EXPERIENCIAS
MARCO GENERAL
El modelo que a continuación se describe, fue diseñado para su aplicación en una organización concreta y actualmente sigue en vigor desde hace 4 años. Por tanto, nos encontramos ante un modelo aplicado vivo, fruto de la síntesis entre la teoría y la práctica. Con su presentación en este número de nuestra revista, pretendemos ofrecer una alternativa operativa, sencilla y funcional al diseño de carreras, tema del que abunda bibliografía, aunque no en exceso y del que faltan ejemplos desarrollos aplicados a organizaciones concretas.
Pretender que este sea el modelo ideal para diseñar carreras sería ilusorio, ahora bien, hasta llegar a él han sido necesarios casi diez años de aciertos y desaciertos en ensayos y aplicaciones previas. El modelo tiene carencias, eso es evidente, pero afortunadamente funciona y eso es lo importante, pues aunque es susceptible de mejoras y readaptaciones, podría decirse que en su esencia el modelo es válido.
Sería deseable poder contrastar este modelo con otros alternativos, pero lamentablemente, la bibliografía sobre el tema es parca en diseños aplicados y los usuarios de sistemas `de este tipo, prefieren quizás, guardar celosamente sus técnicas en vez de divulgarlas, con lo cual, no nos estamos beneficiando del intercambio de experiencias y consecuentemente, todos nos empobrecemos con esa falta de apertura.
Confiamos en que esta directa aportación pueda ser útil a alguien y estimule a otros a incrementar el intercambio.
Las organizaciones son sistemas abiertos que intercambian energía, información, bienes y recursos con el entorno. Este hecho confiere una extraordinaria movilidad externa e interna al sistema.
Dentro de esta movilidad, hemos de poner un acento especial en los recursos humanos (R.H.) ya que su entrada, debidamente seleccionados, será un enriquecimiento y su salida no deseada hacia el exterior, un empobrecimiento.
Pero los R.H. disponibles dentro de una organización pueden ser malogrados si no se realiza una gestión racional y planificada, de manera que puedan desarrollarse profesionalmente y aportar así el fruto de su valía.
En consecuencia, necesitamos de un sistema para la gestión de R.H. que facilite el desarrollo del personal de valía y no perder potencial humano por "fugas" hacia el exterior; todo ello desde la perspectiva de que todo recurso humano pertenece a la organización pero no se entrega de por vida a un Servicio, Departamento o Area.
Dentro de este marco se encuadraría el principio básico de nuestro sistema para la Gestión Planificada de Personal (G.P.P.), es decir, introducir racionalidad en la gestión de R.H.
El sistema G.P.P. persigue los siguientes
objetivos:
- Servir como herramienta para el desarrollo profesional de las personas con alto potencial de la organización, mediante la planificación de acciones en materia de:
- Formación
- Recorridos
- Rotaciones
- Promociones
- Poder ofrecer a la organización la persona adecuada para el puesto previsto en el plazo planificado.
- Poner a disposición de la Dirección General un sistema de personal de carácter estratégico que posibilite una gestión planificada de los R.H. de alto potencial.
La G.P.P. se aplicará inicialmente dentro de los siguientes criterios:
- Puestos claves.
- Personal de alto potencial dentro de las siguientes características generales:
• Edad no superior a 45 años
• Titulados Superiores
• Más de un año de experiencia en la Cía.
• Personal confiable
La ampliación de puestos clave y de personal de alto potencial se realizará año a año según evolucionen las demandas de la organización, hasta poder disponer de 3 opciones por cada puesto clave.
G.P.P.
La Gestión Previsional de Personal es un sistema de personal para el diseño y planificación de carreras profesionales así como de las acciones derivadas de dicha planificación: Formación, Promoción, Rotaciones y Recorridos.
Carrera Profesional (Career)
Secuencia de actividades y conductas relacionadas con el trabajo así como las actitudes, valores y aspiraciones asociadas a él que se dan a lo largo de la vida profesional del individuo.
Carrera Internacional (International Career)
Hace referencia a la carrera profesional realizada en conexión con las demandas extranacionales del Grupo, implicando intercambio de recursos humanos entre diferentes Compañías, ubicadas en distintos países.
Planificación de Carreras (Career planning)
Acción consistente en diseñar carreras planificadamente, dentro de un proyecto global de demandas de puestos y ofertas de recursos, considerando las necesidades de la organización a corto, medio o largo plazo.
Desarrollo de Carreras (Career development)
Desarrollo en el tiempo de las acciones contenidas en un diseño de carreras considerando las acciones previstas o planificadas.
Madurez Profesional (Career maturity)
Punto álgido de una carrera profesional, en un determinado momento, fruto del desarrollo de la carrera de acuerdo con las acciones planificadas.
Etapas en el Desarrollo de la Carrera
Una carrera profesional puede pasar por diferentes etapas: exploración, avance, crecimiento, mantenimiento, estancamiento o declive. La figura Nº 1 reproduce el significado de estos conceptos. (Citado por Peiró, 1981).
Puestos Clave
Puestos de especial importancia para el normal funcionamiento de la Organización, lo que justifica la previsión de acciones planificadas de manera que puedan estar en todo momento cubiertos adecuadamente. La definición de los puestos clave es responsabilidad del Director General en colaboración con los Jefes de Area.
Inventario de Puestos Clave
Conjunto de puestos clave de la Organización incluidos en la G.P.P.
Personas de Alto Potencial (P.A.P.)
R.H. de la organización, que a través de su conducta profesional han confirmado su valía profesional y posibilidades de futuro e inspiran la adecuada confianza. Se exige a cada persona tener al menos un año de antigüedad en la compañía para considerarle candidato a persona de alto potencial. Es responsabilidad de los Jefes, en colaboración con el Departamento de Personal y basándose en una Evaluación del Potencial objetiva, definir quien es persona de alto potencial.
Inventario de Personal
Conjunto de personas de alto potencial incluidas en la G.P.P.
Evaluación del Potencial
Consiste en una evaluación del potencial profesional y aptitudinal (psicológico) de las Personas de Alto Potencial (P.A.P.). Hay dos tipos de evaluaciones del potencial:
- Potencial Profesional: Se valora por el Jefe directo con los sistemas de Valoración Profesional y un cuestionario específico (C.P.P.).
- Potencial Aptitudinal: Lo realiza Personal evaluando psicométricamente aptitudes, inteligencia y personalidad.
Acciones
Las acciones posibles a desarrollar dentro del sistema G.P.P. serán las siguientes:
- Formación: Diseñar planes de formación adaptados a las exigencias del sistema considerando las peculiaridades de los recursos humanos y los requisitos de los puestos.
- Rotación: (Job rotation). Paso temporal por distintas tareas o funciones del mismo nivel, categoría o complejidad profesional, dentro de la misma o de diferentes Areas de la Organización. No implica promoción necesariamente.
- Recorrido: Paso temporal, con posibilidad de ser definitivo, por distintos puestos (claves o no), de diferente nivel, categoría o complejidad profesional. Cuando el recorrido es ascendente, paso a puestos de mayor nivel, implicará promoción.
- Promoción: Cambio a puestos de mayor responsabilidad (cambio de grupo profesional y/o categoría) o mejora salarial (promoción económica) derivada de una positiva carrera profesional.
Seguimiento
Mantenimiento de un control periódico sobre la evolución y resultados de las personas y puestos dentro del sistema G.P.P., así como de las acciones planificadas en desarrollo. El seguimiento permite realimentar el sistema.
El sistema G.P.P. combina para su funcionamiento básico dos elementos: Información sobre los puestos (demandas) e información sobre las personas (ofertas). En consecuencia, una vez que se contrastan las ofertas con las demandas, en función de las carencias detectadas, se pondrán en marcha las medidas (acciones) para que planificadamente se puedan satisfacer las demandas de la Organización.
El proceso definido en el párrafo anterior se desarrolla sistemáticamente en 3 etapas:
1ª. Etapa: Definición de demandas y ofertas. Esta fase se revisa anualmente en base a los resultados y datos obtenidos del seguimiento.
2ª. Etapa: Contraste entre las demandas y las ofertas. En esta fase se plantea la situación en que nos encontramos: Si se satisfacen las demandas o si, por el contrario, hay carencias en cuyo caso se pasaría a la siguiente fase.
3ª. Etapa: Diseño de carreras y planificación de acciones. Está previsto que anualmente, y debido a los datos obtenidos del seguimiento, se podrán rediseñar y modificar acciones previamente planificadas.
El cuadro Nº 2 recoge, de forma esquemática, el funcionamiento del Sistema G.P.P. como un todo integrado. Posteriormente se describirá cada una de las etapas más detalladamente.
Definición de Demandas y Ofertas
Es el primer paso a dar para la implantación del Sistema G.P.P. Para ello, el Director General, en colaboración con los respectivos Jefes de Area, proceden a definir cuales son los puestos clave de la Organización. Se recomienda ser muy escuetos y no superar el número de 3 ó 4 puestos por Area, al menos inicialmente.
La totalidad de los puestos clave, debidamente definidos, constituye el Inventario de Puestos, archivo clave dentro del sistema.
Paralelamente a las demandas se definen las ofertas, es decir, el personal de alto potencial (P.A.P.): Estas personas se definen en base a unos criterios previamente establecidos de: Edad, formación, antigüedad en la Empresa y, especialmente, sobre la base de su eficacia y posibilidades de futuro. Los Jefes de Area proponen una relación restringida de P.A.P. al Director General, quien confirma la lista definitiva.
Posteriormente, se realiza la evaluación de potencial profesional y aptitudinal. La primera la realiza el propio Jefe y la segunda la realiza Recursos Humanos. Una vez concluida la evaluación se confecciona el Inventario de Personal de Alto Potencial (P.A.P.). Para solicitar un recurso humano se utilizará el documento S.P.
Periódicamente (anualmente) se revisan y actualizan los Inventarios de Puestos y de Personal, incluyendo o eliminando puestos o recursos humanos, según proceda.
Contraste entre Ofertas y Demandas
Una vez elaborados los inventarios de puestos y recursos humanos, se contrastan las demandas (puestos) con las ofertas (personas) y se procede a actuar en consecuencia.
a) Si la oferta y la demanda coinciden, se procede a ajustar la persona al puesto.
b) Si la oferta no satisface a la demanda caben dos tipos de soluciones:
- Selección exterior de un recurso humano para satisfacer la demanda si ésta es a corto plazo.
- Elaborar un diseño de carrera profesional así como las acciones necesarias, si la demanda tiene que satisfacerse a medio o largo plazo.
En esta fase, Recursos Humanos actúa como asesor técnico del Director General, proponiendo posibles alternativas.
Diseño de Carreras y Planificación de Acciones
En el caso de demandas a medio o largo plazo, se procede al diseño de carreras y de acciones (Documento P.C.I. de Anexo II), procurando, en todo momento, hacer convergentes los intereses de las personas con las necesidades de la Organización. Es decir, es imprescindible contar con la voluntariedad del P.A.P. al diseñar su carrera y acciones profesionales. Para ello:
1º Se presenta al Director General un Diseño de Carreras.
2º Dirección General, en base a sus propios criterios, define, con el Jefe de Area, la alternativa más adecuada.
3º La persona afectada es informada, por el Director General, de los planes previstos.
Una vez alcanzado el acuerdo entre las partes, se ponen en marcha las acciones previstas. Es muy importante mantener una adecuada discreción, en cada una de las tres etapas.
Periódicamente (anualmente) se revisarán y adecuaran los planes de carrera y acciones pertinentes obtenidos a loa largo del año.
La G.P.P es un sistema de personal a disposición de la dirección general, si bien la responsabilidad der su mantenimiento, actualización y seguimiento técnico corresponde al departamento de personal, a través de recursos humanos. Además los jefes de área juegan un papel decisivo en el sistema en la medida en que ellos colaboran activamente en las tres etapas definidas en el anterior apartado.
Pero el sistema G.P.P necesita recoger, mantener y utilizar una considerable información sobre personal y puestos, lo que conlleva el uso de unos documentos específicos, lo suficientemente simples y concretos, como para poder hacer maniobrable el sistema.
En la figura Nº 3, se recoge un cuadro esquemático donde se resumen tareas, responsabilidades y documentos según las diferentes etapas y fases de implantación y desarrollo del sistema G.P.P.
Algunas consideraciones a tener en cuenta en relación con la G.P.P.- La G.P.P. es un sistema que funciona con carácter restringido para personal de alto potencial y puestos clave. Su extensión a niveles inferiores podría ser viable, aunque bastante complejo y poco hable.- En todo momento deberá contarse con el punto de vista de las personas afectadas (sus intereses), debiendo fundamentarse su funcionamiento en la voluntariedad de las partes.- Es importante mantener una cierta reserva de datos con el fin de no crear falsas expectativas o frustraciones innecesarias.- El sistema, en cuanto tal, es un instrumento de gestión para Dirección General y los Jefes de Area. Recursos Humanos tiene una función exclusivamente técnica.- Se desaconseja la excesiva burocratización o el descender a pequeños detalles, ya que podría suponer una descompensación entre el servicio que presta cl sistema y su coste. Por esta razón se presenta un sistema lo más simplificado posible.- La incorporación de nuevos puestos clave y personas de alto potencial deberá realizarse de forma progresiva y paulatina, procurando no masificar el sistema.- Las partes implicadas, dirección General, Jefes de Area y Personas de Alto Potencial, deberán respetar, al máximo los acuerdos alcanzados. No hay que olvidar que para la G.P.P., los recursos humanos no pertenecen de por vida a un departamento, sección o Area sino que están al servicio de los intereses globales de la Organización.- Este sistema, tal como se encuentra configurado en la actualidad es una herramienta estratégica para la Alta Dirección, y su capacidad no debiera superar el 5% del total de la plantilla de la organización.
