe añadirse que los aprendizajes consolidados en la primera entrevista hacen cambiar o afirmar las expectativas previas y, consecuentemente, las estrategias. Todo ello es fuente de varianza en las comparaciones de resultados entre entrevistadores. Aquí el efecto "experimentador" suele ser muy relevante.
Además, "el problema de los sesgos potenciales es endémico en el método de entrevista. Desde la preferencia hacia palabras determinadas hasta la longitud y grado de apertura de las preguntas, influye diferencialmente en las respuestas, verbales y no verbales, del entrevistado." (Dunnette, 1983).
Por todo ello, este tipo de prácticas deben de ser escrupulosamente diseñadas y contrastadas, antes de concederles la cualidad de ser mejores que la entrevista única y "de uno a uno".
Otra forma de intentar mejorar los resultados de las entrevistas de selección es la elaboración de materiales previos: Ficha de anotaciones más o menos tipificada, guía de la entrevista, etc. Los métodos para sistematizar son variados y no son de nuestro especial interés aquí.
Tal vez sí merezca la pena reseñar el método elaborado por Fraser (1983), cuya primera reseña bibliográfica aparece en 1950, que el autor denomina "de los cinco factores" y que pretende aportar una metodología para emitir valoraciones generales sobre el candidato en los aspectos:
a) El impacto sobre los demás.
b) La cualificación y la experiencia.
c) Las cualidades innatas.
d) La motivación.
e) El equilibrio emocional.
Cada factor se valora según una escala cualitativa cuyos niveles se corresponden con las zonas de corte de la curva normal, relativas al 10% superior e inferior, 20% medio inferior y superior y al 40% medio.
A continuación reproduciremos como ejemplo la escala correspondiente al primer factor.
Se trata de una aproximación metodológica, más que de una forma rigurosa, pero puede ayudar a emitir una valoración que puede tener sentido, o bien que puede ser tomada como modelo para explorar factores definidos alternativamente y en consonancia con los predictores a explorar.
Por último, debemos hacer mención a técnicas de entrevista informatizada, que ya se utilizan y cuyos resultados parecen fiables. Dunnette (1983) las describe como técnicas de encuesta con items presentados en la pantalla de un ordenador, al que se le responde por medio del teclado. El ordenador tiene inputs fisiológicos del candidato: Resistencia eléctrica de la piel, ritmo cardíaco, etc. Además, mide la latencia de las respuestas del candidato. Con todo ello toma decisiones sobre la presentación de determinadas categorías de items, para profundizar en la exploración.
Naturalmente, no todo lo que importa es validez y fiabilidad y esta técnica puede presentar aspectos inquietantes. Dejamos constancia de ella como realidad a conocer.
El otro componente de la validez y fiabilidad de la entrevista es el propio entrevistador. Su capacidad para obtener la información relevante en forma fiable. No basta con saber qué cosa hay que explorar, ya que el resultado final pasa por el filtro del método y del instrumento aplicados. Si este no es fiable, no podemos usar la información para tomar decisiones.
El entrevistador aporta unas aptitudes (en este caso muy relacionadas con su personalidad), unos conocimientos y un entrenamiento o experiencia.
Las características del "buen- entrevistador han sido objeto de atención de muchos autores, entre ellos Lavoegie, (1958) cita a Mandell:
"... el buen entrevistador debe tener:
1.- Una experiencia reciente y profunda de personas variadas.
2.- Un buen conocimiento del puesto de trabajo para el cual se hace el reclutamiento, así como de la personalidad bajo cuyas órdenes deberá trabajar el candidato.
3.- El entrevistador debe ser más reflexivo que impulsivo, más deductivo que intuitivo, más objetivo que afectivo.
4.- Debe tener un juicio sano resultante de su conocimiento de la complejidad de la vida, más que ideas fijas.
5.- Debe poder expresarse oralmente y por escrito con suficiente habilidad para poder describir con precisión lo que ha visto y oído.
6.- Debe ser amable y cordial, pero objetivo y capaz de controlar sus reacciones durante la entrevista.
7.- No debe ser nervioso.
8.- Debe tener el don de saber escuchar." (Mandell, 1955).
Para Fear, un buen entrevistador:
"1.- Debe tener un modo de ser cálido y simpático.
2.- Debe tener sensibilidad en situaciones sociales.
3.- Debe ser razonablemente inteligente.
4.- El pensamiento analítico y el juicio crítico desempeñan un papel importante.
5.- Debe ser adaptable.
6.- Debe tener madurez.- (Fear, 1979).
Mucho menos intuitivamente, Steinkamp (1966) investiga los rasgos de personalidad del entrevistador eficaz. Utiliza un conjunto de rasgos predeterminados y técnicas de regresión sobre un criterio Y de precisión al obtener un conjunto de informaciones de los entrevistados. Los resultados muestran que la dominancia está significativamente relacionada con P y explica el 31% de la varianza, mientras que la solicitud (succorance) está negativamente relacionada con P y explica el 18% de la varianza. La dominancia debe de ser entendida como la capacidad "para persuadir e influir en los demás para que hagan lo que uno desea, para supervisar y dirigir las acciones de otros. Lo asociado con la solicitud (succorance) es: ganarse a los otros dándoles ayuda cuando están en apuros, ganarse a los otros por simpatía y comprensión en cuanto a sus problemas personales, recibir una buena cantidad de afecto de los demás." (Steinkamp, 1966). Así pues, el entrevistador que es más socialmente independiente, y autosuficiente aparece como el más eficaz. El autor halla las ecuaciones de regresión correspondientes, pero termina reconociendo lo limitado de su estudio para poder establecer generalizaciones.
Cada manual sobre la técnica de la entrevista, incluso los de tipo psiquiátrico (Nahoum, 1961, Morgan y Cooger, 1977; Fear, 1979; Sullivan, 1982; Fraser, 1983; MacKinnon, 1985; y muchos otros) están centrados en describir métodos y explicar conceptos, que deben estar asociados a habilidades necesarias que debe poseer el entrevistador. En alguno se llega a afirmar que la entrevista es un arte, (afirmación que siempre surge cuando nos hallamos ante un comportamiento eficaz que parece más consecuencia de la habilidad personal que del método aplicado, bien por que éste no está claramente definido o por que es desconocido para el que hace la afirmación).
Lo cierto es que la formación de los entrevistadores es fundamental para obtener eficacia y validez predictiva en la entrevista de selección, por ello defendemos la necesidad de que el entrevistador posea una sólida formación en psicología, además de conocer muy bien el mundo de la empresa. Además es muy importante un entrenamiento específico en técnicas de entrevista.
Todo ello nos parece evidente sí pensamos que el entrevistador trabaja con emergentes conductuales, en una situación de relación interpersonal, en la que debe recoger datos relativos a unos predictores determinados, muchos de los cuales debe someter a su propio criterio personal, antes de plasmarlos en un informe. Y no es posible realizar una tarea así sin un marco teórico de referencia que dote de sentido inequívoco a los términos que se van a utilizar y que contextualice la información recogida. Todo ello nos lleva a la necesidad de que sean psicólogos los que se encarguen de estas tareas.
Sin poner en duda la bondad de la metodología aplicada tradicionalmente a la estimación de la validez de la entrevista de selección, que arroja una persistente conclusión negativa, sí es posible hacer una crítica, ya que "muchos de los estudios publicados han confundido la validez predictiva de la entrevista con la validez predictiva de todo el proceso de selección, el cual está basado en una variedad de información, tal como los resultados de los tests." (Rothstein y Jackson, 1980).
El análisis de la validez de las entrevistas admite nuevos enfoques, basados en los medios de que actualmente se dispone Y en estadística avanzada. Uno de estos enfoques es el desarrollado por Dougherty, Ebert y Callender, (1986). Abandonan el análisis de conglomerados para ir a un estudio más individualizado del proceso de entrevista. Utilizan una perspectiva de procesado de información para analizar los juicios de entrevistas de empleo individuales, por medio de ecuaciones lineales de "Policy Capturing", que explican según Hammond, Mumpower y Smith (1977) los pesos relativos, formas funcionales y estrategias para combinar las fuentes de información ambiental en un juicio breve.
En realidad se trata de establecer la ecuación de regresión de cada entrevistador respecto de un conjunto de rasgos evaluados en un grupo de entrevistados. Una vez hallados los pesos correspondientes, dicha ecuación actúa como criterio de acción del evaluador en forma más precisa que el propio evaluador, o al menos en forma más consistente. Los autores terminan afirmando: "Tal vez los entrevistadores junto con sus propias ecuaciones, pueden generar más altas valideces predictivas, por actualización periódica de la ecuación, recibiendo sus predicciones de cada candidato o recibiendo predicciones desde el modelo de un 'esmerado' entrevistador." (Dougherty, Ebert y Callender, 1986).
Descendiendo al nivel de los eventos típicos y concretos, la formación no debe descuidar el tratamiento de los fenómenos básicos que aparecen cuando se evalúa a otras personas y que son la causa de sesgos importantes:
Que provoca la generalización de una impresión puntual, pero intensa para el entrevistador, al juicio general sobre el entrevistado, p.e. los amables son más aptos. Los guapos son más inteligentes, etc., y sus correspondientes inversos. Dejando de lado una posible -y porqué no- probable selección natural en las relaciones sociales y en la elección de pareja, (un colega me intentaba hacer notar que las clases sociales altas tienen más talla y son, en general, mejor parecidos que los obreros) el aspecto físico global y los rasgos faciales en particular (y posiblemente la mirada en concreto) tienen una importancia decisiva en los juicios que se va formando el entrevistador.
Una definición más rigurosa y operativa del halo (una de tantas): "Landy et alt. (1980) ha definido el halo como el efecto de una sobrevaloración de las medidas de desempeño. Operacionalmente, el halo fue definido como la correlación entre el item de resultado de desempeño y un juicio sobrevalorado de dicho desempeño. Por implicación, una medida libre de halo de una dimensión específica de desempeño debería de ser ortogonal con respecto a la medida sobrevalorada de desempeño." (Murphy, 1982). Naturalmente, lo anterior está referido a las comparaciones de desempeños medidos objetivamente y valorados subjetivamente. En selección de personal nos encontramos con resultados de tests y con valoraciones de la entrevista. En los desajustes sistemáticos del entrevistador con respecto a los resultados de los tests se pueden detectar sus propias tendencias a generar halos.
En estudios hechos con fotografías, se ha demostrado que el atractivo facial influye en la decisión de considerar adecuados o no a los candidatos, incluso en considerar eficaces o no a los empleados con bastante independencia de su verdadero rendimiento.
Todo ello tiene una evidente relación con los efectos prácticos que causan los estereotipos. Un "cliente me explicaba, clarificándome sus especificaciones para cubrir un puesto de trabajo en su empresa: "Fíjese que mis empleados son todos de una tipología similar: altos y delgados. Son los que dan mejor resultado." Debo aclarar que se trataba de oficinistas.
En este sentido, Dickey-Brian, Lautenschlager, Mendoza y Abrahams (1986) reseñan una investigación en la que se concluye afirmando que: "el atractivo físico puede ser un determinante del éxito ocupacional", pero lo relacionan con el ajuste al estereotipo vigente en la organización en la que se hizo el estudio.
Otra dimensión del efecto halo se encuentra en la forma de expresión. En un análisis, de los muchísimos que se pueden hacer sobre expresión verbal y no verbal, Hollanadsworth et alt. (1986) ponen en evidencia que, frente a la consideración del "no es lo que dices, si no cómo lo dices", en la entrevista de selección parecería contar, a la hora de tomar decisiones, en primer lugar lo apropiado de lo que se dice como primera variable relevante; luego la fluidez verbal y la compostura. Contacto visual, postura corporal, tono de voz y apariencia personal contribuyeron a la decisión en un orden mucho menos importante que las primeras tres variables. "Los resultados de este estudio indican que las dimensiones verbal, articulativa y no verbal de la comunicación en la entrevista de selección juegan un rol importante en la obtención de una decisión de empleo favorable.- (Hollandsworth et alt. 1986).
También encuentran fuertes relaciones entre comunicación no verbal Y calificación del candidato Parsons y Liden, (1984)."En el estudio de Amalfitano y Kalt (1977), los candidatos que mantuvieron más contacto visual fueron juzgados más alertas, asertivos, dependientes, confidentes, responsables y con más iniciativa." (Gifford, Fan y Wilkinson, 1985).
"Comprender los efectos de la conducta no verbal de los entrevistados es importante por dos razones: (a) ello puede ayudar al aprendizaje prospectivo de las conductas no verbales de los entrevistados más asociadas con la aceptación para el puesto de trabajo, y (b) ello puede influir en la mejora de la fiabilidad y la validez de la entrevista de selección." (Rasmussen, 1984).
Sin duda la apariencia personal como aspecto distorsionador de la percepción del entrevistador (productor de efecto halo) no es despreciable. Un interesante estudio de Forsythe, Drake y Cox, (1985) demuestra que la forma de vestir de la mujer candidata a un puesto de trabajo directivo influye fuertemente en la decisión de contratarla. Existe una relación positiva entre la masculinidad del vestido de las candidatas y las recomendaciones favorables de contratación. A ello llegan mediante un riguroso estudio en el que por medio de un análisis de varianza de tres vías separan los efectos del vestido en la decisión de contratación con independencia de los efectos de la relación personal, secuencia de la entrevista e interacción vestido X relación personal.
Pero en el efecto halo intervienen muy activamente otros aspectos mucho menos conscientes, tales como el olfato (sobre el que se centra la reciente e ingeniosa novela de Patrick Süskind, "El Perfume"). El estudio de Baron (1983) da cuenta de las consecuencias del perfume usado por el candidato en cuanto al juicio que de él hace el entrevistador, en función del sexo. Concluye afirmando, entre otras cosas, que el uso de colonias y perfumes por los candidatos altera sus posibilidades de éxito en una entrevista de selección. Los entrevistadores masculinos asignan puntuaciones más bajas a las personas que usan perfume o colonia que a los que no; las entrevistadoras se comportan en el sentido contrario. El sexo y todo lo que a él va asociado es un excelente generador de halos.
El efecto halo se encuentra en todos los manuales y es el más conocido. Actúa en otros muchos ámbitos de la medición y la investigación, de forma que se le intenta aislar y combatir sistemá t lea mente. Sin duda se puede escribir largo y tendido sobre él. Una investigación interesante para quien se sienta interesado en el control estadístico de las relaciones entre error de halo y exactitud de apreciación es la de Becker y Cardy (1986).
Se desdobla en dos aspectos:
Efecto de primacía.- relativo a la información más antigua
Efecto de recencia.- relativo a la información más reciente.
Referidos a la información idónea (buena) o no idónea (mata) que aporta el candidato, se demuestra que la información negativa tiene un fuerte efecto de primacía frente a la información buena.
El peso de la buena información es mucho menor que el de la mala, hasta prevalecer la mala sobre la buena, tanto si se presenta al principio de la entrevista como al final, ya que las buenas impresiones no consiguen eliminar el efecto de las malas en la misma medida. Carlson, (1971).
Hasta tal punto es así, que existe una especie de máxima entre los evaluadores que viene a decir "cuando los tests de selección han ido mal, olvida al candidato"; y "cuando los tests han ido bien, olvida los tests y evalúa al candidato por otros medios."
Como se ve, el efecto de recencia de la mala impresión inicial, no tiene su contrapartida en lo que se refiere a las buenas impresiones iniciales. La mala información siempre se impone.
Consecuentemente nos podemos preguntar: ¿Cuanto tiempo tarda un entrevistador, por término medio en tomar una decisión (en su fuero interno) sobre la idoneidad del candidato?. Al parecer el entrevistador alcanza su decisión en los minutos iniciales de la entrevista: "El estudio de Springbett (1954) demuestra que sus bien experimentados entrevistadores alcanzaban su decisión en un promedio algo inferior a 4 minutos." (Tullar, Terry y Mullins, 1979). Los mismos autores demuestran que el tiempo necesario para tomar la decisión de idoneidad es significativamente mayor que cuando se toma la decisión de desestimación.
Y a todo ello debemos añadir las conclusiones apuntadas por Fletcher y Spencer, (1984), en ,el sentido de que el sexo de entrevistador y entrevistado juegan un papel importante durante los primeros instantes de la entrevista y, concretamente, produciendo un efecto desfavorable para la mujer cuando el entrevistador es un hombre, a causa de sus estrategias de autopresentación. Las mujeres suelen ser más abiertas y sinceras y mucho menos asertivas en su papel de candidatas a un trabajo. Por otra parte, los entrevistadores masculinos se muestran más incapaces de generar actitudes relajadas en los candidatos, que los entrevistadores femeninos. Además, Husen (1953) llega a la conclusión de que las mujeres realizan entrevistas con mayor validez que los hombres. Sin duda ello puede tener su importancia a la hora de seleccionar entrevistadores.
Y otra pregunta que acude inmediatamente: ¿Cómo influyen estos fenómenos y esta toma temprana de decisión sobre la conducta del entrevistado, durante el resto de la entrevista?.
Consiste en que el entrevistador se comporta en función de la predicción que inicialmente ha hecho del candidato, estimulándole a comportarse en la forma adecuada para confirmar su impresión inicial. Todos los mensajes que lanza el entrevistador al entrevistado enmarcan el ámbito de acción posible de éste último y le suministran el feed-back necesario para reforzar o inhibir las conductas, selectivamente.
Rosenthal encontró que las expectativas del experimentador pueden influir seriamente en los resultados de su experimento. "De gran interés aquí es la noción de como lo que una persona espera que otra haga puede determinar lo que ésta hace." (Rosenthal, 1964). Ello está muy relacionado con el concepto de Merton (1948) de "la profecía que se autocumple". Al profetizar un acontecimiento se modifica el comportamiento del profeta de tal forma que facilita el acontecimiento profetizado.
Esto es particularmente importante para el comportamiento del entrevistado, si tenemos en cuenta que un entrevistador con expectativas desfavorables concede menos crédito al candidato en cuanto a sus éxitos del pasado y le hace más responsable de sus fracasos. Así se desprende del trabajo de Tucker y Rowe (1979). Sin duda ello se relaciona con el efecto de primacía de la información desfavorable y condiciona el comportamiento del entrevistador, hasta el punto que Carlson (1971) afirma que los entrevistadores ignoran activamente información vertida en la entrevista para mantener sus primeras impresiones.
Consiste en considerar más idóneos para un puesto de trabajo a los que piensan como el entrevistador (o se le parecen, sea en edad, sexo, raza, ideología, etc.). Es evidente que se establece una corriente empática fácil, que puede determinar la no consideración del resto de información pertinente.
En muchas organizaciones se detecta un tipo de intención de similaridad en sus demandas de profesionales. "El efecto de este sesgo es crear en la organización una imagen de una personalidad deseable: los miembros pueden cambiar, pero la personalidad, la imagen debe permanecer estable." (Maier, 1982). No es infrecuente encontrar empresas en las que la imagen a reproducir es, narcisísticamente, la del dueño, gerente o encargado de turno.
Cuando un entrevistador realiza entrevistas secuencialmente, las características del candidato anterior pesan sobre los juicios que el entrevistador se forma del candidato siguiente. A eso se le llama efecto de contraste y tiene sus leyes. Wexley et alt. (1973) hallan que este efecto es responsable de entre un 80% y un 60% de la varianza entre resultados de entrevistas. "Wexley, Yulk, Kovaks & Sanders (1972) establecieron que la magnitud de ese efecto de contraste es mayor con candidatos de idoneidad media". (Wexley, 1973).
El mismo autor afirma que la única forma de reducir este efecto, que se muestra extraordinariamente reticente, es el entrenamiento y formación de los entrevistadores con métodos potentes, tales como grabaciones en vídeo, dinámicas de grupos, técnicas de feed-back inmediato, etc.
En épocas de escasez de empleo, los candidatos desarrollan estrategias activas y planificadas para manipular las entrevistas de selección. Ello hace particularmente difícil el centraje de la misma y la obtención de datos relevantes. No obstante, "... la posibilidad de manipulación de los candidatos en las entrevistas de selección ha sido mucho menos atendido que los sesgos y estereotipos de los entrevistadores. Es evidente que esto también reduce la validez de las entrevistas de selección como predictor del comportamiento laboral." (Jewell, 1985).
No es infrecuente hallar escritos que circulan de mano en mano, en los que se recogen las instrucciones para tener éxito en una selección de personal y, concretamente, en la entrevista. En uno de ellos, firmado por Lewin, (1982) se da todo tipo de recomendaciones aparecidas en los libros americanos: The professional job hunting system (Performance Dynamics) y Executive jobs unlimited, de Carl Boll.
Al respecto de la entrevista recomienda:
• "Ganar la entrevista", es decir ser activo, entusiasta. "Comprar el trabajo con alegría".
• No aceptar el trabajo a la primera. Dar un plazo.
• Hacer hablar al entrevistador, haciendo preguntas cortas, que vengan al caso, e inteligentes, Intercalando a las respuestas del entrevistador experiencias del candidato apropiadas. Haciendo preguntas y más preguntas, para que al irle "cayendo bien" empiece a vender el puesto, la empresa, las ventajas sociales, el ambiente, etc., al candidato.
• Ir a la entrevista informado sobre lo relativo al puesto.
• Saberse bien el curriculum.
• No hablar del salario anterior.
• No hablar demasiado.
• No hablar de uno, sino de hechos.
• No decir lo que se puede hacer por la empresa.
• Aunque te "provoquen" no pierdas la sangre fría.
• No digas jamás la última palabra.
• No hables de política, religión ni de personas de tu empleo anterior.
• No hacer sentir al entrevistador que se es superior a él.
• Saca partido de tus puntos débiles. Sólo un ser humano formado es capaz de hacerlo.
Queda demostrada la facilidad (teórica) del candidato para introducir sesgos en la entrevista.
En esta línea, pero posiblemente con un enfoque más correcto tanto metódicamente como conceptualmente, el gobierno canadiense, por medio de su Oficina de Empleo e Inmigración, hace tiempo que ha puesto en marcha un sistema de asesoramiento para la búsqueda de empleo de los ciudadanos, por medio de clubs y programas específicos, integrados en organismos estatales. Consideran que la entrevista es la mejor oportunidad que tiene el candidato para vender su candidatura. Debe saber dar lo mejor de sí mismo, a partir de la idea que tenga sobre lo adecuado e inadecuado para el puesto de trabajo. Para ello el candidato puede ser orientado, entrenado, ya que las habilidades para ser eficaz en muchos trabajos nada tienen que ver con saberlas poner en evidencia en una entrevista. Además, dados los sesgos que introducen los entrevistadores en sus decisiones, el candidato tiene derecho a plantear su candidatura estratégicamente.
En el manual que dicho organismo ha publicado se apunta directamente: "El Club considera la entrevista como una oportunidad para mostrar al entrevistador que usted es una persona encantadora y cortés que llama a la puerta antes de entrar, saluda al entrevistador, sabe presentarse, da la mano firme y enérgicamente, espera en pie hasta que el entrevistador le indica que se siente y recuerda sonreír y mostrar interés ante cualquier llamada al sentido del humor. Para demostrar que usted está prestando toda su atención al entrevistador y a la entrevista, debe mirarle mientras habla, debe hablar con una voz firme y clara y debe sentarse erguido" (Milis, 1983).
Ni que decir tiene que los miembros del club son entrenados para obtener los mejores resultados en las entrevistas, con medios totalmente actualizados, como grabaciones en vídeo, técnicas de aprendizaje, etc. Aprenden estrategias como guardar para el final de la entrevista sus puntos fuertes. Y si fracasa y es desestimado aprende a explorar, en la misma Organización otras posibles oportunidades, no dándose inmediatamente por vencido.
En las Oficinas de Empleo del Reino Unido también hay información gráfica a disposición del trabajador, referida al éxito en entrevistas y procesos de selección. En ella, en forma breve se marcan las líneas básicas de la acción eficaz en la búsqueda de empleo y se dan consejos muy concretos y bien estructurados. Además se ofrecen ayudas y cursos para la correcta redacción del curriculum y el abordaje de las entrevistas, incluso con entrenamientos utilizando el vídeo.
Aquí ya no se trata de aparentar lo que no se es. Más bien de ser eficaz en la venta de las propias habilidades laborales.
En nuestro país no existe nada parecido, sin que ello signifique que no tiene cabida ni mercado.
Consiste en asumir como verdades, aspectos de tipo consuetudinario o de creencia popular: roles de los sexos, cualidades asociadas a aspectos físicos, lugar de origen y rasgos caracterológicos, características físicas y eficacia laboral, etc. Pese a ser un efecto muy conocido, su inercia se hace sentir con toda pertinacia. Su peligro más grave es la discriminación fanática.
Cercano a este tópico, aunque con una base bien distinta encontramos estudios, como el de Jackson, Peacock y Holden (1982), en los que se asocia de una forma metódica determinados rasgos de personalidad a profesiones concretas. Sin duda estamos acostumbrados a asociar intuitivamente (y sin más base) rasgos de personalidad a ocupaciones profesionales, p.e. el contable debe ser introvertido, el vendedor extravertido. Ello supone que el mismo profesional puede escoger su actividad bajo criterios de éxito poco fundados (a menudo excesivamente simples) y desarrollar comportamientos estereotipados que él considera pertinentes. Pero el estudio antes mencionado investiga los rasgos asociados a cada profesión por un grupo de entrevistadores que analizan una muestra de profesionales de quince profesiones distintas. Evaluaron una lista de veinte rasgos de personalidad y con los resultados se construyó una matriz rasgo x profesión cuyo contenido era la distancia relativa percibida entre cada profesión y cada rasgo. La interpretación de dichas distancias se ajustó a la técnica de escalas multidimensionales, en la que las distancias son indicadoras de similaridad psicológica y viceversa. De ahí surgen unos espacios bidimensionales en los que se establece la posición de cada profesión respecto de los dos rasgos representados en los ejes. Ello permite hallar unos coeficientes relativos a cada espacio y a cada profesión, que tienen que ver con la matriz de correlaciones de las puntuaciones de cada rasgo y cada profesión. Dicho coeficiente es suficiente para situar a cada profesión en el espacio definido por dos rasgos, en cualquiera de sus cuadrantes. Todo ello demuestra que existe, por lo menos un estereotipo en cuanto a los rasgos de personalidad que son propios de cada profesión, preferentemente y a sus posibles interacciones. Lo cierto es que el mismo autor reconoce que quedan por resolver, justamente, aquellas cuestiones que más incertidumbre producen respecto al efecto de los estereotipos: "Por ejemplo, la cuestión del grado hasta el cual los entrevistadores van más allá del título de la profesión hacia la consideración de las demandas en cuanto a personalidad que implican las facetas del trabajo." (Jackson, Peacock y Holden, 1982).
No es nuestra intención agotar el inventario de efectos creadores de sesgos. Lo que parece perfilarse con claridad es la necesidad de dotar a los entrevistadores de unas técnicas y conocimientos adecuados.
La formación de entrevistadores es una tarea importante y con futuro. Muchos autores se han ocupado de analizar como debe ser dicha formación, sin contar con los múltiples manuales que teorizan sobre ello, tanto desde la vertiente clínica como desde la evaluación profesional. Lo cierto es que, al menos en España, no existen demasiadas posibilidades de formación como entrevistador de evaluación y, normalmente, los entrevistadores se han hecho a sí mismos o prescinden de todo rigor en sus acciones.
En líneas generales, el entrenamiento de un entrevistador debería incorporar los siguientes objetivos:
1) Proveer al entrenado de una adecuada representación cognitiva de la estructura de la acción requerida en la adecuada realización de la entrevista; esto incluye una consideración de la estructura "rol-rule" de la situación de entrevista.
2) Enseñar técnicas para entrevistar con eficacia.
3) Ofrecer una extensa oportunidad para hacer prácticas, role-playing y feed-back evaluativo, con el objetivo de desarrollar un adecuado nivel de habilidades perceptuales y motoras requeridas en la entrevista, así como la habilidad para someter a crítica la adecuación de la ejecución de la entrevista.
4) Ofrecer evaluación cuidadosa de la adecuación de la ejecución de la entrevista" (Brenner, Brown y Canter, 1985).
Otra cuestión diferente es cómo organizar, planificar y llevar a término programas de formación de entrevistadores, adscribiéndose a un cuerpo teórico referencial riguroso, tanto en lo que se refiere a los contenidos de la formación como al enfoque mismo del aprendizaje ofrecido.
Dentro de las diversas corrientes teóricas sobre el aprendizaje, nos ha parecido particularmente clara y útil la línea apuntada por Vrolijk (1984). Se basa en la teoría de Skinner, extendida por Bandura a su "Teoría del Aprendizaje Social". Vrolijk atiende, dentro de este marco teórico de referencia, todos aquellos aspectos que tienen influencia en la transmisión de conocimientos y, sobre todo de habilidades. Se ocupa del método de entrenamiento, de los aspectos cognitivos y de memoria, de la motivación del entrenado, etc. Así como de cuestiones mucho más metodológicas, tales como las variables dependientes en el aprendizaje y describe algunos tipos de entrevistas.
La aplicación de las técnicas más actuales, asociadas al marco teórico pertinente y aplicadas a entrevistadores con una sólida formación psicológica previa prometen los mejores resultados.
No es anecdótico todo lo referido hasta aquí. Su repercusión se hace sentir en nuestra sociedad en forma evidente. Desde el punto de vista profesional del psicólogo que se dedica a las tareas de selección, es ineludible la clara conciencia de las limitaciones de esta técnica y de la necesidad de utilizar todos sus conocimientos y honestidad profesional. Desde el punto de vista de la sociedad es necesaria la razonable garantía de que ante una oportunidad de empleo se va a tomar la decisión de contratar al candidato más adecuado, sin influencias subjetivas más o menos confesables.
Y ello es así hasta tal punto, que es patente la preocupación de muchos gobiernos por la eliminación de estas fuentes de error en los procesos de selección, ya que atentan contra la legalidad y contra los derechos de los ciudadanos.
"El título VII del acta de los Derechos Civiles de 1964 es la piedra angular de las leyes para la igualdad de oportunidades en el empleo en este país (EE.UU.) que prohibe la discriminación en el empleo basada en características no relacionadas con el empleo, como raza, sexo, edad, religión y país de origen." (Jewell, 1985). En España, la constitución garantiza estos derechos.
No obstante, en EE.UU. aún se detecta un bajo número de mujeres y negros en puestos directivos. Para solucionarlo han puesto en marcha lo que se denomina "Plan de Acción Afirmativa", que recoge, estructuradamente, una serie de acciones concretas.
En nuestro país, el artículo 35 de la Constitución establece que todos los españoles tienen el deber y el derecho al trabajo, a la promoción a través del mismo y a una remuneración suficiente, sin que en ningún caso pueda hacerse discriminación por razones de sexo. Por otra parte, el artículo 42 de la Ley Básica del Empleo señala que es principio fundamental de la política de colocación la igualdad de oportunidades, sin distinciones debidas a la raza, sexo, opinión política u origen social. Y en un marco de referencia más amplio, el Consejo de la Comunidad Económica Europea establece la puesta en práctica en los Estados miembros del principio de igualdad de trato de los hombres y mujeres en cuanto al acceso al empleo, promoción, formación y, condiciones de trabajo.
