EXPERIENCIAS
Situación inicial de la actividad deformación Diagnóstico de necesidades de formación Objetivos de formación.
Observando el contexto organizacional actual, la formación y desarrollo de Recursos Humanos suele considerarse como una unidad organizativa necesaria aunque su eficacia nunca se demuestra definitivamente.
- La palabra formación suele utilizarse indistintamente en la empresa para designar tres conceptos diferentes: Capacitación, Entrenamiento, y Desarrollo.
Estos tres conceptos tienen en común el ser origen de actividades formativas dirigidas a la dotación de conocimientos y habilidades a los recursos humanos pero cada uno de ellos cuenta con una finalidad propia. La capacitación supone la adquisición de unos conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de un determinado puesto; el entrenamiento, tiene su finalidad en el perfeccionamiento de la adecuación persona-puesto y; el desarrollo, se enfoca a la promoción a puestos de trabajo de nivel superior. Sin embargo, estos son tres conceptos fácilmente diferenciables desde el punto de vista teórico pero que presentan dificultades si se considera el paradigma del sujeto de formación.
Entonces, un plan de formación debe abarcar estas tres grandes áreas, recordando siempre que va a ser evaluado desde una perspectiva economicista. Estos nos llevó a elaborar un modelo operativo base a todas las acciones de formación al que denominamos EPDOP, nombre que responde a las siglas de Estudio, Política, Diagnóstico, Objetivo y Plan de Formación.
El objeto de este artículo es compartir nuestra experiencia en la realización del citado plan y poner de este modo, nuestro pequeño granito de arena en el desarrollo y reconocimiento de la actividad de formación y desarrollo de Recursos Humanos, tanto dentro de la organización como en el entorno empresarial. Para ello vamos a exponer el proceso de realización del plan EPDOP y poder concluir, así, con la numeración de objetivos y resultados que consideramos debe suponer todo plan de formación.
Nos encontramos con una Organización en la que no existía una política de formación clara y en donde las actividades se desarrollaban con criterios diversos. La actividad se centraba en la aprobación y reserva de cursos organizados por centros externos y según las solicitudes presentadas por las personas individuales de la empresa. Es decir, se estaba cubriendo únicamente el área de necesidades personales de formación sin existir una clara orientación a las necesidades por puestos de trabajo y encuadrarlo dentro de unos objetivos globales de formación. Por otra parte, ni en los niveles jerárquicos inferiores ni en los niveles operativos existía formación como tal.
Es importante señalar que todo modelo debe contar con una finalidad en sí mismo adaptándose a la realidad concreta de la organización. En muchas ocasiones, las empresas te piden un plan como panacea a los problemas de recursos humanos, cuando en realidad tales problemas pueden radicar en otras áreas: Promoción, Organización, Relaciones Laborales y Política de Recursos Humanos...
Es decir, además del establecimiento de una política de formación y unos objetivos concretados en el plan de formación, éste debe estar basado en un marco teórico-lógico de actuación.
Este modelo consta de cinco fases relacionadas entre sí y en las que la anterior justifica a la posterior. Estas son: Estudio de Clima Laboral, Política de Formación, Diagnóstico de Necesidades de Formación, Objetivos de Formación y, Plan de Formación. El razonamiento que subyace este modelo es el siguiente: Es necesario conocer las actitudes y valores de la cultura de una organización para poder abordar la adecuación-inadecuación de los objetivos personales de los individuos que trabajan en ella con los objetivos de la empresa como tal.
El resultado de este estudio más los objetivos de la empresa darán lugar a un determinada política de formación. Posteriormente, se precisa detectar las necesidades de formación que originarán unos objetivos de formación, consecuentes con la política establecida.
Estos objetivos nos indicarán el tipo de programas, acciones y actividades de formación a desarrollar; es decir, el plan de formación.
Aunque esta explicación teórica puede parecer de difícil aplicación en una organización, nuestra experiencia nos enseña que:
1) es un proceso lógico: Al incluir a todas las instancias de la empresa y como determinante de la actividad de formación.
2) es un proceso operativo: Todas estas fases pueden desarrollarse y ser seguidas en todo momento.
3) es un proceso rápido: En nuestro caso, la duración de este proceso fue de tres meses (desde el 1 de Mayo al 31 de Julio de 1987).
Entendemos por estudio de clima laboral, el análisis sincrónico de las actitudes y valores de los Recursos Humanos respecto a su trabajo, a sus, relaciones con los demás trabajadores y sus relaciones con la empresa. Por tanto, el resultado es un análisis tridimensional de los Recursos Humanos intercorrelacionados entre sí pero encuadrado en el entorno social.
Entre otros aspectos lo importante de este estudio es que no se enfoque hacia unos temas determinados, de modo que se permita que éstos surjan espontáneamente y con las connotaciones actitudinales sobre las tres dimensiones mencionadas anteriormente. Probablemente aparecerá el tema de Formación en la empresa ya que éste es un tema que está en la mente de todos. Y, como ya hemos señalado, se indicará de algún modo las actitudes, necesidades y expectativas sobre la actividad de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos.
Por ello, se pensó que se necesitaban complementariamente un método cuantitativo (Observación) y un método cualitativo (grupos de discusión) para la recogida de la información sobre la que posteriormente se realizaría un análisis de resultados.
1. Observación
El proceso de observación se realizó sistemáticamente siguiendo un protocolo de observación de donde se obtenía: Categoría y Puesto del empleado, Temas suscitados, Tipos de opiniones, Frecuencia del tema, Importancia del tema.
En cuanto a la valoración de importancia del tema se realizó en función del grado concedido entre las personas que ocupan el mismo puesto y entre empleados de diferentes puestos. Así se obtuvieron "los temas de preocupación", olvidando la valoración y opinión sobre ellos, para posteriormente realizar un check-list en el que se expresaban los temas, frecuencia e importancia que se analizaría en los grupos de discusión.
Otro aspecto importante para la fiabilidad y representatividad de los resultados obtenidos es la muestra que iba a participar en este estudio. Inicialmente se consideró que tal elección debería recoger todos los puestos y centros de trabajo y, por otra parte, que la observación fuese anónima para fomentar la espontaneidad. De este modo se obtuvieron 450 protocolos de observación lo que representaba el 17,54% de la plantilla.
2-. Grupos de Discusión
Resumiendo gráficamente los criterios de selección de la muestra en este caso (Diez centros de trabajo, cinco tramos para la antigüedad, cuatro tramos de edad y pertenecientes a las cinco unidades organizativas), se podrían representar así:
Persona "x" = antigüedad "A" + Edad "B" + Centro "C" + Dirección "D".
Una vez realizadas las discusiones del grupo y el consiguiente análisis de contenidos, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
- Los criterios de formación se basaban más en la demanda de los empleados que en la oferta de la empresa, lo que se consideraba como injusto y, por tanto, exigía de una política deformación.
- Las verdaderas necesidades de formación sólo se conocían parcialmente, por lo que se precisaba del diagnóstico de necesidades deformación. - Resaltaban tres áreas prioritarias: Area de Seguridad Relaciones Interpersonales y Reciclaje Técnico.
Como consecuencia del estudio de Clima Laboral en los aspectos relativos a formación, se cuenta ya con cierta información. Por otra parte, existen unos objetivos empresariales y unas estrategias y tácticas expresadas en la planificación estratégica.
De este modo, contamos ya con unas ideas directrices o política de formación que serán la base y el fundamento de la actividad. En resumen, podemos decir que ya conocemos que es lo que organización en su conjunto está demandando a Formación y Desarrollo de Recursos Humanos.
Una vez establecida la política, creemos positivo definir un lema o principio general de acción y unos principios o elementos definitorios del lema que faciliten su puesta en práctica.
En nuestro caso éstos fueron:
El lema
La formación es un elemento básico para el desarrollo profesional de los Recursos Humanos y para conseguir una mayor adecuación entre los objetivos individuales y la empresa.
Los principios
1. La formación no es un fin sino un medio de adaptación de los recursos humanos a los puestos de trabajo.
2. La formación no se concibe como una acción aislada sino que es un proceso permanente.
3. La formación debe estar basada en una efectiva y real igualdad de oportunidades.
Por tanto a principio del mes de Junio ya teníamos elaborada la política de formación que queríamos aplicar.
Tras haber conseguido una aproximación al marco teórico en el que se desenvolvió el Plan de Formación a partir de la definición de la Política de Formación, se hace necesario conocer las áreas, operaciones y puestos sobre los que recaerá la actividad formación bien por su importancia o por su urgencia.
Sin embargo, la detección de necesidades puede resultar confusa si previamente no se decide si se refiere a puestos de trabajo o a las personas que ocupan tales puestos o, lo que es lo mismo, como resolver el problema de la inadecuación persona-puesto de trabajo.
Evidentemente, la solución al problema de la adecuación no va a conseguirse únicamente con la actividad de formación ya que influyen en ella numerosas variables que afectan a otras unidades como Selección, Organización, Relaciones Laborales". y, en definitiva, a la Política de Recursos Humanos.
Pero si consideramos los dos aspectos, personas y puestos, vemos que la evaluación de formación de los puestos de trabajo es previa al análisis de los Recursos Humanos ya que viene dada por la estructura organizativa de la actividad y más en general, de la organización. En consecuencia, consideramos que el Diagnóstico de Necesidades debía dirigirse a puestos de trabajo, lo que, por otra parte, ofrecía ciertas ventajas:
- La Evaluación es más objetiva al evitar las variables subjetivas ya que se aprecian las necesidades de formación individuales. Sin embargo, somos conscientes de que siempre hay cierto nivel de condicionamiento al evaluar que lo desempeña.
- Es más fácilmente aceptado por las instancias superiores de la empresa al juzgarlo más "objetivo" que una evaluación de las necesidades de las personas.
- Se cuenta con más criterios externos de comprobación al poder compararse los resultados con las descripciones de puestos de trabajo.
Además una vez conocidas tales necesidades podremos aportar información a esas otras unidades organizativas que hemos señalado anteriormente incluso, como sistema de control y evaluación de la política de Recursos Humanos.
Desde el punto de vista de formación y desarrollo de Recursos Humanos la inadecuación viene dada por un exceso o defecto de formación tal y como se expresa en el siguiente gráfico (GRAFICO l).
Entonces, comparando los resultados obtenidos sobre necesidades de formación con los deseados para el correcto desempeño del puesto, para lo cual pueden utilizarse también las descripciones de puestos de trabajo, podemos conocer ya cuales serán las verdaderas necesidades de formación. Es decir, el área media inferior al gráfico anterior para los puestos en que se considere que un programa de formación puede facilitar la tan citada adecuación persona-puesto.
El diagnóstico de necesidades de Formación de puestos de trabajo se realizó a partir de la información obtenida a través de: Cuestionarios, Entrevistas y Observaciones. Cada uno de estos sistemas de recogida de información constituyó en sí mismo una fase del diagnóstico.
Primero se diseñó un cuestionario que cubriese los tres aspectos que constituyen la actividad de formación: Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo respecto a las áreas que ya habían surgido en el Estudio de Clima Laboral y, formulando cuestiones abiertas que mostrasen los nuevos programas y acciones a tener en cuenta en otras áreas interesantes de conocer.
Este sistema fue el que aportó mayor volumen de información (280 cuestionarios seleccionados) dado que se dirige a un gran número de personas y, por ser escrito y personal, facilita la expresión de las necesidades. Se completó con una serie de entrevistas y observación de puestos de trabajo.
El proceso de recogida de información fue el siguiente: Primero se realizaron sesiones informativas en los niveles de Dirección y Subdirección de la Empresa donde se explicaba el objetivo del cuestionario, se aclaraban las dudas y se indicaban unos criterios homogéneos de cumplimentación del cuestionario.
Con estas sesiones se pretendía implicara todos los estamentos de la organización para motivarles, por una parte, hacia el desarrollo de la actividad de formación y que motivasen, a su vez, a las personas de nivel jerárquico inferior. De este modo, se podía conseguir un nivel de respuesta positivo no sólo para la obtención de la información sino también para las futuras acciones concretas de formación.
Posteriormente, se realizaron llamadas de apoyo para resolver las dudas que se fuesen presentando a las personas individuales y, al mismo tiempo, acelerar el proceso de recogida de información.
Así se lograba que mediante la recogida personal se cumplimentase en los propios centros de trabajo para expresar sus propias peculiaridades.
Además del modelo de Cuestionario de diagnóstico, se diseñó un Cuestionario para Sindicatos. Con ello se pretendía recoger la opinión y necesidades de formación detectadas por ellos. Este fue un cuestionario interesante ya que aportaron un enfoque diferente que ayudó a la determinación de los programas posteriores. Por otra parte, muchas veces están en posición de señalar algunas necesidades que de otro modo podrían quedar relegadas.
Se realizaron a nivel de directivos de departamento- como complemento a la información obtenida por los cuestionarios. Se eligió el nivel departamental porque se pensó que es la unidad organizativa que por su dimensión, podría facilitar el enfoque genérico de las unidades componentes y específico de cada una de ellas.
Se realizaron 31 entrevistas con lo que se consiguieron 31 protocolos de entrevistas.
Consistía en la observación diaria de una muestra elegida de puestos de trabajo que cubrió el 33% de la plantilla. Así se obtuvo aquella información cualitativa importante para establecer las necesidades de formación que de otro modo serían difíciles de captar. El siguiente paso sería, pues, la comparación de ambas evaluaciones mediante un proceso de diagnóstico de necesidades de formación desde una doble perspectiva:
a) Resultados por puestos de trabajo: Primero se analizaron las necesidades expresadas para cada uno de los puestos. Después se establecieron las necesidades de cada puesto en cada una de las áreas. (GRAFICO 2).
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1.- Perfiles Educacionales de cada puesto. 2.- Prioridades de Perfeccionamiento de cada puesto. 3.- Prioridades de Formación para la Promoción. 4.- Niveles de Polivalencia de cada puesto 5.- Prioridades de Formación de Mandos. 6.- Matriz de Formación de Gestión Administrativa. 7.- Niveles de conocimiento en Informática. 8.- Niveles de Conocimientos en Idiomas. 9.- Gradientes de Formación en Seguridad. 10.- Carencias de Formación en Relaciones Humanas. |
Observamos que existen una serie de temas que conllevan acciones a nivel general para toda la empresa mientras que otros serán específicos de unos puestos en función de los conocimientos técnicos necesarios para su desempeño. Los apartados 5 a 10 podían generalizarse a colectivos de toda la empresa mientras que los 4 primeros serían más específicos de la actividad de cada una de las direcciones funcionales.
Esto nos llevó a analizar:
b) Resultados por direcciones: Es decir, se determinaron los contenidos de formación en temas genéricos para la organización y específicos a la dirección. Una vez conocidos los contenidos se les clasifica según un grado de prioridad que oscilaba entre alta-media-baja en función de la frecuencia de aparición y de la información facilitada en las entrevistas por los jefes de departamento. Los resultados por direcciones se recogieron según el esquema siguiente. (GRAFICO 3).
Una vez conocidas las necesidades de formación, la definición de los objetivos genéricos de formación es sencilla ya que el proceso se reduce a definir una serie de proposiciones dirigidas a materializar la actividad de las áreas detectadas por el diagnóstico de necesidades dentro de la política de formación previamente establecida.
Sin embargo, hemos utilizado el adjetivo genérico para designar a los objetivos de formación. Esto se debe a que creemos que hay tres niveles de generalización cada uno de los cuales originará una serie de objetivos operacionales y precisos:
- Primer nivel: Política deformación. Líneas directrices de actuación.
- Segundo nivel: Objetivos deformación y desarrollo de recursos humanos.
- Tercer nivel: Objetivos específicos del plan de formación: Fines a conseguir con un determinado programa, acción o curso de formación.
Es en este tercer nivel donde creemos que se deben establecer unos objetivos claros, operacionalizables y realizables ya que es en este nivel donde contamos con la información obtenida por el diagnóstico de necesidades.
Por otra parte, los objetivos del plan de formación forman parte de los objetivos de formación, ya que son parte integrante de ellos, pero en este segundo nivel intervienen otros aspectos y objetivos diferentes que implicarán otros programas y actividades aunque acordes entre si.
Como ya hemos señalado anteriormente, el plan de formación tiene una finalidad en al misma que es especifica en sus objetivos. Pero estos a su vez deben estar integrados en el nivel superior objetivos definición y desarrollo de Recursos Humanos, con lo que se dota a la unidad de formación, de unos objetivos, metodología y sistemas de control interno consiguiéndose, de este modo, una confirmación de los objetivos de formación. (GRAFICO 4).
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1.- Capacitar a los Recursos Humanos que Ingresan. 2.- Potenciar la Formación- Comercial. 3.- Desarrollo de Estrategias de Formación que posibiliten la polivalencia. 4.- Realizar un Proyecto de Formación Integral en Seguridad. 5.- Incentivar la Formación en Relaciones Interpersonales. 6.- Desarrollo de Acciones de Formación sobre Conocimiento del Gas. 7.- Capacitación en Habilidades Administrativas e Informáticas. 8.- Potenciar la Formación en, Idiomas. 9.- Desarrollo de Capacidades Gerenciales de los Directivos
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Estos objetivos son la base de la actividad de formación y el elemento de integración de tal actividad.
Tras haber definido los objetivos, se precisa del proceso concreto de actuación en un período de tiempo determinado que bien podría ser el anual si consideramos la correspondencia con otras unidades organizativas.
El plan puede estructurarse en tres niveles de actuación diferentes (GRAFICO 5). Explicando esta estructura desde lo particular a lo genérico, desde los cursos hasta llegar al plan, los cursos pueden responder a una necesidad de formación o bien se necesitan varios de ellos para agotarla.
En cuanto a los cursos es importante señalar la importancia de, que estos cursos se realicen en la organización bien sea estruturándolos especialmente para ella y en la propia empresa (en aquellos casos en que sea posible), a distancia, tutoriales, en prácticas o, enseñanza asistida por ordenador.
El Plan de Formación EPDOP resultante del Diagnóstico de Necesidades, originó 9 programas de formación. Se entiende por Programa, el conjunto de acciones de Formación homogéneas dentro de un área y heterogéneas respecto a las otras áreas y, por otra parte, cada una de estas áreas agota una necesidad de formación o bien, varias similares ,entre sí.
En cuanto a las acciones que originan cada Programa, se refiere a la planificación de los cursos que van a satisfacer la necesidad concreta.
Los programas que se establecieron, teniéndose en cuenta la Política de Formación perfilada, las necesidades detectadas y los objetivos propuestos son los siguientes: (GRAFICO 6).
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1.- Programa de Formación para el Ingreso. 2.- Programa de Formación para el Perfeccionamiento. 3.- Programa de Formación para el Reciclaje. 4.- Programa de Formación para Mandos y Directivos. 5.- Programa de Formación para la Gestión Administrativa. 6.- Programa de Formación para Informática. 7.- Programa de Formación para Idiomas. 8.- Programa de Formación para la Seguridad. 9.- Programa de Formación para Relaciones Humanas. |
Resumiendo nuestra experiencia sobre las fases del Plan, podemos decir que de él surgieron 9 programas que originaron 45 acciones de formación que se han materializado en 58 cursos en los que participan 574 personas.
Para cada uno de estos programas se establecieron una filosofía y un objetivo tal y como se muestra en el ejemplo siguiente del programa de formación para el ingreso.
- Filosofía: Toda persona que se incorpore a la empresa, debe pasar por un curso de integración.
- Función: Facilitar el período de adaptación y socialización de los valores y cultura a los nuevos empleados.
- Objetivo: Capacitar a 60 personas durante 180 horas lectivas para 25 puestos diferentes en el año 1987.
Como ocurre en otras áreas de Recursos Humanos, es importante llegar a la definición de las funciones y operacionalización de los objetivos y que esto conste por escrito para que, de este modo, el programa resulte operativo. Es decir, facilitar que no se olvide el sentido, la función y el objetivo concreto durante un tiempo predeterminado.
Así, con la totalidad de los programas establecidos, no sólo hemos desarrollado el Plan de Formación, sino que también hemos definido unos objetivos de función claros y precisos.
Ahora ya es posible comenzar a desarrollar los cursos y acciones que respondan a las necesidades concretas diagnosticadas.
Sin embargo, la relación acción-curso no siempre responde al grado de calidad deseado. Para ello, es necesario establecer un sistema de evaluación de la formación. Esto mismo ocurre con el Plan de Formación en general.
Como respuesta a esta preocupación, se analizaron los criterios que debían integrar el sistema de evaluación de la formación. Estos son: La Evaluación de la Gestión, de la Eficacia y, de la Rentabilidad.
Los objetivos que se perseguían eran:
a) Auditoria de la Gestión de Formación: Evaluar si las acciones de formación son las
adecuadas a la necesidad a que se refieren.
b) Formación a los puestos: Las acciones de formación inciden en la adecuación persona-puesto de trabajo.
c) Rentabilidad del Plan: Es rentable desarrollar un Plan de Formación debido a los resultados que se obtienen con él.
Los instrumentos diseñados para el análisis de las desviaciones respecto a estos tres objetivos son los siguientes:
a) El Informe de Gestión de Formación: Es un informe eminentemente económico con el que se intenta verificar el grado de cumplimiento de los programas, acciones y cursos.
b) Estudio Cualitativo del Nivel de Formación: Este estudio debe desarrollarse una vez concluido el proceso de formación para conocer si el incremento de Formación correlaciona con el nivel de resultados.
c) Indice Anual de Formación: Con este informe se quiere evaluar la rentabilidad de las acciones mediante una serie de ratios: ratios hora/alumno, hora/dirección, alumnos/dirección, alumnos/programas.... Según los resultados que van apareciendo, existe la posibilidad de incrementos o detrimentos de acciones. Este informe, al igual que el anterior, está en proceso de elaboración.
Creemos que el diseño de un sistema de evaluación es importante porque el cumplimiento ó no de estos objetivos actúa como Sistema de Control Interno de la actividad y Política de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos. Como se ha señalado anteriormente, los objetivos de un Plan de Formación son parte de los objetivos de la Unidad de Formación y ambos están encuadrados en un entorno más amplio dado por la Política de Formación establecida.
El modelo de Plan de Formación EPDOP surgió de una situación concreta de una empresa y por el feed-back que estamos recibiendo, podemos decir que los resultados están siendo positivos.
Sin embargo, siempre es difícil el poder afirmar que este modelo pueda extrapolarse a otras empresas ya que cada situación conlleva a unas acciones concretas. Pero sí pensamos que todo modelo que surja de un proceso lógico y sistemático conseguirá resultados favorables.
Por otra parte, hay que partir de la base de que un Plan de Formación únicamente resuelve los problemas derivados de la inadecuación persona-puesto de trabajo cuando se dá el caso de defecto de formación del titular del puesto. La solución puede venir dada por acciones de formación pero siempre que se tenga en cuenta que es un problema que también afecta a otras unidades organizativas: Selección. Organización, Relaciones Laborales".
Aunque la identificación y operacionalización de las necesidades de formación supone un enorme esfuerzo, resulta más fácil evaluar tales necesidades y la actividad desarrollada para satisfacerla.
También es útil porque ayuda al esclarecimiento de criterios en la organización de ,cursos de formación externa e interna ya que se maquetarán en función de necesidades y no de modas o deseos.
Por todo ello, creemos que el diseño de un Plan de Formación en una empresa es claramente positivo.
