EXPERIENCIAS
En este artículo relato una experiencia en la que he participado activamente como consultor. Quiero aclarar de entrada que no se trata de un experimento, sino del inicio de un auténtico compromiso empresarial que empezó en una de las áreas productivas de una empresa y pretende extenderse al conjunto de la misma. Detrás hay una auténtica aventura humana, y por delante nos queda mucho trabajo de transformación de mentalidades y hábitos. Espero poder contar la continuación dentro de un año.
Para facilitar la exposición, la divido en cinco apartados: datos, objetivo, fases, resultados y conclusiones.
Es uña empresa dedicada a transformados metálicos no férreos. Su producción se realiza en tres fases: fundición, mecanizado, acabados y montaje final.
Su tecnología no es puntera, pero tiene un buen nivel de especialización y ofrece productos de calidad que logra vender a un precio ligeramente más alto que la competencia.
Tiene 210 trabajadores, y está situada en la provincia de Vizcaya.
Una de las áreas de producción -la de acabados y montaje final, que es precisamente donde se llevará a cabo la experiencia que aquí se narra- está a prima y prácticamente todos logran el tope máximo permitido, trabajando de manera nada estresada y sobrándoles tiempo. Las primas se implantaron hace más de 15 años, y los tiempos apenas se han puesto al día. Todo el mundo en la empresa, sin excepción, reconoce que la productividad es, al menos, no alta y que los rendimientos que se obtienen son ficticios, aunque no hay ninguna medida fiable. Sin embargo nadie osa plantear una puesta al día de los cronometrajes por temor a las reacciones sociales. Respecto a la posibilidad de quitar las primas, el director de producción está convencido de que la productividad caería muy por debajo de la actual. Prefiere que todo siga igual, y convivir con esta situación.
Socialmente es una empresa considerada como conflictiva, tanto en el sector como en el entorno geográfico. Sin embargo en el último año no ha habido ni un sólo día de para. Estos eran frecuentes durante los últimos años, sobre todo cuando se planteaban huelgas políticas.
Los representantes del personal pertenecen todos a LAB, sindicato próximo a Herri Batasuna. Son asamblearios puros.
La empresa obtiene beneficios.
- El director general. Ha trabajado desde siempre en este sector. Quiere dinamizar la empresa y orientarla hacia retos más ambiciosos. Se ha comprometido con el consejo de administración en inversiones importantes (ver apartado siguiente, "objetivo" y es consciente de que lograr cambios en las personas es mucho más difícil, y al mismo tiempo absolutamente necesario.
- El director de producción. Es un gran técnico, de formación perito industrial. Lleva muchos años en la empresa y de algún modo simboliza la tradición. El personal está muy insatisfecho de la manera como es tratado por él, le acusan de mandar despóticamente, y de no escuchar nunca a los obreros. En realidad tiene poco carácter y poca claridad de criterios. Será el gran ausente de este proyecto.
- El encargado del área de montaje. 36 años. Lleva casi 15 en la empresa. Estudios primarios. Inteligente. No mucho carácter. Muy entregado al trabajo.
- El personal del área de acabados y montaje. Es el menos formado de la empresa. Ni más ni menos conflictivo que los demás. Trabajan de forma desordenada. Poca disciplina. Al inicio de la experiencia la dirección apenas sabía nada significativo acerca de ellos.
- Los miembros del equipo que hizo la experiencia. Son seis personas del área de montaje. Todos con estudios primarios. La mayoría sin el título de graduado escolar, excepto uno que hizo Oficialía industrial y otro con algún curso de Bachillerato. Edad media: 38 años. Uno de ellos es miembro del Comité de Empresa, y militante activo del sindicato LAB. Es muy inteligente (esto se descubriría a lo largo de la experiencia) y tiene claras cualidades de líder. Otro, también inteligente, está igualmente afiliado al sindicato LAB, pero no es miembro del C.E. Los otros tres son menos brillantes y no tienen afiliación sindical. El sexto miembro es el encargado, que actúa de coordinador.
- El consultor. Es también el autor de este escrito. Consultor libre. La empresa era cliente suyo desde antes de la experiencia.
La empresa quería introducirse en el mercado de automoción, más exigente que los tradicionales. Para ello se diseñaron -y ya se han llevado a la práctica- importantes inversiones en las áreas de fundición y mecanizado. Estas inversiones eran bastante "neutras", puesto que apenas interferían en la organización del trabajo: simplemente aumentaban su productividad con máquinas más potentes, más rápidas, más automatizadas, más precisas y más cómodas. Ambas áreas trabajan sin primas y sin tiempos.
En el área de acabados y montaje también eran necesarias inversiones que aumentaran su capacidad productiva, pues de lo contrario se convertiría en "cuello de botella", pero eran mucho más comprometidas, puesto que era necesario remodelar toda la organización (muchas veces desorganización) productiva. Ello debería conllevar importantes cambios en la estructura de los puestos de trabajo, en los hábitos adquiridos, en los conceptos de "tarea", "tope", etc., y en la forma de remuneración. La dirección examinó varias soluciones posibles -ingenierías y consultores de organización- y las fue rechazando por inviables, en vista de las reacciones que, sin duda, suscitarían entre el personal, sobre todo a causa de su habituación al actual sistema de primas.
Tras analizar pros y contras, la dirección optó por la solución menos clásica y, en la lógica tradicional, más arriesgada: confiar la tarea de diseñar las inversiones a un equipo de trabajadores del área de acabados y montaje. Este era el objetivo.
La primera fase, y sin duda, la más decisiva fue desbloquear el ambiente y conseguir voluntarios, para trabajar en el objetivo propuesto. Ello supuso varias reuniones del director general con todo el personal de la empresa, por grupos reducidos. Les explicó el objetivo global de la empresa, así como su deseo de abrirse a la participación. Les pidió también sugerencias acerca de determinados aspectos en los cuales la participación era posible.
En el área de acabados y montaje se presentaron los seis voluntarios que se han descrito someramente en el apartado (Datos).
La segunda fase fue la formación. Su objetivo era lograr que estas personas, con innovación personal muy variada, y en algunos casos con fuerte rivalidad interna, llegaron a formar un equipo focalizado hacia el objetivo marcado. En cuanto a forma didáctica y contenidos, se utilizaron técnicas muy semejantes a las empleadas para los círculos de calidad, haciendo especial hincapié en el análisis de los hechos y en su cuantificación, así como en la necesidad de profundizar en los temas y de razonar todas las iniciativas y decisiones.
El trabajo de formación se estructuró en torno a dos ejes:
- Análisis del actual proceso de trabajo en el área, con la maquinaria, procedimiento, actitudes, esquema de relaciones y entorno, actuales. Su causas. Sus efectos.
- Diseño de las grandes líneas de lo que debiera ser el proceso de trabajo en el área, y de las exigencias que este tendría sobre la maquinaria, los métodos, las personas, y el entorno. El nuevo proceso fue definido con bastante precisión a nivel de sus líneas maestras, y con cierto carácter de provisionalidad.
El trabajo posterior del equipo quedó focalizado hacia la profundización en el diseño del nuevo proceso de trabajo, y de la maquinaria necesaria.
Al final de la fase de formación, el equipo hizo una presentación solemne de los avances realizados tanto a la dirección como al resto del personal del área de acabados y montaje. A partir de este momento, el equipo actuó de forma autónoma. Además hizo un importante esfuerzo por mantener informados al resto de sus compañeros de área, mediante croquis, actas, explicaciones personales y reuniones por grupos de 10/15 personas.
En cuanto a los directivos, manifestaron su extrañeza por la madurez, interés y capacidad de análisis demostrados por el equipo en su exposición, y su actitud pasó a ser de neutralidad y expectación, frente a la anterior de oposición larvada.
La tercera fase fue el trabajo de equipo propiamente dicho. Se desarrolló de acuerdo con las siguientes etapas:
- En una primera etapa el equipo hizo un análisis en profundidad de los distintos trabajos que se llevan a cabo en el área, las fases de que constan, y sus tiempos, la secuencialidad que se sigue, las variantes y combinaciones posibles y sus repercusiones, y las posibilidades en cuanto a compatibilidad y saturaciones en el nuevo esquema productivo.
El equipo definió igualmente, y con gran precisión, las características que debería reunir cada una de las máquinas e instalaciones que se compraran, para que respondan exactamente a sus necesidades específicas.
- En una segunda etapa estudiaron las instalaciones y maquinaria existentes en el mercado, características y variantes. Visitaron industrias semejantes en España y en el extranjero, y especificaron sus necesidades a los proveedores. Analizaron las ventajas e inconvenientes, incluido el precio, de cada modelo, y, con el que parecía más apropiado, hicieron un cálculo de rentabilidad en función de los incrementos de productividad que permitía. En este ultimo cálculo fueron ayudados por otras personas de la empresa a las que ellos pidieron apoyo.
- En una tercera etapa presentaron sus propuestas a la dirección general, que fueron aprobadas por esta. Decidieron la ubicación de las instalaciones optimizando el espacio disponible, e hicieron un plan para realizar la implantación sin parar la producción. En estos últimos puntos fueron ayudados por una ingeniería que materializó sobre plano las ideas del equipo. En el momento de redactar estas líneas, se está procediendo al montaje de la maquinaria.
Evidentemente se cumplió el objetivo previsto e incluso se ha sobrepasado, puesto que los trabajadores no sólo diseñaron las inversiones, sino que se han comprometido en su implantación, así como en la resolución de los múltiples problemas prácticos que esta llevará consigo.
La dirección está convencida de que las inversiones están afinadas al máximo tanto en sus costos (más de 100 millones en el momento actual) como en su adaptación a las necesidades reales del trabajo en esta fábrica.
También hay otros resultados:
- Se ha demostrado en la empresa que es posible trabajar en equipo y comunicarse, tanto los obreros entre sí como con la dirección, con ingenierías externas, con proveedores, etc.
- Se ha descubierto la existencia de una persona especialmente capaz, para la que se está preparando un plan de carrera a fin de que, a partir de su nivel actual de estudios primarios, pueda llegar a ser un directivo de la empresa.
- Las inversiones se han hecho a partir de una lógica productiva distinta de la existente. Ello va a conllevar, de forma natural, la remodelación organizativa del área, que se indicaba como necesaria y difícil en el apartado (Objetivos). El equipo está convencido de que van a tener que trabajar de otra manera, pero todavía le falta precisión a este convencimiento. En el resto del área está empezando a calar esta idea.
- Sin embargo el momento actual es crítico, y no todo está logrado. Ahora es necesario afrontar unos cambios sociales más importantes que los técnicos ya introducidos. Se está planificando su realización a través del equipo, probablemente remodelado, dentro de la lógica de los sistemas sociotécnicos.
Cuando hace un año y medio la dirección de la empresa y este consultor se debatían por encontrar una solución a un problema que parecía insoluble vistas las peculiaridades y trayectoria de la empresa, nadie podía imaginar con esperanza fundada que se lograrían los resultados aquí expuestos.
Como factores de éxito, cabe mencionar los siguientes:
- El más importante sin duda es algo tan poco científico y etéreo como lo que podría llamarse fe, por parte del director general, en la naturaleza humana, en la honestidad de las personas, y en su capacidad de comunicación. El impasse inicial fue tal que hubo que recurrir a este tipo de valores para afrontar el futuro de la empresa.
- El apoyo decidido por parte del director general, a lo largo de todo el tiempo, al trabajo de este equipo.
- La entrega infatigable al proyecto por parte del encargado del área de acabados y montaje y del resto del equipo, así como las excelentes cualidades humanas y capacidad tanto de aquel como de algunos miembros de este. Sufrieron mucho de incomprensión por parte de sus compañeros, e incluso de ataques directos. Al final han logrado que su lógica se imponga.
- Una disconformidad básica, difusa por no explicitada, pero profunda, por parte de los miembros del equipo, con el funcionamiento habitual del área. Esta disconformidad les había llevado anteriormente, sobre todo a algunos de ellos, a una actitud de oposición militante a la dirección, y, a través del equipo fue canalizada hacia este trabajo constructivo. Y esta misma disconformidad fue la que les impulsó a participar en el equipo.
- La conciencia de ser responsables de una andadura en solitario en la que su criterio y su esfuerzo en profundizar eran los únicos puntos de referencia.
- Una relación de respeto total y de comunicación fluida entre la dirección y el equipo. Este no fue en ningún momento un equipo incontrolado que actuó por libre, pero tampoco tuvo ningún impedimento para sus iniciativas razonadas.
También hubo obstáculos, o factores de fracaso, afortunadamente de menor peso que los de éxito, y cabe mencionar los siguientes:
- El equipo directivo en su conjunto, inicialmente, no se adhirió a este proyecto.
Entendían su lógica y eran incapaces de impugnarlo, pero lo consideraban escandalosamente alejado de la ortodoxia empresarial. Y además estimaban que los obreros iban a "coger parcelas de poder que corresponden a la dirección". A pesar de esta clara oposición de los directivos, el director general optó por la solución aquí descrita, porque aquellos no presentaron ninguna alternativa viable, como no fuera la de "seguir como hasta ahora".
Más adelante, los directivos se han mostrado neutros e incluso con cierta expectación respecto al proyecto. Esta actitud de no implicación ha retrasado el avance del equipo.
Lo que podría llamarse "clima interno" de la empresa no favorecía al proyecto, como se deduce de los datos presentados en el apartado (Datos). La trayectoria anterior se había basado en la desconfianza, las suspicacia y la lucha, y eso pesaba seriamente en el ambiente. Durante muchos meses el equipo fue un ser extraño dentro del área. Esta dificultad la venció a base de comunicación y hoy ha logrado una importante credibilidad.