ARTICULOS
Resumen Valor relativo de la investigación científica
Investigaciones efectuadas en el período de 1945 a 1985
Sistema de salario por trabajo a destajo
Sistema de primas o bonificaciones
Valoración por méritos personales
El Plan Scanlon: Cogestión y participación de beneficios
Sistema de retribución rija o uniforme
Bibliografía
La tasa de aplicación de los sistemas de Retribución según Resultados (R.S.R.) difiere notablemente entre los diversos países europeos, tanto en los occidentales como en los orientales. Los datos disponibles evidencian que en los países socialistas el sistema R.S.R. se aplica a la mayoría de los trabajadores. En los países occidentales Irlanda y el Reino Unido lo utilizan profusamente, mientras que Holanda se encuentra en la última posición de uso del citado sistema. Aunque esta divergencia puede haber sido causada por diversos factores, hay que destacar que no se dispone de estudios sobre la efectividad de los sistemas R.S.R. y de sueldo fijo o uniforme (*). En esta revisión se presentan datos, en la medida de lo posible, por sistemas separados, después de lo cual se discute la investigación sobre la eficacia relativa del sistema R.S.R. La retribución por valoración de méritos personales aparece con resultados bastante pobres; el Plan Scanlon, sin embargo, muestra resultados considerablemente favorables. No obstante, la mayoría de los datos no permiten desarrollar inferencias y conclusiones seguras sobre las relaciones causa-efecto. Finalmente se resalta la necesidad de futuras investigaciones, así como las condiciones específicas que se deben incluir en el diseño y selección de estrategias de remuneración adecuadas.
The rate of application of Payment by Results (PBR) -systems differs considerably between countries, both in West- and in East-European countries. Available evidence suggest that Eastern countries apply PBR for most of their employees. In Western countries Ireland and the United Kingdom rank high, while the Netherlands ranks very low. Although various factors may have caused this divergence to occur, it is remarkable that reviews of research on the effectiveness of PBR and fiat rate systems are not avaible. In this review data are presented as far as feasible per seperate system or form, subsequent to which research on the relative effectiveness of PBR is discussed. Merit rating appears to come out rather poor; the Scanlon Plan shows rather favorable outcomes. Nonetheless, most data do not allow to make strong cause-effect inferences. Some future research needs are emphasized as well as conditions specified that may add in designing and selecting adequate payment strategies.
El índice de aplicación del sistema de Retribución Según Resultados (R.S.R.) difiere sustancialmente entre los diversos países, tanto desde el punto de vista sincrónico como diacrónico. Del mismo modo, con frecuencia se encuentran diferenciadas dentro de un mismo país, p. ej. entre actividades comerciales, sectores industriales, niveles laborales altos frente a bajos, empleados masculinos frente a femeninos, trabajadores con mayor o menor nivel de educación formal, etc.
Así pues, es difícil estimar de forma fiable el índice exacto de utilización de la R.S.R. Primeramente, no todos los países industrializados tienen un Centro Estadístico Estatal que controle de manera sistemática y regular el desarrollo en este campo. En segundo lugar, la calidad de los datos obtenidos varía en función de la idoneidad del método empleado en el muestreo (de compañías y/o personas), la precisión de las preguntas planteadas, la exactitud de las respuestas obtenidas, el ajuste de las pruebas estadísticas que se apliquen, etc. En tercer lugar, pueden presentarse ciertos problemas debido a una definición ambigua de qué programas o prácticas remunerativas deben ser caracterizadas como sistemas R.S.R.: v.gr., ¿pertenecería a esta categoría el trabajo medido por jornada diaria?, y ¿cómo debería clasificarse la participación en los beneficios?
Todas estas cosas deberán tenerse en cuenta al evaluar los datos presentados en la tabla 1. La mayor parte de estos datos proceden de estudios efectuados en torno a 1980 en la mayoría de los países de la Europa Comunitaria (European Foundation, 1981). Las cifras correspondientes a la República Democrática Alemana y a la Unión Soviética están basadas en Weil (1982), mientras que las relativas a la República Federal Alemana se han tomado de Weil (1982) y BMA (1982).
Aunque las estimaciones diverjan para algunos países y los datos de Bélgica no estén disponibles, la tabla 1 muestra claramente que el índice de aplicación de sistemas R.S.R. difiere notablemente entre los distintos países. De los occidentales, Irlanda es el que consigue el mayor nivel de aplicación, seguida de el Reino Unido y Luxemburgo: alrededor del 50% de los trabajadores son remunerados según un sistema R.S.R. Los Países Bajos se encuentran claramente en último lugar. En la Europa Oriental, por el contrario, este tipo de sistema se aplica a la gran mayoría de los trabajadores: aunque la recopilación de datos en estos países es harto complicada, parte de la evidencia disponible indica que muchos de los países orientales europeos muestran un estado de cosas parecido al de la República Democrática Alemana y al de la Unión Soviética (Weil, 1982).
Una cuestión intrigante sería averiguar cómo pueden explicarse esas diferencias, considerando además los cambios sucedidos en el transcurso del tiempo, que revelan tendencias opuestas entre muchos países. En los países occidentales algunas de las razones parecen ser (cf. Koopman-Iwema and Thierry, 1981a, 1981b; European Foundation, 1981; Carby and Daniel, 1982; Thierry, 1983, 1984).
Tradición, v.gr. según tipo de negocio o sector industrial, nivel de empleo, sexo, etc.
• Política nacional, regional o sectorial de precios e ingresos, como cuando no se permiten incrementos de salarios a menos que también aumente el índice de productividad.
• Cambios en la tecnología y en la organización del proceso de trabajo, que originan que el sistema de remuneración (¿por resultados?) vigente se convierta en obsoleto.
• Armonización de las condiciones laborales de obreros y empleados "de cuello blanco": este factor demostró ser una de las principales causas (al final de los años 60 y principios de los '70) del constante descenso en la aplicación de los sistemas R.S.R. en Holanda. Las actuales tendencias respecto a dicha armonización en muchos otros países indica, no obstante, que ese descenso "per se" no es una consecuencia inevitable, y que ni se pretende ni se tiene como objetivo. En otras palabras: es un problema de elección propia.
• Un incremento en el uso de sistemas de evaluación de tareas, eliminando los sistemas R.S.R. en los que las primas, en principio variables, demostraban ser prácticamente uniformes o fijas en algún tiempo. Aunque la evaluación de tareas primordialmente se base en el valor relativo de la misma (y, por tanto, no en la contribución a la "productividad" del trabajo correspondiente), todavía en muchos sectores e industrias lo que se considera es el rendimiento real, sobre todo cuando el resultado de la evaluación del rendimiento anual puede influir de manera determinante en la posición del trabajador en la escala salarial. + Creencias y convicciones sobre los efectos primarios favorables o perjudiciales para el empleado, el grupo y/o la organización de un determinado sistema de retribución R.S.R.
Dado qué en Holanda se aprecia un bajo índice de aplicación de R.S.R. durante muchos años (los datos registrados se aplican, también en 1985, al 2% aproximadamente de los empleados) no es, pues, sorprendente que el último punto mencionado sea predominante en las actuales discusiones sobre las futuras políticas de remuneración. Hay que destacar, sin embargo, que no se dispone todavía de revisiones puestas al día de estudios sobre la eficacia relativa de los diferentes sistemas de paga, ni en Holanda ni en otros países.
El objetivo de este trabajo es, precisamente, ayudar a paliar esta carencia. Esperamos que pueda ayudar a diversas compañías de distintos países a evaluar las actuales políticas de remuneración y a considerar opciones alternativas. Por otra parte, puede proporcionar a los estudiosos del tema instrumentos para la detección de los aspectos más vulnerables y de los más favorecedores de diferentes sistemas de paga, así como sugerir una serie de variables que podrían ser incluidas de forma provechosa en futuras investigaciones. Por tanto, todos los resultados de los estudios de investigación sobre la eficacia operativa de la remuneración según resultados (R.S.R.) en varios países (a los que ha tenido acceso el autor) se presentarán de forma resumida, cubriendo más o menos los años 1945 a 1985. En consecuencia, no han sido considerados aquellos estudios de casos e informes que no incluían datos cuantitativos, y han sido igualmente omitidos muchos detalles variopintos y comentarios interpretativos de los autores.
En lo posible, los datos estarán agrupados separadamente por sistemas R.S.R. A continuación se procede a registrar datos concernientes a diferentes sistemas de valoración, y subsecuentemente se presentará evidencia de la efectividad relativa de las estrategias de R.S.R. En la sección correspondiente a comentarios se elaboran algunas conclusiones, acompañadas de sugerencias para la práctica y la investigación en este área. No obstante, previamente deben tomarse precauciones con respecto a la adecuada interpretación de los datos.
La investigación científica sobre la efectividad de sistemas de remuneración puede efectuarse bajo diversas perspectivas. Algunas tratan en particular de los intereses de los individuos (o grupos de) empleados, mientras que otras se refieren a intereses de directivos a nivel departamental o de la propia compañía. Varias perspectivas derivan de teorías o modelos suscritos por los mismos investigadores, mientras que otras se basan en los objetivos de una determinada política (de rentas) sectorial o nacional. Consecuentemente, nos enfrentamos (como en otras áreas de investigación) con una gran variedad de enfoques, a veces enfatizados y a veces ignorados, y una gran variedad de variables medidas. Entrando más en detalles pormenorizados, se registran notables diferencias entre:
1. La naturaleza y cantidad de variables consideradas como criterios de eficacia, como p.ej.: satisfacción de los empleados o índice de absentismo vs costes por unidad de producción.
2. La calidad y contenido de la muestra, que puede variar de acuerdo, entre otros, a:
- composición: trabajadores de talleres, directivos, profesionales, estudiantes en prácticas, etc.
- representatividad: aleatorización, muestreo estratificado o selectivo dentro de una unidad de trabajo, departamento, compañía, región o sector.
3. El diseño de la investigación: los estudios correlacionales sobrepasan en mucho a los experimentales de tipo longitudinal; generalmente faltan grupos de control. Además los estudios de campo han demostrado ser más importantes que los de laboratorio.
4. Las condiciones de la investigación, en relación, p.ej., a que se administren los cuestionarios o se tomen las mediciones en el lugar de trabajo o en el hogar. En cuanto a los lugares de trabajo, la producción en grandes lotes de productos iguales alterna con, p.ej., las organizaciones dedicadas a la tecnología de procesos; así, a veces se encuentran juntas empresas de servicios con empresas de manufactura.
5. Fiabilidad y validez de los instrumentos utilizados, p.ej., monitorización, observación participante, datos de censos, cuestionarios, o entrevistas semiestructuradas.
6. Adecuación y poder de las pruebas estadísticas efectuadas, como modestos análisis univariados frente a diseños multivariados más sofisticados.
7. La consistencia de los resultados de las investigaciones a través del tiempo: algunos datos se refieren a un experimento de sólo dos horas de duración, mientras que otros datos se han medido a lo largo de un período de un año o más. Hay diversos efectos que sólo se pueden dar después de un período de tiempo considerablemente prolongado; otros desaparecen en un intervalo bastante corto.
8. El grado de control de otras condiciones no experimentales: cuando se introduce un nuevo sistema de remuneración, en general, hay muchos otros cambios que preceden o concurren con él. ¿Cuáles, entonces, de todos esos factores originan los resultados obtenidos?
9. La naturaleza y cantidad de variables moderadoras: los factores biográficos y de personalidad, así corno p.ej., el tipo de tarea, grupo de trabajo y características estructurales de la organización pueden afectar a los resultados obtenidos.
Este estado de cosas no es poco común en las ciencias sociales y del comportamiento humano. Por tanto, debe ser tenido en cuenta en la interpretación de los resultados de los trabajos de investigación, lo que implica, entre otras cosas, que no se pueden emitir pronunciamientos no ambiguos sobre relaciones causa-efecto concernientes a la efectividad operativa de los sistemas de remuneración. Tampoco es posible, la mayoría de las veces, especificar exactamente cómo se han producido ciertos resultados. Pero al mismo tiempo puede ser interesante considerar si los datos revelan patrones de resultados característicos.
Es importante señalar que en los datos no se han observado efectos distintos a lo largo del período. Aunque parece que los sistemas de salario a destajo se han utilizado menos en los últimos años, sobre todo desde que la actual tecnología avanzada ha convertido al concepto de "pieza" en algo cada vez más obsoleto, se han considerado sus efectos para todo el período de tiempo transcurrido en los últimos 40 años. Además, en estos pocos años recientes se han publicado menos estudios de investigación acerca de los sistemas R.S.R. en general. En la calificación de resultados como "favorables" o "desfavorables", se han tomado las "etiquetas" originalmente utilizadas por los investigadores (aunque también es verdad que no encontramos ninguna razón para estar en desacuerdo con ellas). El término "rendimiento" ("performance") mencionado en las tablas siguientes se refiere a diversos aspectos:
- Rendimiento de los trabajadores individuales (a menos que se especifique de otra forma) en relación a cantidad, calidad, tiempo empleado, uso de materia prima, etc. También se incluyen datos evaluativos.
- Productividad de la compañía en conjunto o de sus principales divisiones.
- Desarrollo de costes, p.ej. por unidad de producción.
Adicionalmente, un nivel de rendimiento más alto/bajo normalmente implica una proporción mayor/menor de la prima. Cuando esto no resulte obvio, p.ej. en el caso de un sistema de grupo o de toda una compañía, los datos se relacionarán aparte.
La tabla 2 considera los resultados obtenidos en la investigación sobre el sistema de destajo. En este sistema la prima se determina, usualmente, por la cantidad de unidades producidas una vez sobrepasado un nivel estándar de rendimiento.
Los números reflejan la cantidad de estudios de investigación efectuados, o bien el número de muestras independientes. Así, la investigación concerniente, p.ej. a 21 compañías diferentes que utilizaban sistemas de paga por incentivos y cuyos resultados fueron analizados conjuntamente, se cuenta como un único estudio (ver Thierry, 1968). Cuando la cantidad es relativamente grande, se indica el período de tiempo correspondiente entre las primeras y las últimas investigaciones; aunque el estudio más antiguo sobre el destajo que aparece en esta tabla date de 1917, la mayoría de ellos fueron desarrollados después de 1945.
La tabla 2 muestra, primeramente, que los resultados favorables sobrepasan en número de forma considerable a los desfavorables, y que ambas categorías se basan en variables diferentes entre sí. En segundo lugar, se resaltan rendimientos (y primas) más altos -encontrado en 34 casos-, que cuando se aplican sistemas de retribución uniforme, sistemas de primas por grupos, etc. Algunos de los estudios aquí incluidos se centran sobre los efectos de sentimiento de injusticia que son provocados cuando dentro de niveles similares algunas personas son superremuneradas con respecto a otras: como se suponía, esta situación originó en la mayoría de los casos un descenso en la cantidad pero una mejor calidad del rendimiento. En tercer lugar, en dos de los estudios se menciona el menor control personal ejercido por el supervisor. Con ello se quiere resaltar la oportunidad que da el sistema para compensar el bajo nivel de rendimiento de un día por el alto índice de otro. En realidad supone disponer de una cierta "autonomía" frente al propio supervisor. Finalmente, aparece claro en otro estudio que la salud de los trabajadores pagados a destajo no difiere de la de aquellos empleados remunerados de forma fija o uniforme. El signo *, utilizado en ésta y en otras tablas, indica que puede deducirse tanto una interpretación favorable como desfavorable; en este caso, "el destajo no perjudica a la salud", o alternativamente, "el destajo no produce mejoras en la salud".
Este sistema está caracterizado por dos aspectos fundamentales:
1. Se aplican normas o standards para las tareas, resultantes de un estudio sistemático del trabajo o de experiencias anteriores con puestos comparables.
2. Se concede una prima o bonificación por alcanzar un índice de rendimiento igual o superior al nivel estándar previsto, de forma que dicha bonificación pueda ser progresiva, proporcional, o no precisamente proporcional (esto es, lineal o curvilínea). En las tareas que aún no han sido normalizadas se aplican primas especiales o tarifas medias.
En lo que respecta a los detalles de cada estudio, en ninguno se detectó la aplicación de incentivos progresivos. La mayor parte de los resultados de la tabla 3 siguiente se refieren a sistemas aplicados sobre el empleado a nivel individual.
Aquí el cuadro general es mucho más variado que el observado en relación al sistema de destajo. En 49 casos se aprecia un rendimiento más alto, en algunos como "resultado" del cambio desde el sistema de sueldos por trabajo a destajo (incremento del rendimiento: 5 - 10%), y en otros casos como "efecto" de la eliminación del sueldo fijo (incremento del rendimiento: 5 - 45%). Del otro lado, 7 estudios dan noticia de un nivel de rendimiento más bajo o de menor calidad. Los niveles de rendimiento frecuentemente se refieren a la extensión de la cooperación mutua, consulta, confianza/desconfianza entre los mismos empleados, su supervisor y los expertos en la programación del trabajo, y a la adecuación de las normas para las tareas; este último aspecto en particular se califica más como negativo que como positivo. El sistema de bonificaciones no puntúa muy alto en el aspecto de comprensión de la relación entre el rendimiento y las primas recibidas, y menos aún cuando se considera más de un factor para la paga. Esta captación también puede verse perjudicada como efecto del pago de bonificaciones, si no se cuenta con una normativa adecuada. Así pues, parece que el sistema de primas o bonificaciones no es de los favoritos: el fenómeno "greener-grass" ("La hierba siempre crece más verde al otro lado de la valla") refleja una preferencia por el sistema del vecino o del amigo en lugar del que uno tiene en ese momento.
Este sistema de valoración implica la evaluación del rendimiento individual del empleado, generalmente una vez al año, en base a un conjunto más o menos grande de factores, tales como iniciativas tomadas, responsabilidad, exactitud, calidad de la producción, etc. La evaluación final estará relacionada de alguna forma con la cuantía de las primas. En los estudios revisados la valoración por méritos se utilizó de forma independiente, es decir, no relacionada con ningún sistema de evaluación de tareas (en caso de que se hubiera aplicado).
Dado que la tabla 4 relaciona un número muy pequeño de estudios de investigación, se consultaron fuentes adicionales procedentes de diversos países, aunque sin ningún éxito.
Se han registrado resultados casi exclusivamente negativos, referidos básicamente a problemas de evaluación del rendimiento. La valoración por méritos personales difícilmente da como resultado una diferenciación en las primas, según se desprende de varios estudios. Si esas diferenciaciones se dan o no, no parece ser justificable por la valoración. También debido a esto, no se entiende muy bien la relación entre evaluación y primas. De hecho, la evaluación del rendimiento en sí misma no es tarea fácil para los mandos que tienen que hacerla. Se originan, incluso, problemas adicionales cuándo se establece un presupuesto fijo por departamento sobre la suma total de primas, ya que puede dar como resultado una distribución fija o bien una varianza muy pequeña sobre la media.
Con respecto a otros sistemas R.S.R. (como p.ej. multifactoriales, de trabajo medido diariamente, por contrato -Plan de Gratificaciones Philips-, etc.) se pueden encontrar muy pocos estudios, por lo que no se consideran en este contexto. No obstante, existen muchas contribuciones a la investigación sobre sistemas individuales de R.S.R. Muchos programas de R.S.R., tales como los citados en los tres apartados anteriores, pueden ser aplicados tanto de forma individual como en grupo. Con respecto a casi todos los estudios incluidos en la tabla 5, no se especifican los detalles sobre el tipo de R.S.R. aplicado en cada caso. Excepto uno o dos casos, estos datos no se solapan con aquéllos anteriormente reseñados.
En una gran proporción de casos los niveles de rendimientos y bonificaciones demostraron ser más altos que cuando se aplicaron primas por grupos o bien un sistema de sueldo uniforme. No obstante, varios investigadores resaltan la dificultad de explicar sin ambigüedad este efecto: los resultados de los estudios de tiempos, así como los de análisis de métodos (junto con algunas mejoras en la organización del proceso de trabajo), podrían haber causado un incremento en los niveles de rendimiento, igual que podría haberlo originado la cuantía (variable) de las primas. Asimismo, pueden presentarse algunos efectos colaterales negativos, algunos de los cuales (como la competición o la restricción de la producción) ya han sido observados en otros estudios.
Resulta interesante comparar los datos reseñados en la tabla 5 con aquéllos referidos a las primas por grupos en la tabla 6. De nuevo hay que advertir que no se especifica qué sistema de R.S.R. en particular fue aplicado.
En once estudios se hizo evidente que el sistema de primas por grupos lleva a un nivel de rendimiento (y de primas) más alto que, por ejemplo, cuando se aplicaban sueldos fijos o uniformes. Esto ocurre preferentemente cuando, p.ej., los miembros del grupo pueden seleccionarse entre sí y se les permite cogestionar la asignación de las tareas a ejecutar, pero también se registraron dichos incrementos cuando las bonificaciones del grupo podían distribuirse de forma proporcional al rendimiento individual dentro del mismo. Otros estudios resaltan la tendencia hacia un nivel de rendimiento menor a medida que aumenta el tamaño del grupo y, por lo mismo, a medida que se hace menos comprensible la relación rendimiento - bonificación. La satisfacción es mayor en aquellos casos en los que los miembros del grupo pueden "co-diseñar" su propio sistema de retribuciones.
En el Plan Scanlon el comportamiento participativo de los empleados adquiere todo el énfasis, ya que dicho sistema cuenta con tres elementos característicos (Thierry, 1986):
1. En cada departamento de la compañía se crea un comité especial, coordinado por uno de ámbito general a toda la empresa, a fin de potenciar la participación activa de todos los trabajadores en relación a todos los aspectos del trabajo y de su organización que puedan influir en la productividad y pueda revertir en posibles inversiones. Cada comité está facultado para implementar ideas y sugerencias que se hayan propuesto, siempre que su aplicación sea posible.
2. Todos los empleados participan en los beneficios obtenidos en el sistema de cogestión. En orden a fijar una ratio, Scanlon tomó en consideración la relación de los costes totales de la mano de obra con respecto al valor total de ventas en un determinado período (p.ej. un mes). Hoy en día es mejor aplicar otra ratio diferente, como puede ser el valor añadido.
3. Se distribuye con frecuencia información concerniente a la eficacia relativa de las nuevas ideas implementadas, los problemas que han surgido y los resultados obtenidos a nivel global de la compañía.
La tabla 7 resume algunos datos empíricos interesantes:
Frente a 23 casos en los que aumentaron los niveles de rendimiento (y de honificaciones), y otros 7 en los que este último aspecto (las primas o bonificaciones) se menciona por separado, 4 estudios revelan problemas en el sistema de primas. La mayoría de los estudios, sin embargo, muestran actitudes favorables, incluyendo la relación entre una mayor participación en la toma de decisiones y una mejor ejecución del trabajo.
En muchos estudios no se da ningún detalle sobre la clase de sistema de R.S.R. sobre el que se investiga. Usualmente, los datos hacen referencia a la comparación con una aplicación anterior o a veces simultánea de un sistema de sueldo uniforme. En la tabla 8 estos sistemas se designan como de Retribución Según Resultados (R.S.R.) en general.
Frente a 107 casos en los que se encontró un alto rendimiento, y 3 que mostraron un rendimiento más bajo, se registran 571 casos donde aparecen resultados mezclados o no hay ninguna relación aparente entre la paga y el correspondiente rendimiento. La interrelación de satisfacción y salario significa que esta actitud correlaciona con el grado de satisfacción en relación a muchos otros aspectos de la situación laboral; la tabla 9, por el contrario, muestra resultados muy diferentes a este respecto.
Vamos a comparar ahora los datos anteriores con aquellos otros resultantes del estudio de sistemas de sueldo fijo o uniforme. (Tabla 9).
Los resultados aquí reseñados son muy dignos de tener en consideración: 51 estudios informan sobre una disminución del nivel de rendimiento, 14 no indican alteración alguna en el mismo, y 29 muestran un incremento. Por otra parte, se encontraron actitudes positivas en 47 casos, mientras que 36 casos revelan que los índices de absentismo y rotación no se vieron afectados. Algunos envuelven más relajados, mejorándose con ello el clima social.
Los estudios sobre preferencias son en su mayoría bastante recientes (1980 - 1986) y tienen su origen en los Países Bajos (ver Thierry, 1983, para una perspectiva más parcial). Casi todos los empleados pertenecientes a diversas industrias reciben sueldos fijos o uniformes: entre el 75 y el 90% de ellos manifestaron su preferencia por una mayor diferenciación en las pagas, así como por un sistema que recompense lo que sea importante de cada trabajo.
En apartados anteriores se han ido resumiendo los datos disponibles de las investigaciones efectuadas (antiguas y más recientes) sobre la efectividad de los sistemas R.S.R., tomados por separado. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿Qué eficacia tiene la R.S.R. en comparación con otros sistemas y métodos utilizados para influir sobre el comportamiento laboral?
Tenemos a nuestra disposición tres estudios evaluativos diferentes, procedentes de EE.UU. En cada uno de ellos se fijaron requerimientos para ser escogidos más estrictos que los del resto de los trabajos de esta revisión. Así, los tres estudios están basados únicamente en investigaciones experimentales (de campo). Esto implica que debía introducirse una intervención sistemáticamente planificada, y sólo una, en cada compañía, cuyos efectos serían analizados en base a mediciones "pre" y "post".
El primero de estos estudios se centró exclusivamente en datos de rendimiento "bruto"; los otros dos incluyen también datos motivacionales y actitudinales. Es importante resaltar que no existe ningún solapamiento entre los datos obtenidos en las investigaciones efectuadas en los tres casos, ni entre éstas y las del presente trabajo.
El estudio de Locke (Locke et al, 1980) compara la eficacia relativa entre cuatro métodos:
- Retribución según resultados
- Fijación de metas (específicas y de alto nivel)
- Toma de decisiones participativa
- Enriquecimiento de tareas
La siguiente tabla muestra los resultados correspondientes a la investigación de Locke:
Como todos los trabajos de investigación incluidos en esta tabla son de naturaleza experimental, se pueden hacer inferencias ligeramente más firmes que en los trabajos anteriormente revisados. Los resultados son muy reveladores: el incremento del rendimiento medio es considerable en el caso del sistema R.S.R. El segundo mejores el método de fijación de metas u objetivos, específicos o más altos (y por tanto más desafiantes). la combinación de ambos métodos (como se hace en la práctica, p.ej. cuando la prima se basa en un conjunto de normas obtenidas a partir de un estudio sistemático del trabajo) origina un nivel de rendimiento incluso mucho más alto. El enriquecimiento de tareas va en tercer lugar, mientras que el método de toma conjunta de decisiones arroja pobres resultados: en muchos de los estudios, los niveles de rendimiento decrecen apreciablemente.
La preocupación general sobre la línea decreciente de productividad en compañías norteamericanas a lo largo de la década de los '70, proporcionó la base para la confección y desarrollo de dos estudios en los que se han analizado todos los experimentos sobre incremento de la productividad (Katzell et al., 1977; Guzzo & Bondy, 1983). Ambos estudios evaluaron la eficacia de 14 métodos diferentes, a saber:
- selección y adscripción al puesto;
- desarrollo de puestos y promoción;
- entrenamiento y formación;
- valoración y retroalimentación;
- dirección por objetivos;
- fijación de metas;
- compensación económica;
- diseño de puestos (reemplazado por "rediseño" en Guzzo & Bondy);
- diseño de grupos (reemplazado por "toma de decisiones" en Guzzo & Bondy);
- métodos de supervisión;
- estructura organizativa;
- condiciones físicas del trabajo;
- calendarios de trabajo;
- sistema socio-técnico.
Adicionalmente a los datos sobre rendimientos, se analizaron datos relativos a comportamientos reticentes (absentismo) e interrupciones del trabajo (p.ej. huelgas). Katzell et al. expusieron 103 experimentos, 10 de los cuales se basaban en el sistema de R.S.R.: en 8 de ellos se registraron resultados favorables. En un caso se detectaron resultados mezclados, mientras que el otro no reveló ninguna mejora. Al comparar con los resultados de otros métodos, los autores concluyen que en el período de 1971 a 1975 la Retribución Según Resultados demostró ser un método importante, así como el de entrenamiento y formación.
Guzzo & Bondy analizaron 104 investigaciones, que cubrían el período desde 1976 a 1981. Quince de ellas hacían referencia a la R.S.R., de las cuales 14 mostraban resultados favorables, mientras que una reseñaba resultados negativos. Una vez más, la Retribución Según Resultados quedó entre los mejores métodos, considerando los diversos índices.
Aún no olvidando que no se pueden efectuar interpretaciones simples de relaciones causa/efecto y que frecuentemente no se dispone de datos sobre la consistencia temporal de los resultados, sin embargo, parece evidente que la aplicación del sistema R.S.R. puede resultar efectivo y atractivo tanto desde la perspectiva de los trabajadores como la de la empresa. También es cierto que no existe un sistema ideal de R.S.R. que sea "el único y el mejor", atendiendo a los resultados favorables y desfavorables obtenidos en los diferentes programas a los que anteriormente nos hemos referido. Sin embargo, en lo que a la valoración de méritos concierne, aparecen principalmente aspectos negativos, mientras que el salario por trabajo a destajo (como sistema bastante simple) y el Plan Scanlon (de estrategia mucho más compleja) por lo general muestran buenos resultados.
Un aspecto que parece claro es que el establecimiento y aplicación de un sistema de remuneración según resultados (R.S.R.) o de remuneración fija nunca debería considerarse como un hecho aislado o sólo como una cuestión técnica de procedimiento. Muchos factores pueden influir sobre la operatividad real de un sistema de paga: dos aspectos importantes son brevemente descritos al final de estas conclusiones.
Existen algunos factores que pueden afectar al funcionamiento de un sistema de Retribución Según Resultados (Thierry, 1984, 1986). Bastará un ejemplo de cada categoría de variables:
1. Persona: Cuanto más alto es el nivel del puesto de trabajo, menor es la satisfacción del empleado con su retribución.
2. Grupo: Cuanto mayores el tamaño del grupo y más grande la heterogeneidad entre sus miembros, menor será la comprensión de la relación rendimiento - paga.
3. Tarea: En tareas de fácil ejecución se capta mejor la relación entre rendimiento y paga.
4. Liderazgo en la unidad de trabajo: En la medida en que los supervisores tengan un sistema de trabajo más participativo, los empleados estarán mejor informados sobre su propio rendimiento y preferirán la R.S.R.
5. Política de salarios: Cuanto más secretismo exista en asuntos de nóminas más negativamente valorarán los trabajadores su salario, ya que siempre será comparado con lo que suponen que ganan sus colegas, supervisores y subordinados.
6. Características organizativas: Los sistemas R.S.R., tanto individuales como grupales, serán menos aplicables cuanto más interdependientes en operaciones cotidianas sean los distintos departamentos.
7. Entorno relevante: En mercados más "turbulentos" y de escasa predictibilidad es más difícil establecer índices estables de productividad (Plan Scanlon).
La introducción y aplicación de un sistema de retribuciones (por resultados) no deberá ser considerado como un hecho independiente y aislado, ya que siempre deberían tomarse, además, una serie de opciones de política general. Estas se basan en parte sobre diversos factores condicionantes, como son:
- ¿Hasta qué punto se requiere que los empleados (individualmente o en grupos) cooperen entre sí para conseguir un rendimiento eficaz?
- ¿Es posible desarrollar standards adecuados para las tareas y mantenerlos con cierta
estabilidad? ¿Tienen esos standards alguna relevancia respecto a los resultados a conseguir, y pueden los empleados influir sobre ellos con su comportamiento laboral?
- ¿Es posible diseñar la relación rendimiento - prima de modo que sea comprensible para todos los trabajadores a los que afecta, y que al mismo tiempo no pueda ser influida por circunstancias externas?
En resumen, todo esto implica que en compañías que operan con alta tecnología no deberían aplicarse sistemas individuales de R.S.R. (a menos que se optase por una estrategia de valoración de méritos). En el caso de que hubiera que hacer depender la retribución de los resultados, sería preferible optar por sistemas de ámbito grupal, departamental o incluso organizacional.
Por otra parte, las diversas opciones operativas deben tener en cuenta las características motivacionales más sobresalientes de los empleados, así como la calidad de las relaciones laborales dentro de la compañía. No hay duda de que los efectos favorables derivados de la aplicación de R.S.R. en parte son consecuencia de analizar sistemáticamente los puestos de trabajo y los procesos productivos, y por tanto de la adecuación de normas y el establecimiento de standards. Sin embargo, los principales factores que determinan el éxito de una aplicación de R.S.R. probablemente sean, en primer lugar, el grado en que se influya sobre la motivación de los empleados respecto al trabajo, y en segundo lugar, el grado de confianza mutua que exista entre los trabajadores y entre éstos y sus directivos.
Las investigaciones futuras deberían dirigirse hacia el estudio de ambos factores más explícitamente de lo que se ha hecho en el pasado. Desde el punto de vista de la Teoría de las Expectativas, una primera aproximación sería considerar bajo qué motivaciones y metas los empleados otorgan a la remuneración un valor instrumental (Lawler, 1971).
En segundo lugar, los supervisores y directivos tienen que considerar hasta qué punto las remuneraciones deseadas por los trabajadores pueden ser viables en la realidad. Una tercera fase crucial, frecuentemente olvidada en la práctica, consiste en definir cuidadosamente las relaciones entre comportamiento y recompensa. En el grado en que la remuneración sea conceptualizada por los trabajadores de forma instrumental, Será posible asociar diferentes pagas a diferentes comportamientos en el desempeño. Dado que dichos comportamientos pueden producir resultados distintos, un cuarto aspecto a tener en cuenta es controlar si se ha dado algún efecto negativo colateral como consecuencia de la estrategia de remuneración empleada (cf. Hackman y Oldham, 1980).
Estos cuatro aspectos deben ser considerados con independencia de la estrategia remunerativa que propugnen los directivos y/o los empleados. No obstante, con frecuencia son ignorados, sobre todo cuando se trata de un sistema de sueldo fijo o uniforme. Esto puede explicar en parte el por qué dicho sistema suele aparecer como responsable de resultados más desfavorables que favorables: para el empleado, individualmente considerado, su remuneración apenas es significativa.
Desde una perspectiva práctica, somos partidarios de involucrar considerablemente al empleado en el proceso de selección de la estrategia de remuneración. A este respecto, muchos de los estudios efectuados muestran que un factor determinante de éxito es la consulta previa a los trabajadores sobre el diseño y/o implantación de un nuevo sistema (Lawler, 1981; Bowey et al., 1982; Thierry, 1986). Durante ese proceso también se cuenta con que los mismos empleados controlen faltas v errores del sistema importantes, pero quizá no detectados.
La investigación de Locke (tabla 10) mostró que la toma de decisiones participativa como estrategia daba escasos y pobres resultados, al menos en términos de comportamiento en el desempeño. Es posible que los resultados más positivos de otros estudios sobre participación en asuntos de compensaciones económicas indiquen que, para que dicha participación tenga éxito, los temas tratados deben cumplir un doble requisito: que sean importantes y que sean "tangibles" para los empleados. Es obvio que aún hace falta mucha más investigación en este campo. En cualquier caso, parece irrefutable el hecho de que la participación de los trabajadores en la cogestión de sus propios sistemas de retribución es una de las más prometedoras estrategias para operacionalizar sus percepciones, metas, medios, temores y expectativas.
