EXPERIENCIAS
Características de la muestra
- Perfil psicológico general
- Perfiles psicológicos por categoría profesional
- Perfiles psicológicos por nivel de rendimiento
- Factores predictivos del rendimiento
Cálculo de la ecuación de regresión múltiple
Si el fundamento de la investigación científica es la determinación de relaciones entre variables, el psicólogo industrial trata de verificar las relaciones existentes entre los factores personales y ambientales, por una parte, y el rendimiento y la satisfacción personal, por otra (Korman, 1971).
Para llevar a cabo esta tarea, el psicólogo industrial abarca una gran variedad de campos, uno de los cuales, la. selección de personal, ocupa hoy por hoy en España un importante porcentaje de su tiempo. Nuestra investigación se refiere al estudio de las características personales del sujeto que realiza tareas comerciales y relaciona tales características con el rendimiento comercial.
Nuestro interés se centra en averiguar cuáles son los rasgos de la personalidad de los sujetos que componen la organización comercial de una Compañía de seguros. Ante la posibilidad de que existan diferencias entre subgrupos dentro del conjunto de la organización comercial, estudiamos también los rasgos distintivos de los subgrupos que consideramos más importantes, concretamente aquellos que se obtienen al dividir la muestra por categoría profesional y por nivel de rendimiento.
Se hacía preciso dar un paso más: ver el grado de incidencia de cada variable estudiada en el rendimiento.
La complejidad del trabajo comercial ha sido siempre reconocida (Lavoegie, 1961) y es proverbial dentro de las organizaciones. Los vendedores, por otra parte, constituyen la avanzada de las empresas y de su actuación depende en gran medida la marcha de las mismas. Si a esto añadimos la enorme rotación que de este personal se produce en las empresas no tiene por que extrañar que se dedique tanto esfuerzo para detectar los factores que determinan el rendimiento del personal comercial.
Si hemos de hacer caso a Stanton y Buskirk (1969) "la venta con éxito tiene muchas dimensiones, su identificación es bastante difícil y su medida muchas veces imposible". Estos mismos autores afirman que en sus conversaciones con muchos jefes de ventas han llegado a la conclusión de que " pocos de ellos saben realmente qué es lo que provoca básicamente que una persona tenga éxito en la venta y otra sea un fracaso".
El intento realizado por los psicólogos para seleccionar personal comercial parece que deja bastante que desear (Stanton y Buskirk, 1969). La razón de ello puede estar en que "es más difícil lograr tests que se correlacionen altamente con el rendimiento en trabajos complejos" (Maier, 1955), y entre estos trabajos hay que contar siempre aquellos que implican relaciones personales, como es et caso de los trabajos de venta.
Parece, pues, necesario realizar nuevos esfuerzos encaminados a hacer luz en el intrincado tema del campo comercial.
Quizá convenga aclarar que con el término "organización comercial" nos referimos exclusivamente a los sujetos que desempeñan tareas directamente relacionadas con la venta y que están adscritos a la empresa por medio de un contrato laboral. No se incluyen los que real ' izan ventas para la empresa como Agentes libres (sin vinculación alguna con la Compañía) ni los Agentes llamados "afectos", que son los vinculados con la empresa por un contrato mercantil.
Si distinguimos en el campo de las ventas tres categorías: Agentes, Inspectores y Gerentes, nuestra muestra incluye a las dos últimas, excluyendo totalmente a la primera.
La muestra se compone de 132 sujetos, miembros de la organización comercial de una Compañía de seguros de ámbito nacional. Cuarenta y seis de ellos desempeñan puestos de Gerentes Comerciales y ochenta y seis son Inspectores de Organización y Producción. Su edad está comprendida entre 18 y 61 años, siendo en su gran mayoría hombres (126 frente a 6 mujeres) y con un acusado predominio de casados (120 frente a 11 solteros y 1 divorciado).
Los Gerente Comerciales tienen a su cargo dos actividades básicas: una específicamente gerencial (control de todos los aspectos administrativos de una Sucursal, control de los temas relativos al personal de esa Sucursal y planificación y dirección del trabajo del personal comercial a su cargo), y otra específica de venta, aunque relacionada únicamente con clientes muy importantes (prospección de clientes, análisis de sus necesidades, entrevistas de venta, ofrecimiento de nuevos productos, atención a las demandas de los clientes en casos de siniestro u otros, mantenimiento de una relación cordial y de confianza con sus clientes y conocimiento de los productos de la Compañía y de la competencia).
Los Inspectores de Organización y Producción dependen directamente de un Gerente Comercial y tienen que desempeñar, tal como su nombre indica, dos tipos de actividades. La primera, de organización (planificación del trabajo de los Agentes que de ellos dependen, control de la labor de los Agentes, conjuntamente con la motivación de los mismos, nombramiento de Agentes para cubrir puestos de su zona que lo requieran). La segunda actividad es de producción (ventas), y por ella están obligados a las mismas tareas que hemos mencionado en el caso de los Gerentes, sólo que en los Inspectores se desempeñan con todo tipo de clientes.
La base para el estudio de la personalidad de los sujetos de la muestra la constituye el test 16 PF, de Cattell. Varias han sido las razones que nos han llevado a utilizarlo. En primer lugar, porque la investigación psicológica realizada por Cattell constituye "el intento más ambicioso jamás hecho de conjuntar en un todo organizado los análisis factoriales de las calificaciones, los cuestionarlos y los tests objetivos, integrando los resultados con clasificaciones no matemáticas de la personalidad" (Tyler, 1965), y el test 16 PF ocupa un importante lugar en el conjunto de esta investigación. Otra razón nada desdeñable del uso de este test la encontramos en el hecho de que no tuviéramos evidencia de ningún estudio en el que el 16 PF hubiera sido aplicado a personal comercial, y menos dentro del ámbito de los seguros.
No ignoramos los problemas que entraña una investigación realizada con este material en el seno de una empresa, A los inconvenientes propios de los tests en general hemos de añadir su aplicación en las organizaciones empresariales con ánimo investigador. La objetividad de los datos así obtenidos ha sido puesta en tela de juicio por Argyris (1968). Precisamente por esto hemos tratado de controlar al máximo los aspectos que podrían incidir en un sesgo de los resultados.
Hemos utilizado la forma A del test, según su adaptación española (TEA, 1975a y 1975b y Seisdedos, 1978).
Tratemos de definir el criterio utilizado: el rendimiento profesional. Hemos considerado el rendimiento como una variable profesional. De hecho, es una de las dos variables profesionales principales -la otra es la satisfacción personal- y la variable por excelencia desde el punto de vista del empresariado. Al utilizarla como criterio hemos intentado controlar hasta donde ha sido posible los factores que pudieran haberla tergiversado. Son muchos los modos de valorar el rendimiento, algunos de ellos tan usuales como inadecuados: fa duración en el empleo o tiempo de permanencia en la empresa, el nivel de ventas de la red de Agentes que controla un comercial, la extensión de la red de Agentes, y algunos otros de menor entidad. En nuestro caso adoptamos el criterio que nos pareció más justo habida cuenta del trabajo que los sujetos de la muestra desempeñan. Y este criterio es el resultado de combinar los dos factores esenciales del trabajo de una persona dedicada a una jefatura de ventas en una Compañía de seguros: la producción de la red de ventas que controla, estimada en volumen de primas recaudadas, y la organización de la zona a su cargo, estimada en número de Agentes productivos que es capaz de nombrar y mantener.
De sobra conocidos son los inconvenientes que posee la valoración del rendimiento (Mandell, 1956; Rothaus, Morton y Hanson, 1965 y Korman, 1971). Aunque no creemos haberlos superado totalmente, sí hemos intentado atenuarlos en parte. El sistema que hemos empleado ha estado encaminado a eliminar dentro de lo posible las desviaciones consecuentes a las subjetividades de cada calificador y aquellas debidas al halo o efecto de contaminación o interferencia de unas cualidades sobre otras. Para ello, y en primer lugar, se llevó a cabo una definición lo más operativa posible del rendimiento profesional valorado. A continuación se procedió a dividir esta variable en cinco grados, cada uno de los cuales fue también definido operativamente. Esta posible calificación en cinco grados se amplió seguidamente a diez grados, como consecuencia de dar opción a que cada sujeto fuera valorado en la mitad superior o inferior de cada grado, según el índice en que su conducta profesional estuviera representada por ese grado. Todo este proceso fue apoyado por una carta dirigida a los jefes calificadores en la que se les daba instrucciones acerca de cómo valorar eficazmente el rendimiento de personal comercial a su cargo. Se les notificaba que entendieran por rendimiento "la efectividad en el ejercicio del trabajo, medida en: a) capacidad productiva (ventas realizadas), y b) capacidad organizadora (número de Agentes comerciales eficaces nombrados y mantenidos)-. Los cinco grados en los que debían valorar tal rendimiento -con dos puntuaciones posibles en cada grado- se definieron del siguiente modo:
- Bajo: "Rendimiento muy bajo. No es conveniente que siga en su puesto de trabajo".
- Normal bajo: "Rendimiento bajo. Si no mejora debería dejar su puesto de trabajo".
- Normal: "Rendimiento medio".
- Normal alto: "Buen rendimiento. Defiende bien su puesto de trabajo".
- Alto: "Rendimiento excelente. Es el tipo ideal para un trabajo comercial".
Quedaba, por último, definir qué se estimaba por buen rendimiento. Un criterio aceptable hubiese sido optar por considerar como buen rendimiento todo aquél que supera la media de calificación (5,50 en el impreso utilizado para la valoración del rendimiento). Igualmente válidos hubieran sido otros criterios. Nosotros optamos por tomar como referencia la puntuación del impreso de valoración del rendimiento que más cerca estuviera de la media aritmética de rendimiento de la muestra (media general). Como esta media era de 6,62 puntos se adoptó la puntuación de 6,50 para dividir dicotómicamente al grupo, considerando como sujetos de bajo rendimiento a los que no llegaran a esa puntuación, y como alto rendimiento a los que la igualaran o superaran.
Con todo, somos conscientes de la dificultad de poder relacionar directamente el rendimiento con determinadas características, sean psicológicas o de otro tipo, ya que, como dicen Brown y Ghiselli (1952)"todas las relaciones entre el rendimiento en el trabajo y las puntuaciones de los tests están limitadas por el hecho de que influyen sobre el rendimiento factores de motivación, actitud y habilidad para realizar el trabajo".
Una vez recibidas las calificaciones procedimos a comprobar las diferencias intercalificadores. Puesto que estas diferencias eran en muchos casos significativas, el objetivo siguiente era conseguir que las distribuciones de las calificaciones de todos los jefes tuvieran características similares a las de la distribución total (la misma media y la misma desviación típica):
En el primer paso se consigue una nueva distribución, que tiene la misma media que la distribución total, pero diferente desviación típica.
En el segundo paso, la distribución que se obtiene posee la misma media y la misma desviación típica que la distribución total.
Seguidamente se procedió a comprobar si las distribuciones se ajustaban a la curva normal. Como en todos los casos ocurrió así, el siguiente paso consistió en hallar la correlación producto-momento de Pearson. El hecho de adoptar este método se apoya en varias razones. La primera de ellas es que se trata de un método muy adecuado para establecer una relación entre variables a nivel descriptivo; en segundo lugar, porque en torno a este índice de correlación existen muchos conocimientos relativos a la fiabilidad de los resultados; en tercer lugar, porque es un método muy conocido y utilizado por los psicólogos; por último, porque es un índice directamente convertible en una medida de capacidad predictiva.
Utilizamos este método para hallar la correlación entre los rasgos psicológicos entre sí y entre éstos y el rendimiento.
Estas correlaciones se hallaron por separado para Gerentes Comerciales e Inspectores de Organización y Producción.
A la vista del perfil psicológico general (gráfico l), podemos decir que los miembros de la organización comercial que estudiamos, desde el punto de vista psicológico:
- Se muestran muy atentos en el cumplimiento de las normas sociales establecidas (QIII).
- Poseen un alto nivel de extraversión y de amabilidad.
- Tienen tendencia a ser responsables, desenvueltos, suspicaces, astutos, autocontrolados y relajados.
- Y alcanzan lo que podemos considerar un nivel medio en inteligencia, ajuste, independencia, estabilidad emocional, dominio sobre los demás, cautela, sensibilidad, imaginación, imperturbabilidad, sentido crítico y autosuficiencia.
Perfil psicológico de los Gerentes Comerciales
Los Gerentes Comerciales se caracterizan por ser personas extravertidas, amables, atentas a las normas sociales, relajadas, responsables, astutas, desenvueltas, algo suspicaces y discretamente autosuficientes.
En los restantes rasgos obtienen niveles de tipo medio. Estos rasgos son: inteligencia, ajuste, independencia, estabilidad emocional, dominio sobre los demás, cautela, sensibilidad, imaginación, imperturbabilidad, sentido crítico y autocontrol (ver gráfico l).
Perfil psicológico de los Inspectores de Organización y Producción
Los Inspectores de Organización y Producción responden a las siguientes características: atentos a las normas sociales, extravertidos y amables. También tienden a ser desenvueltos, relajados, autocontrolados, responsables, suspicaces y astutos.
En los restantes factores nos encontramos con puntuaciones estadísticamente normales, y son los siguientes: inteligencia, ajuste, independencia, estabilidad emocional, dominio sobre los demás, sensibilidad, imaginación, imperturbabilidad, sentido crítico y autosuficiencia (ver gráfico 1).
¿Cuáles son las características distintivas de los Inspectores en relación con los Gerentes Comerciales? Realmente muy pocas. Quizá solo merezca la pena señalar su mayor grado de autosuficiencia, rasgo en el que la diferencia tampoco es estadísticamente significativa.
Perfil psicológico de los sujetos de alto rendimiento
Los resultados obtenidos por los comerciales cuyo rendimiento es alto permite definirlos como personas extravertidas, atentas a las normas sociales y amables. Tienden, por otra parte, a ser relajados, responsables, desenvueltos, controlados, suspicaces y astutos.
En los demás rasgos dan un nivel que puede estimarse como normal: inteligencia, ajuste, independencia, estabilidad emocional, dominio sobre los demás, cautela, sensibilidad, imaginación, imperturbabilidad, sentido crítico y autosuficiencia (ver gráfico 2).
Perfil psicológico de los sujetos de bajo rendimiento
Los sujetos cuyo nivel de rendimiento es bajo han obtenido un perfil psicológico medio que los caracteriza como atentos a las normas sociales, extravertidos y amables. Parecen tener cierta tendencia a ser responsables, astutos, controlados, desenvueltos, suspicaces y relajados.
En los demás rasgos del diagrama obtienen unos niveles de tipo medio. Estos rasgos son: inteligencia, ajuste, independencia, estabilidad emocional, dominio sobre los demás, cautela, sensibilidad, imaginación, imperturbabilidad, sentido crítico y autosuficiencia (ver gráfico 2).
Al comparar los perfiles de alto y bajo rendimiento comercial nos encontramos con una acusada similitud. Quizá quepa señalar las pequeñas diferencias observadas en dominio sobre los demás, imaginación y autosuficiencia, rasgos, los tres, más elevados en los individuos de alto rendimiento, aunque en ninguno de ellos la diferencia es significativa desde el punto de vista estadístico.
Debido a la similitud entre ambos perfiles hemos comparado el perfil de los sujetos de alto rendimiento con el de aquellos cuyo rendimiento puede catalogarse como "muy bajo" (puntuación igual o inferior a 4,50 puntos) (ver gráfico 2). Aquí las diferencias observadas son sustanciales en algunos rasgos y, curiosamente, tales diferencias no hacen sino acentuar las pequeñas diferencias observadas entre los de alto y bajo rendimiento. En efecto, encontramos diferencias de más de punto y medio en fuerza del yo a favor de los sujetos de alto rendimiento, y de más de un punto en los factores de ansiedad, socialización controlada, astucia y tensión energética (en todos los casos la diferencia es a favor de los sujetos de rendimiento muy. bajo). No conviene perder de vista, sin embargo, que la muestra de sujetos de rendimiento muy bajo (10 en total) no presta suficiente consistencia a estos interesantes datos.
Aunque las diferencias observadas entre los perfiles psicológicos de los Gerentes Comerciales y de los Inspectores de Organización y Producción son mínimas, las correlaciones de cada rasgo con el rendimiento en uno y otro caso (ver tabla 1) hacen pensar que en el rendimiento de los primeros inciden variables distintas que en el de los segundos.
Gerentes Comerciales
En la tabla 1 aparece la matriz de intercorrelaciones de los factores de 1º y 2º orden del 16 PF y de éstos con el rendimiento comercial de los Gerentes Comerciales, que es considerado como criterio (X0).
De acuerdo con los resultados obtenidos, el factor que en mayor medida contribuye al rendimiento de los Gerentes Comerciales es la dominancia. La correlación simple entre 16 PF-E y rendimiento comercial es de .40, que de acuerdo con la valoración de Guildford (Yela, 1964) expresa una relación considerable entre ambas variables.
Según esto, los Gerentes Comerciales de éxito podrían ser calificados como sujetos dominantes, con gusto por el mando y por tener cierto control sobre otras personas, competitivos, hostiles, extrapunitivos, duros, independientes en mentalidad y actitud, egoístas, seguros de sí, jactanciosos, engreídos y con un alto concepto de sí mismos.
No parece existir diferencia alguna entre los Gerentes y los Inspectores en este rasgo. En efecto, la media de los primeros es de 5,83 (con una DT de 1,76), mientras que la de los segundos es de 5,90 (con una DT de 1,98).
A juzgar por las puntuaciones de los comerciales en función del rendimiento podemos decir que el nivel obtenido por los Gerentes de éxito en las características asociadas al rasgo 16 PF-E es sólo ligeramente alto: los de alto rendimiento obtienen una puntuación media de 6,12 (frente a 5,52 de los de rendimiento bajo y a 5,20 de los de rendimiento muy bajo).
El factor 16 PF-N guarda una correlación simple con Xo de -.28, que indica una relación efectiva pero pequeña entre las variables.
Esta correlación negativa puede ser engañosa, pues parece Indicar que los Gerentes de éxito tienden a tener las características asociadas a 16 PF-N(-), cosa que no parece estar de acuerdo con los datos obtenidos. Dado que no existen diferencias sustanciales en este rasgo entre los Gerentes e Inspectores (6,89 y 6,57 respectivamente de puntuación media), podemos fijarnos en las puntuaciones en función del rendimiento. En efecto, los sujetos de alto rendimiento dan una media en el rasgo 16 PF-N de 6,62 puntos; los de rendimiento bajo, 6,79; y los de rendimiento muy bajo, 7,90. Según esto, a medida que aumenta la astucia disminuye el rendimiento, pero, dadas las puntuaciones medias obtenidas, cabe establecer la hipótesis de que tal fenómeno ocurre sólo a partir de una puntuación por encima de la media.
Podríamos, pues, afirmar que es necesario cierto grado de astucia para garantizar un rendimiento aceptable en Gerentes Comerciales, superado el cual los resultados se tornan negativos. Así pues, siguiendo con la descripción de los Gerentes Comerciales de éxito, diremos que se trata de individuos moderadamente astutos, calculadores, perspicaces, corteses, mundanos, refinados, atentos a lo social, que saben cortar por lo sano, con cierta capacidad para mantenerse a cierta distancia de los demás con el fin de no comprometerse demasiado y con dotes para utilizar a las personas y a los grupos para conseguir que hagan cosas. Si se considera que estas cualidades han de estar representadas en un tono moderado, parece lógico suponer que sean propias de personas dedicadas a tareas que conllevan trato con los demás con el fin de obtener algo de ellos. en este caso la aceptación de los productos o servicios que venden o, por parte de sus subordinados, el cumplimiento de su trabajo. Pero también parece estar dentro de lo razonable la suposición de que por encima de ese nivel moderado tales comportamientos se vuelven en contra de sus autores, ya que si el interlocutor capta un cierto intento de manejo se vuelve desconfiado y pone una barrera que impide la acción persuasiva del otro.
16 PF-QIII también tiene una correlación con el rendimiento de -.28, lo mismo que N, lo que supone una relación efectiva pero pequeña entre las variables.
También aquí, como en el caso del factor N, llama la atención el hecho de que la correlación sea negativa mientras que la puntuación media de los sujetos de alto rendimiento es de 6,70. Esta aparente contradicción tratamos de resolverla mediante la formulación de la hipótesis de que existe una correlación negativa sólo a partir de puntuaciones que superen la media en 16 PF-QIII . Por debajo de estos niveles parece lógico suponer una correlación positiva. El hecho de contar con una muestra previamente seleccionada impide comprobar este aserto.
A juzgar por los niveles alcanzados por sujetos estudiados en función del rendimiento -y partiendo del hecho de que no existen diferencias entre Gerentes e Inspectores (7,77 es la media de ambas categorías)-, podemos, inferir que los Gerentes de éxito se caracterizan por poseer en un grado ligeramente alto los rasgos asociados a la socialización controlada. Serían, pues, individuos en cierto modo pendientes del cumplimiento de las normas sociales, atentos con los demás y predispuestos a acomodar su conducta a los valores culturales imperantes en la sociedad en que viven.
Otro de los factores implicados. el 16 PF-O, tiene una correlación simple con X0, de -.20, relación efectiva pero pequeña entre las variables.
Los resultados de este rasgo son más difíciles de explicar. Tampoco aquí encontramos diferencias significativas entre los Gerentes y los Inspectores (5,75 y 5,48 respectivamente de puntuación media). Las diferencias en función del rendimiento son tan escasas que hemos de lamentar no haber obtenido los resultados de alto y bajo rendimiento de los Gerentes solos, pues sospechamos que han quedado camuflados datos importantes al haberlos hallado conjuntamente con los de Inspectores. De todas formas, la tendencia favorable al rendimiento parece estar en la dirección de la imperturbabilidad. Por ello podemos decir, aunque haciendo la advertencia de que la probabilidad de ocurrencia sea menor que en los rasgos anteriores, que los Gerentes Comerciales que se distinguen por dar mayor rendimiento en su trabajo se caracterizan por poseer, al menos en un grado ligero, rasgos tales como tranquilidad, serenidad, placidez, confianza en sí mismos, espontaneidad en su conducta, tendencia a tratar las cosas de manera madura y poco ansiosa, flexibilidad y ausencia de temores infundados.
El factor I del 16 PF posee una correlación con el criterio X, (rendimiento comercial) de -.19, que podemos interpretar como relación efectiva pero pequeña entre ambas variables.
Resulta difícil interpretar este resultado a la vista de los datos que figuran en el gráfico 2. En efecto, la puntuación de 16 PF-I disminuye en la dirección de "premsia" (sensibilidad alta) a medida que disminuye el rendimiento (6.24, 5,90 Y 5,80 para los sujetos de alto, bajo y muy bajo rendimiento, respectivamente), mientras que la correlación antes citada indica la dirección contraria. La explicación puede estar en la diferencia observada entre Gerentes e Inspectores en este rasgo. La media de los Gerentes en 16 PF-I es 5,94; la de los Inspectores es algo más alta: 6,23. Esto parece indicar una cierta diferencia entre ambas categorías profesionales, afirmación que podría estar corroborada por la correlación obtenida entre 16 PF-I y el rendimiento en Inspectores (.14) y entre este factor y el rendimiento en Gerentes (-.19). Nuevamente hemos de lamentar el haber hallado los resultados de rendimiento conjuntamente. Habría que haberlo hecho por separado para cada categoría profesional. Si nos apoyamos en el sentido de la correlación obtenida y en la puntuación media de los Gerentes en el factor que tratamos, podríamos suponer que los que obtienen un buen rendimiento destacan por poseer cierta tendencia a manifestar conductas relacionadas con la baja sensibilidad, pero consideradas tales conductas en un tono muy moderado. Así pues, podemos decir que se trata de personas ligeramente duras, cínicas, pagadas de sí mismas y que probablemente reprimen la expresión de sus emociones.
Los restantes factores poseen ya correlaciones con el rendimiento (X0) que pueden considerarse bajas o nulas, razón por la cual no entramos en su consideración pormenorizada. Indiquemos, eso sí, que van desde -.18 (16 PF-M) a .01 (16 PF-C).
Inspectores de Organización y Producción
Las correlaciones obtenidas entre el rendimiento comercial de los Inspectores y los factores de personalidad son sensiblemente más bajas que las halladas en los Gerentes Comerciales (ver tabla l).
La correlación entre 16 PF-M y rendimiento comercial es de .28, lo que supone una relación efectiva pero pequeña entre las variables. ¿Cómo explicar esta correlación? El factor 16 PF-M en la dirección "autia" tiene aspectos que podemos considerar positivos para el rendimiento comercial, tales como imaginación y espíritu creador, pero, por otra parte, está el componente autista, que habla de alejamiento de la realidad, ausencia de espíritu práctico y tendencia a estar absorto en los propios pensamientos, características que parecen contrarias a las que debería esperarse en personas cuyo trabajo les obliga a la adaptación continua a las variables condiciones de la realidad y de las personas. En la dirección "praxernia" encontramos características muy recomendables: espíritu práctico, corrección, interés estable por las cosas, realismo, capacidad para mantener la serenidad en situaciones de emergencia; sin embargo, hallamos también aspectos que no estimamos adecuados para el puesto de que se trata, la falta de imaginación sobre todo.
De acuerdo con lo anterior y apoyados en los datos obtenidos, estimamos que los Inspectores de éxito alcanzan un nivel medio en este rasgo (5,47 obtienen los sujetos de alto rendimiento), por debajo del cual tal rendimiento disminuye. Quizá ocurra lo mismo en el caso de que el nivel supere sustancialmente la puntuación media. Sería, por tanto, coherente con esta idea suponer que estos Inspectores armonizan los aspectos de espíritu práctico e imaginación.
El segundo factor en importancia por su peso en el rendimiento de los Inspectores de Organización y Producción es el 16 PF-QIV (independencia). La correlación es de .20, relación efectiva pero pequeña entre las variables, Al igual que en el factor anteriormente estudiado, no existe diferencia entre los Gerentes y los Inspectores. A juzgar por los resultados en función del rendimiento, los Inspectores de éxito destacan por poseer un nivel moderado de independencia en mentalidad y en actitud y cierto espíritu de iniciativa.
Los restantes factores poseen ya una correlación baja o nula, oscilando entre -.15 (16 PF-Q4,) y .00 (16 PF-QIII ).
Aunque las diferencias observadas entre los perfiles psicológicos de los Gerentes Comerciales y de los Inspectores de Organización y Producción son mínimas, las correlaciones de cada rasgo con el rendimiento en uno y otro caso (ver tabla 1) hacen pensar que en el rendimiento de los primeros inciden variables distintas que en el de los segundos. Debido a ello, hemos procedido al cálculo de las ecuaciones de regresión múltiple por separado.
Gerentes Comerciales
En la tabla 1 aparece la matriz de intercorrelaciones de los factores de 1º y 2º orden del 16 PF y de éstos con el rendimiento comercial de los Gerentes Comerciales, que es considerado como criterio (X0). Hemos seleccionado de esta matriz los factores E, N, QIII, O e I, por ser éstos los que reunían las mejores condiciones para actuar como factores predictivos. Procedimos para ello a eliminar en primer lugar las variables que tenían una baja correlación con la variable dependiente (X0), y en segunda instancia aquellas que tenían una alta correlación con otra variable (Garret, 1974 y Gil Muñoz, 1972).
La matriz de intercorrelaciones de las variables elegidas y de éstas con el criterio figura en la tabla 2.
El cálculo de los coeficientes beta, la comprobación de los mismos, el cálculo de los pesos de las variables (coeficientes de la ecuación de regresión) y el cálculo del coeficiente de correlación múltiple (R0.2345) se ha hecho siguiendo el método de Doolittle (Gil Muñoz, 1972).
Hemos obtenido un coeficiente de correlación múltiple (R..1234,) de .49.
La ecuación de regresión múltiple resultante es la siguiente:
Y la ecuación de regresión múltiple expresada en puntuaciones directas o ecuación de especificación:
Esta ecuación especifica o expresa la forma en que han de combinarse los factores del 16 PF para predecir el rendimiento de un candidato a Gerente Comercial de una entidad de seguros o para comprender el rendimiento de un Gerente Comercial en activo.
Los valores estimados del criterio X, (rendimiento comercial) obtenidos guardarán con los verdaderos valores una correlación de R0.12345 = -49.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el factor que en mayor medida contribuye al rendimiento de los Gerentes Comerciales es la dominancia. La correlación simple entre 16 PF-E y rendimiento comercial es de .40, y su peso en la ecuación de regresión múltiple es de 3,5.
El factor 16 PF-N guarda una correlación simple con Xo de -.28 y tiene un peso de 2,5 en la ecuación de regresión, pero en la dirección negativa, esto es, de la sencillez.
Otro de los factores implicados, el 16 PF-O, tiene una correlación simple con X, de -.20 y su peso en la ecuación de regresión es de 1,5 en la dirección negativa, o sea, de la adecuación imperturbable.
El factor I de 16 PF posee una correlación con el criterio X, (rendimiento comercial) de -. 19 y su peso en la ecuación de regresión es de 1,5 en la dirección de "harria".
El último factor implicado en la correlación múltiple es el 16 PF-QIII , cuya correlación con el rendimiento comercial es de -.28. Su peso en la ecuación de regresión múltiple es de 1 en la dirección de "mucha socialización controlada". No deja de ser extraño que siendo la correlación negativa aparezca un peso positivo en la ecuación de regresión múltiple; sin embargo, esto último es lo que podríamos esperar de acuerdo con la significación de este factor de segundo orden.
Inspectores de Organización y Producción
En la tabla 1 aparece la matriz completa de intercorrelaciones entre los rasgos psicológicos y rendimiento comercial correspondiente a los Inspectores de Organización y Producción. Con los mismos criterios que en el caso de los Gerentes Comerciales seleccionamos las mejores variables desde el punto de vista predictivo. En este caso fueron las siguientes, por este orden: M, QIV, Q4, Q2 e I.
Las intercorrelaciones entre estas variables y entre ellas y el criterio (X.) aparecen en la matriz de la tabla 3.
Siguiendo el método Doolittle (Gil Muñoz, 1972) hemos obtenido un coeficiente de correlación múltiple (R0,2345) de 0,37.
La ecuación de regresión múltiple resultante es:
La ecuación de especificación es la siguiente:
Esta ecuación expresa la manera en que se deben combinar los factores para predecir el rendimiento de un candidato a Inspector Comercial de una Compañía de seguros o para comprender el rendimiento de un Inspector en ejercicio.
Así pues, los valores de criterio (X,) estimados o pronosticados en función de las variables M, QIV, Q4, Q2 e I mantienen una correlación R de 0,37 con las puntuaciones reales de la variable Xo (rendimiento comercial).
Según estos resultados, el factor del es el que más contribuye al rendimiento de los Inspectores de Organización y Producción en entidades de seguros. Su correlación con este rendimiento es de .28 y su peso en la ecuación de regresión múltiple es de 3.
Los dos siguientes factores (QIV y Q4,) tienen el mismo peso en la ecuación de regresión múltiple (2), el primero en sentido positivo y el segundo en sentido negativo, si bien la correlación del primero con el rendimiento es de .20, mientras que la del segundo es de -. 15.
Los dos factores siguientes en importancia tienen con el rendimiento comercial la misma correlación (. 14), pero su peso en la ecuación de regresión múltiple es diferente: 1 el factor Q2 y 2 el factor I.
A la vista de todos estos resultados sería procedente preguntarse si resultan pobres o si, por el contrario, invitan al optimismo. Maier (1955), al hablar de las correlaciones entre rendimiento y tests de aptitudes, afirma que "es más difícil lograr tests que se correlacionen altamente con el rendimiento en trabajos complejos", ya que "cada aptitud desempeña un papel cada vez más pequeño en el rendimiento total a medida ,que aumenta el número de aptitudes implicadas".
Esta dificultad se agudiza en trabajos en los que las variables que inciden en el rendimiento pueden ser tanto aptitudinales como de personalidad o sociológicas. Por referirnos sólo a un ejemplo: entre los muchos factores que inciden en el rendimiento comercial se encuentran el grado y nivel de relación social del individuo y el carácter de esa relación, que muchas veces viene dada por la propia situación de la familia dentro del ambiente social en que se desarrolla la vida del sujeto. ¿Cómo valorar este factor si, entre otras cosas, está en función de las propias posibilidades del sujeto como persona poseedora de unas aptitudes determinadas, de su estatus socioeconómico, de la ayuda que recibe del ambiente humano que le rodea y de su propio interés en aprovecharse de estas ayudas?
En cualquier caso, nuestra opinión es que los resultados aportan valiosa información que podría ser aprovechada por las empresas en tareas tales como la formación, la selección y la promoción de su personal comercial con la seguridad de que se produciría un incremento de la productividad. En la formación, enfocando ésta hacia temas y técnicas que permitan el aprendizaje y la potenciación de aquellos rasgos que tienen mayor incidencia en el. rendimiento. En la selección, empleando perfiles profesiográficos confeccionados a partir de los resultados aquí conseguidos. En la promoción, buscando para los puestos que hay que cubrir aquellos individuos que poseen las características de personalidad que favorecen el rendimiento en esos puestos.
En definitiva, estamos sugiriendo un cambio de perspectiva en áreas importantes para el funcionamiento de la empresa, áreas por cierto en las que se actúa más por inercia (hacer lo que se viene haciendo) y por simple lógica (lógica, pero simple) que por criterios científicos.
