EXPERIENCIAS
Orígenes de los sistemas de primas e incentivos
- 5.1. Forma de retribución
- 5.2. Utilización de los sistemas de Primas e Incentivos
- 5.3. Incentivos salariales a Directivos
Conclusiones
La falta de información sobre la posible utilización de los sistemas de primas e incentivos salariales en las empresas que operan en España, los augurios sobre su posible desaparición hace algunos años y la posibilidad de conocer la situación con una muestra lo suficientemente amplia para extraer conclusiones, me animó a diseñar una encuesta que se envió a los Directores o Jefes de Personal de las empresas.
La introducción de los sistemas de primas e incentivos a finales del siglo XIX en las organizaciones supuso un cambio en las relaciones laborales entre la parte empresarial y los trabajadores.
Si bien hay distintos autores que en los últimos años del siglo pasado, se preocuparan por la incentivación económica como técnica para aumentar el rendimiento de los empleados, es al norteamericano Frederick W. Taylor a quien se le atribuye la creación de un nuevo sistema: "La remuneración por rendimiento" basado en la combinación de dos factores: Resultado y Tiempo. Taylor propone un enfoque algo distinto al Destajo, basado en la previa organización científica del trabajo con estudios de los medios de producción y un cálculo exacto de tiempos que lleven a la determinación de un "rendimiento normal" exigible, con el que estaría garantizada una producción normal. Esta, a su vez, puede aumentarse mediante un estímulo al trabajador de una mejora salarial consistente en unas "primas" abonadas como compensación proporcional a un rendimiento mayoral normal fijado. Nacen así los incentivos, ligados como se ve a una previa organización científica y racional de trabajo y como una prestación a una mayor producción a la normal.
Los apologistas del sistema, según comentan algunos especialistas, vieron en el mismo, el cumplimiento de dos Fines aquí conciliados: El desarrollo por mayor producción y la paz social, por cuanto la mejora salarial suponía una elevación del nivel de vida de los trabajadores.
A partir de 1920, hay un reconocimiento de las necesidades sociales y del ego, y se empezaron a tener en cuenta otros factores motivadores de una mayor producción distintos al económico, idea que perdura todavía. Sin embargo, coincidiendo con Dunnette (1976): "Serán pocos los que no estén de acuerdo en que el dinero fue y sigue siendo el medio primordial para recompensar y modificar la conducta de los seres humanos en la industria".
Pero mientras este movimiento de sistemas de incentivos tenía lugar fuera de nuestras fronteras, ¿qué sucedía en España?. En España, los sistemas de primas e incentivos estaban muy poco extendidos en los principios del siglo XX, tal vez existiera algunas formas en las zonas más industrializadas (Cataluña y País Vasco) pero no estaban muy desarrollados. Las razones de esta situación pueden ser varias y entre ellas, quizás, la escasez de industria en España y la gran crisis económica, sobre todo posterior a la Guerra Civil, no hacían posible toda esta filosofía de primas e incentivos.
Serrano y Malo (1979) señalan unas fechas que marcaron la introducción definitiva de los sistemas de primas e incentivos en la industria española, que culminan en 1961, donde los incentivos y primas a la producción adquieren un gran desarrollo.
Y para terminar este breve recorrido destacaré lo que supuso este movimiento para el empresariado, para el trabajador y para la industria.
• Para el empresariado supuso las oportunidades para la utilización plena de la capacidad productiva, acelerar la amortización de la maquinaria instalada, disminución de costos, limitar el volumen del personal empleado, etc.
• Para el empleado supuso fundamentalmente mejores ingresos añadidos, pero también, una mayor manipulación y control.
• Para la industria supuso emprender el camino de la organización científica del trabajo.
El salario, como es sabido, no sólo connota aspectos puramente económicos o legales -de prestación y contraprestación- también hay otros que se desprenden o que son inherentes al mismo salario y a sus componentes, lo que es la retribución variable del salario, de la cual forman parte las primas e incentivos, y son aquellos aspectos que hacen emerger emociones, sentimientos, motivaciones, etc. En cuanto esto último concierne al campo del psicólogo, nos debe preocupar la influencia y repercusiones que tiene sobre los trabajadores de la organización.
Las primas e incentivos hacen referencia a los complementos salariales por calidad y cantidad de trabajo.
Aunque hay bastantes y diferentes sistemas de primas e incentivos, casi tantos como autores han estudiado el tema, de ahí el comentario de Siguán (1960): "Normalmente, cada uno parte de consideraciones distintas, están expuestos en vocabularios y formulaciones diferentes, destacan como características o ventajas exclusivas algunas que no lo son y en algunos casos, ¿por qué no decirlo? añaden complicaciones innecesarias que les dan un aire de aparente originalidad e incluso de secreto de escuela..., traté de evitar el posible desconocimiento de alguno de ellos y planteé las cuestiones de la encuesta tanto en lo que se refiere a los sistemas individuales como colectivos de forma general, es decir, clasificándolos en: Proporcionales al salario, no proporcionales e indirectas.
French (1973) señala que: "El término sistema de incentivos se utiliza con frecuencia para describir planes de pago de sueldos que conectan a estos directa o indirectamente con estándares de productividad de personas, algunos a la productividad de grupos y otros a la productividad o rentabilidad de la organización total". El mismo autor opina que: "En general, el propósito de los planes de incentivos es aumentar la motivación de los empleados para contribuir a las metas de la organización al ofrecer inductores financieros más altos y más amplios que los salarios y los sueldos básicos".
Pero los planes de incentivos, no sólo traen recompensas económicas, sino también, según algunos autores recompensas psicológicas. Parece que un incentivo que funcione correctamente puede aportar tantas recompensas psicológicas como económicas.
Davis (1983) nombra las siguientes:
Sin embargo, a pesar de todas estas posibles recompensas, muchas de las empresas, como veremos en el estudio, no utilizan ningún sistema de incentivos porque quizá vean muchos más inconvenientes que ventajas.
Por último decir que, para los que no estén familiarizados con el tema en el ANEXO 1 aparece un glosario de términos para una mejor comprensión del presente estudio.
Este estudio intenta conocer la utilización de los diferentes sistemas de primas e incentivos salariales en los cuatro grupos de empleados más comunes en las organizaciones (Directivos, Mandos Medios, Administrativos y Mano de Obra Directa), por medio de una encuesta de 20 items.
La dificultad, quizá lógica, de investigar conductas, comportamientos y opiniones en el ámbito de la empresa y en el personal empleado parece que es una realidad. Esta realidad hizo cambiar el propósito o intención de recoger información de forma bilateral, es decir, de empleados y Directores de Personal para contrastar opiniones y al final sólo ha podido ser unilateralmente y con los Directores o Jefes de personal.
1. Conocer la utilización de la retribución variable en el salario de los empleados.
2. Averiguar sobre la utilización de los sistemas de primas (proporcionales, no proporcionales e indirectas) y % promedio que representan sobre el salario.
3. Averiguar sobre la utilización de los incentivos salariales a directivos (Sobres fin de año, Incentivo por Desarrollo de Objetivos) y su % promedio.
4. Conocer a través de los directivos de personal algunos aspectos cualitativos tales como (futuro, aceptación, motivación, etc.) que repercuten en los trabajadores.
5. Ofrecer los resultados de esta investigación tanto a los Directores o Jefes de Personal, por las posibles consecuencias que se pudieran extraer, como a todas aquellas personas interesadas en el tema.
La presente investigación ha sido llevada a cabo en colaboración con la revista Nueva Empresa (N & E) durante los meses de marzo y abril de 1986.
Se enviaron cuestionarios por correo, a 1.010 Directores o Jefes de Personal de las empresas más importantes y representativas del país. Se les preguntaba, fundamentalmente, sobre la utilización de los sistemas de primas e incentivos salariales con los empleados. Las preguntas eran cerradas, debiendo marcar con un aspa y en algún caso con números.
Un total de 110 empresas respondieron al cuestionario, de las cuales un 15% son del sector Público y el 85% del sector Privado. La mayoría de ellas, el 66% tiene entre 200 y 999 empleados y el 60% una cifra de facturación entre 1.001 y 10.000 millones de pesetas.
La muestra de empresas se clasificó según los siguientes conceptos: A) Sector Económico B) Número de empleados C) Titularidad del Capital D) Cifra de Facturación
El 63% de la muestra (73) pertenecen a los sectores, Minería e Industria Química, Industrias Metalmecánicas e Industrias Manufactureras.
El 60% (66) tienen entre 200 y 999 empleados, lo que podíamos considerar como empresas de tamaño medio.
C) Número de Empresas por Titularidad del Capital
Por la Cifra de Facturación es de destacar que el 57.7% (60) facturan entre 1.001 y 10.000 millones de pesetas.
El índice de mortandad de encuestas siempre es alto, en este caso también, por este motivo y debido al bajo número de respuestas en algunos items, lo que los hace poco representativos, trataré de comentar aquellos otros datos más importantes y que tengan mayor interés para el Psicólogo del Trabajo.
En primer lugar, destacaré los puntos del estudio que considero centrales, en un ESQUEMA-RESUMEN.
Este es uno de los puntos centrales del estudio ya que pretendía ser la clave para conocer si en las empresas existen sistemas de Primas e Incentivos. Como hemos dicho ya, las Primas e Incentivos Salariales componen lo que llamamos, la retribución variable del salario y esto es lo que pretendíamos investigar con detalle.
En la muestra de empresas se ha encontrado como se expuso en el Esquema-resumen que había un 28,2% (3 1) de las empresas que retribuyen todo fijo en todos los grupos, por el contrario hay un 71,8% (79) que retribuyen a todos o a una parte de sus empleados de forma fija más una parte variable. De estas un 24% (19) pagan en todos los grupos con esta fórmula y un 76% (60) en alguno de los grupos.
No hay diferencia apreciable, según la muestra, entre las empresas del sector público y las del sector privado, ni tampoco por el nº de empleados. Sí la hay, por grupos y sector económico.
En la tabla 1 con datos cruzados, podemos observar como se distribuyen los resultados por sector económico y grupos de empleados en % de empresas.
(Nota: Cuando se dice que hay tanto % de empresas que retribuyen a un determinado grupo (Mano de Obra Directa, Administrativos, Mandos Medios o Directivos) de tal forma, se quiere decir, a una parte de los empleados o a todos los del grupo. Esto será válido para todo el análisis de los demás resultados).
Como se puede apreciar en la tabla 1, en el grupo de Mano de Obra Directa hay un 60.7% (65) de empresas que retribuyen con Fijo + Variable frente a un 39.3% (42) que retribuyen Todo Fijo, destacando entre los sectores, Industrias Manufactureras donde un 83.3% (20) remunera con Fijo + Variable y tan sólo un 16.7% (4) que lo hace Todo Fijo.
Señalar, también, que al grupo de Administrativos se le retribuye de forma Fija en casi todos los sectores, el 80% (88) Todo Fijo y 20% (22) Fijo más Variable.
En el grupo de Mandos Medios se utiliza también la parte variable pero no en tanto % de empresas como en otros grupos.
El 61,8% (68) de las empresas utiliza la forma de retribución Todo Fijo y un 38,2% (42) Fijo + Variable. Se observa un mayor predominio de la forma Todo Fijo.
Si es de resaltar la diferencia en el grupo de Directivos donde se observa un 38,2% (48) Todo Fijo frente a un 61,8% (68) Fijo más Variable. Destacar por el número de empresas representadas los sectores 4, Industrias Metal-mecánicas y 5, Industrias Manufactureras, donde en el grupo de Directivos se observa que el 70,4% (20) de las empresas retribuyen Fijo más Variable frente al 29,6% (8) Todo Fijo y el 66,7% (20) Fijo más Variable y el 33,3% (12) Todo Fijo, respectivamente.
Destacar, por último, que son los grupos de Mano de Obra Directa y Directivos, en donde se utiliza más la retribución variable, según los datos de esta investigación.
Del número de trabajadores con Prima e Incentivos podemos decir que las respuestas han sido pocas y de las que ha habido, excepto seis empresas que en algún grupo o en todos, tenían el 100% de los empleados con Prima o Incentivo, de las demás, siempre era una proporción más o menos grande.
Entre la variedad de formulaciones de sistemas de primas que hay, los responsables de las áreas de personal, hacen uso del más adecuado para su empresa y generalmente lo adaptan a las características del trabajo y de la organización, quizás, sin hacer mucho caso de formulaciones teóricas. (Ver un cuadro sinóptico al efecto en la página siguiente).
De los datos disponibles he sacado algunos resultados y conclusiones que pueden ser interesantes, a pesar de que los sistemas de primas, al menos en la muestra de empresas que ha contestado, están concentrados en pocos sectores.
En la Tabla 2 con datos cruzados por sistemas de primas y grupos de empleados se muestran los resultados que se han obtenido. Como se puede apreciar los sistemas de primas más extendidos son los proporcionales, según el estudio.
También se puede observar una ligera utilización de las primas colectivas indirectas.
Es de destacar, que a pesar de las ventajas que, según varios autores tienen las primas colectivas, entre otras:
No obstante, según nuestros datos, hay una lige-ra diferencia a favor de las primas individuales. Contando los tres grupos el 41.8% (46) de las empresas utilizan primas individuales frente al 34.4% (38) primas colectivas.
5.2.1. Porcentaje promedio de primas
Los datos obtenidos han sido muy escasos y probablemente no representativos. Es de destacar por su mayor número de respuestas el grupo de Mano de Obra Directa, donde el % promedio de prima individual, teniendo en cuenta todos los sectores (N = 32) es del 18% y en las primas colectivas con un N = 15 es del 18.5%.
5.2.2. Futuro de los sistemas de primas
Ante los sistemas de primas al rendimiento, el futuro según distintos autores, es incierto. La verdad es que, aunque se pensaba que iban a desaparecer, todavía hoy se siguen utilizando y lo podemos comprobar en nuestra investigación.
Aquellos vaticinios que ya en 1973 hicieran Cliquet y Dumont sobre la desaparición de los sistemas de primas al rendimiento en Francia y que más tarde comprobarían que se habían equivocado, siguen sin cumplirse aquí, hasta el momento presente.
También Siguán le auguraba un futuro limitado en 1960 cuando decía: "El porvenir de las primas a la productividad individual objetivamente medida es limitado y más exactamente están condenadas a la desaparición".
Las opiniones de los Directivos de personal sobre el tema quedan reflejados en el cuadro que representa los porcentajes de los distintos grupos. Estos indican su continuidad, aunque no se sabe hasta cuando. (Tabla 3).
Como se puede apreciar en la Tabla 3, de un total de 64 respuestas, se observa que hay una clara predisposición a utilizarlas en el futuro, sobre todo en el caso del grupo de Mano de Obra Directa, donde se detecta que el 53.1% (34) de las empresas en Primas individuales y el 37.5% (24) en primas colectivas opinan que seguirán utilizándolas en el futuro. Se da también el caso, que algunas empresas que no tenían sistemas de primas en algún grupo, se piensa en introducirlas. En otras, se opina que van a desaparecer.
Es en los sectores 4, Industrias Metal-mecánicas y 5, Manufactureras donde se opina con más claridad en la continuidad para el futuro de los sistemas de primas.
5.2.3. Los empleados, partidarios de los sistemas de primas
Los directivos de personal, de un 47.2% (52) de respuestas, opinan que sus empleados son partidarios de los sistemas de primas en el 88% (46) y en un 11.5% (6) opinan que no son partidarios.
Según algunos autores, las actitudes de los trabajadores ante los sistemas de incentivos varían desde un gran entusiasmo, hasta una gran oposición. Los mismos autores confirman que los trabajadores se muestran conformes y satisfechos con el sistema que tienen instalado en su empresa y muestran un gran temor ante un cambio de sistema.
En la presente investigación se opina que los empleados son partidarios en la proporción que muestra la Tabla 4.
Destaca el grupo de Mano de Obra Directa donde se opina claramente que este grupo es partidario de los sistemas de primas en un 60.8% (28) en individuales y un 44.2% (19) en primas colectivas.
No se aprecian diferencias en relación a esta actitud según el Sector Económico, ni según el número de empleados.
5.2.4. Baja utilización de los méritos individuales
Como es sabido, la gratificación variable en base a méritos se puede considerar incentivo, pero no en un sentido estricto, ya que no conectan directamente con la producción. La utilización de los méritos en los grupos de Mano de Obra Directa, Administrativos y Mandos Medios, sobre un total de 40.9% (45) de respuestas, el 64.4% (29) los utilizan con los Mandos Medios, el 28.8% (13) con Administrativos y el 6.6% (3) con Mano de Obra Directa.
El % promedio más destacable es el de Mandos Medios, que sobre un total de empresas (N = 13) reflejan un 13.5% sobre el salario que perciben.
Las motivaciones e "intereses" de los Directivos, al igual que los de los demás participantes de la organización consisten en un conglomerado psicológico que comprende ideas de autorrealización, estima y poder. Los Directivos tienen también un acusado sentido de sus intereses económicos. Estos, según Rappaport (1979), vienen condicionados no únicamente por el deseo de acumular y conseguir riquezas, sino también por los beneficios psicológicos derivados del éxito económico.
Se ha encontrado que el 53.6% (59) de las empresas utilizan algún tipo de incentivo salarial para Directivos. De ellas, el 37.3% (22) es en Sobres Fin de Año y el 62.7% (37) en Incentivos por Desarrollo de Objetivos (D.P.O.). No usan ningún tipo de incentivo salarial el 46.4% (51) de las empresas encuestadas.
Según muestra la Tabla 5, las mayores diferencias se encuentran entre las empresas privadas extranjeras y las privadas nacionales.
El poco uso del sistema de Sobres, un 21.1 % en Privadas Extranjeras frente al 60% en Privadas Nacionales y el 78.9% de D.P.O., también en las del sector privado extranjero, frente a un 40% en las del sector privado nacional, son las notas a destacar.
En resumen, se puede observar según nuestros datos, que las empresas Privadas Extranjeras prefieren el sistema de D.P.O. al sistema de Sobres, como incentivo salarial, con una notable diferencia.
5.3.1. Porcentaje promedio de incentivo
Los incentivos deben ser sustanciosos si se desea que motiven de verdad y representar el 50 ó el 60% del sueldo anual, esto es lo que afirma algún autor. Sin embargo, en España, según algunos estudios, el % promedio de incentivos a Directivos suele estar entre 25 y 30%.
Los resultados de la encuesta, donde no están representados todos los sectores, reflejan un % promedio más bajo, según la muestra de empresas. En torno al 11% (7) en Sobres Fin de Año y el 17% (26) en D.P.O.
5.3.2. Méritos y resultados, base para las gratificaciones variables
Se puede observar en la Tabla 6, que la mayoría de las empresas que han contestado (N = 55) gratifican a sus directivos en base a Méritos (36.4%) y le sigue, muy de cerca, en base a Resultados de la Gestión Económica Individual (32.7%).
Como se puede ver en la Tabla 6, algunas empresas gratifican a sus directivos en base a los dos primeros tipos de gratificación (18.2%) y unas pocas tienen en cuenta los tres tipos base de gratificación (1.8%). Esto es así porque, aunque se pueden considerar por separado ya que se pueden haber hecho muchos méritos y los resultados no haber sido buenos o no haber hecho muchos méritos y los resultados haber sido fabulosos, con frecuencia los dos primeros suelen ir muy unidos.
5.3.3. Impresiones sobre las gratificaciones variables
El 69.9% de los directivos de personal opinan que los directivos de su empresa son partidarios de las gratificaciones variables frente a un 30. 1 % que opinan que sus directivos no son partidarios. Hay que significar que, entre estos últimos, están los que no tienen gratificaciones variables, según nuestros datos, teóricamente, serían los que en su empresa tienen la forma de retribución, para sus directivos, Todo Fijo. Entre los que opinan que son partidarios también se encuentran algunas respuestas que, a pesar de estar a favor, no tienen ninguna gratificación variable.
También se observa que las gratificaciones variables, en general, constituyen un elemento motivador para los directivos a juzgar por los resultados. Un 70,1% se manifiesta por el sí, y un 29,9% opina que las gratificaciones variables que se dan a los directivos de su empresa no son un elemento motivador del rendimiento de la persona. La verdad, muchas veces; es ésta y, generalmente, suele coincidir con las gratificaciones que se dan en forma de sobres fin de año, según nuestros datos. Es ese dinero que se da de una sola vez, generalmente, a final de ejercicio, y que tanto el darlo como el recibirlo, siempre que haya habido beneficios, se ha convertido en un hábito para muchas empresas.
Por otra parte, la mayoría de los encuestados, un 73% opina que las gratificaciones variables pretenden hacer el salario competitivo, frente a un 27% que se manifiesta en sentido contrario.
También, parece que, el conocer las gratificaciones variables de los directivos, en general, no sería positivo para la organización, según nuestros datos. Aunque algunas respuestas apuntaban que sería positivo si se conocieran también las responsabilidades o si se expusieran las cantidades recibidas en porcentajes, y a pesar de que, según algún especialista del tema, el secreto que rodea a las cantidades de dinero que se paga a los empleados influye en la motivación y como consecuencia puede producir insatisfacción en la remuneración y reducción del rendimiento de trabajo, a pesar de esto decimos, la mayoría de los encuestados, el 76,3% opina que sería negativo, si se conocieran. Esto indica el hermetismo y "secretismo" que hay en algunas empresas en torno, sobre todo, a la retribución de los directivos, donde, en algún caso sólo el Director o Jefe de Personal conoce la retribución. Por el contrario 23,7% se manifiesta que sería positivo para la organización el que se conocieran las gratificaciones variables de los directivos.
5.3.4. Los directivos prefieren incentivos sociales
La mayor motivación, menor carga fiscal, mejor integración con la organización, mayor desarrollo personal y calidad y vida y mejores condiciones de trabajo, pueden ser, según los expertos, algunas de las características que se desprenden de los Incentivos Sociales. Estas ventajas hacen que una mayoría de los directivos prefieran esta clase de Incentivos a los Incentivos Salariales.
De un total de N=74 respuestas, el 62,2% (46)prefieren Incentivos Sociales frente aun 37,8% (28) que se inclinan por los Incentivos Salariales.
Se da la circunstancia, que entre las que prefieren incentivos salariales son empresas pequeñas y también, y esto contrasta con los demás datos, empresas que tienen entre 1.00 1 y 4.999, 13 (11,8%) una mayoría de ellas que prefiere Incentivos salariales.
Según el Titular del capital, en las empresas públicas no hay apenas diferencias destacables, aunque el porcentaje de preferencia de Incentivos Sociales es ligeramente más alto. En el sector privado, hay una diferencia destacable a favor de los Incentivos Sociales. De un 85,1% (74) de las respuestas, el 63,5% de los encuestados opinan que sus directivos prefieren Incentivos Sociales, frente al 36,5% que los prefieren salariales.
1) La primera conclusión es que a pesar de que el número de respuestas ha sido bajo, lo que de alguna forma impide generalizar o extrapolar los resultados al conjunto de la situación actual, sin embargo, sirve, al menos, de "botón" de muestra para confirmar y ratificar alguna de las inquietudes que se suscitaban en el planteamiento de la investigación.
2) La mayoría de las empresas 71.8% (79) utiliza para retribuir a sus empleados la fórmula de Fijo + Variable, que a mi modo de ver tiene más efectos motivadores para los empleados que la forma del Todo Fijo. Destacan los grupos: Mano de Obra Directa y Directivos, que son en donde se hace más uso de la parte variable.
3) Según nuestros resultados continúan y continuarán utilizándose en el futuro los sistemas de primas e incentivos tanto individuales como colectivos, contradiciendo, de alguna forma, los pronósticos de desaparición que le auguraban algunos especialistas años atrás.
Sobresalen por su mayor utilización las primas proporcionales tanto individuales como colectivas y confirmándose el mayor uso, aunque no destacable, de las primas individuales sobre las colectivas, a pesar de las ventajas económicas y psicológicas de estas últimas según algunos autores.
Se da también la circunstancia que, en opinión de los Directores de Personal, salvo raras excepciones y confirmando los estudios de French (1983), la mayoría de los empleados son partidarios de los sistemas de primas que tienen instaurados en sus respectivas empresas.
4) Se constata una baja utilización de los Méritos individuales en los grupos: Mano de Obra Directa, Administrativos y Mandos Medios, que contrasta un poco con un artículo aparecido recientemente, donde, según el autor, algunas empresas americanas y francesas están utilizando el salario individualizado y personalizado en el cual se tiene en cuenta a todos los empleados según los méritos individuales.
5) Preferencia en las empresas para gratificar a sus Directivos con los incentivos salariales que implican consecución de objetivos. Se da un mayor porcentaje en las empresas privadas extranjeras.
Se tienen en cuenta también los Méritos y los Resultados de la gestión económica individual como base para las gratificaciones variables.
6) Los directivos de personal (en un porcentaje alto) tienen la impresión de que sus Directivos son partidarios de las gratificaciones variables, que éstas pretenden hacer el salario más competitivo, que son motivadoras del rendimiento y que sería negativo para la organización el que se conocieran y se sacarán a la luz.
7) Preferencia de los Directivos, más que de incentivos salariales por su mayor carga Fiscal, por los incentivos de tipo social.
Destajo: Trabajo que se ajusta por un tanto convenido. De ahí la forma de retribución por destajo que es la que percibe un empleado según una proporción lineal con el número de unidades elaboradas.
Desarrollo de Objetivos (Incentivo por): Gratificación variable que se da a un empleado, casi siempre directivo, por la consecución de objetivos fijados.
Gratificación: Es una cantidad de dinero concedida de una sola vez. Alguna de las formas pueden ser: Bonos, Acciones, Participación en beneficios, Retribución indirecta, etc.
Incentivo Salarial: Es toda percepción salarial que recibe el trabajador según el rendimiento que desarrolla, bien en la cantidad o en la calidad o en ambas a la vez, y ello con absoluta independencia del tiempo invertido. Es un complemento del salario mínimo inicial obligatorio. Es una estimulación del rendimiento mediante una recompensa monetaria de la eficacia demostrada en el desempeño del trabajo.
Incentivos Social (Beneficio Social): Percepción en especie que se da al trabajador como complemento al salario, con objeto de buscar una mayor motivación para el trabajo, un mayor desarrollo personal y calidad de vida y una mayor integración en la empresa. (Ej. Seguros de vida y accidentes, alojamientos, formación, automóvil, comedores de empresa, etc.).
Prima de Producción: Sobresueldo que se da al trabajador en función de su actividad. Es una manifestación específica de la remuneración por incentivo, y la diferencia con este, es que en la prima hay una medida del tiempo ahorrado o de la obra realizada. Se parte de un salario básico asegurado, que no necesariamente tiene que coincidir con el salario mínimo legal, es decir, es un complemento al salario mínimo obligatorio o contractual.
Prima Colectiva: Percepción económica complementaria y variable que recibe un grupo de personas o toda la organización por su aportación y esfuerzo a las metas de la organización.
Prima Individual: Percepción económica complementaria y variable que recibe una persona por su aportación y esfuerzo en la organización.
Prima Indirecta: Incentivo que recibe el empleado o grupo de empleados como facilitadores del trabajo para los que están a prima o como consecuencia de un mayor aumento de actividad, por causa de los que están a prima.
Prima no Proporcional: Fórmula que indica que la prima que se paga al empleado no tiene una progresión directamente proporcional al número de unidades producidas o al tiempo ahorrado sino que se priman más determinados rendimientos donde interesa que se acumulen las frecuencias. Son los que se llaman primas "realzadas".
Prima Proporcional: Fórmula que indica que cada operario al ir aumentando la actividad de trabajo percibe un salario proporcionalmente elevado al aumento de actividad. (Son las más utilizadas).
Salario: "Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración o los períodos de descanso computables como de trabajo. (Art. 26 del Estatuto de los Trabajadores, BOE. 14/03/1980). El salario se da como contenido u objeto de la prestación del empresario en cumplimiento de su obligación básica de remunerar el trabajo, y se percibe por el trabajador, como contraprestación de su trabajo". (Olea, 1983 a).
Salario Mixto: "Es un salario por unidad de tiempo al que se suma un salario por unidad de obra (prima o incentivo) dependiente del rendimiento del trabajador". (Olea, 1983 b).
