ARTICULOS
Resumen Cambios en carga de trabajo a causa del sistema WTP
Los tres centros de trabajo estudiados
Realización: como el equipo de WTP afectó a las relaciones laborales
Utilización de terminales de ordenador
Utilización del tiempo y alteraciones cualificativas
Tipo figura 2: surgimiento de problemas
¿Se colmaron las exigencias del usuario?
Este artículo, es el resultado de estudios sobre las consecuencias psico-sociales que derivaron ante la introducción de equipos WTP (Word Processing and Text Production) de Procesos de Datos y Producción de Textos.
Igualmente, se describen las motivaciones que impulsaron a una nueva organización ante la elección de los diferentes métodos de utilización de un equipo WTP, al tiempo que su relación con. factores como ahorro-tiempo, cambios de cualificación, sobrecarga de trabajo y salud de los empleados.
Basado todo ello en estudios simultáneos realizados en tres compañías diferentes.
This paper concentrates on the results of studies dealing with the psychosocial consequences of the introduction of WTP equipment. The motivational forces in the organization are described as well as the choice of the various methods of using WTP
equipment and how these, in their turn, were linked to the employees available time and qualification changes, their work load and health. The result presented here is based on simultaneous studies carried out at three different companies.
office technology, organization analysis, Word processing, work organization, psychosocial consequences, job-health.
Los estudios presentados en este documento, financiados por la Fundación del Medio Ambiente en el Trabajo y por el Consejo Colectivo de Seguridad Industrial, se llevaron a cabo entre 1981 y 1985 cuando el empleo de un sistema de Proceso de Datos y Producción de Textos (WTP) eran tema de especial atención para Proveedores y Compañías de Informática. Un conjunto de sistemas unitarios y de múltiples estaciones fueron ofertados en el Mercado Sueco, creciendo rápidamente el interés por su adquisición. Había cierta curiosidad en saber cómo los sistemas WTP de este tipo, podrían afectar las condiciones de trabajo en ciertos centros. De manera que, los estudios aquí mencionados, se centraron en sistemas MULTI-USO dedicados al proceso de datos y producción de textos.
La idea básica de esta investigación era estudiar la serie de acontecimientos que se desencadenasen ante la introducción de los nuevos sistemas desde el punto de vista del medio ambiente en el trabajo. En otras palabras, cómo su introducción podía llevar a todo lo estrechamente relacionado con los sistemas WTP, a un medio ambiente específico. La intención fue, también, centrar las investigaciones en centros sin experiencia con un sistema WTP de múltiples estaciones.
Para empezar con el orden de introducción, se examinaron retrospectivamente estudios en Compañías donde este tipo de WTP había sido utilizado ya durante dos años. Esta etapa inicial fue principalmente de exploración para intentar comprender las motivaciones que subyacen al final de la presentación de este trabajo (1, 2, 3, 4).
Se realizaron estudios orientativos con la intención de encontrar una respuesta más sistemática a la pregunta de qué condiciones podían ser las que forzaban a realizar cambios en la organización, ante la introducción de un sistema WTP de múltiples estaciones y cuáles podrían ser las consecuencias, a largo plazo, para los empleados.
Los estudios prospectivos en que se observaron centros de trabajo durante un tiempo (alrededor de 18 meses) requirieron una investigación intensa. La intención era obtener información de acontecimientos durante cierto período. Para sistematizar e interpretar estos datos, se requería un modelo descriptivo y así poder sostener un entramado empírico, unido a un análisis de las actividades en los centros de trabajo seleccionados; se necesitaba un método para analizar las motivaciones y a los protagonistas de la organización, que de una forma u otra contribuirían a las condiciones laborales finales de todos aquellos a utilizar un sistema WTP; se requería también un método para describir las reacciones y consecuencias, en términos socio-psicológicos, junto con las condiciones de trabajo.
Estrategia de investigación
Se realizaron estudios prospectivos, analizándose de forma convergente. Un punto que coincidiese sistemáticamente en diferentes casos comparativos, constituiría un acontecimiento específico; en este caso concreto, la utilización de un sistema WTP de múltiples estaciones recién instalado, examinado en todos sus aspectos, para poder observar sus características, junto con la influencia ejercida por las circunstancias específicas de cada situación individual.
Este esfuerzo prospectivo consistió pues, en seguir el curso de los acontecimientos en diferentes Compañías y en las reiteradas acumulaciones de datos. También se realizó un estudio retrospectivo del período de iniciación y su planteamiento, hasta el momento de la instalación del sistema. El método seguido en el caso que nos ocupa, basándose en conceptos de tipo orientativo, requirió en este caso concreto un marco diferencial teórico, que relacionase trabajo/información escrita con la actividad como un todo.
Trabajo/Información escrita (denominadas aquí WWWI = work with written information) puede considerarse como un término colectivo para las diferentes etapas, hasta la finalización de un texto escrito, (autoría, escrito y procesado, rellenado y ,transmisión). Utilizando este concepto, diferentes directivos de los centros en estudió, fueron incluidos rutinariamente en los análisis, de cómo un equipo de WTP, superando las condiciones de trabajo y aspectos psicosociales, podía ser colocado dentro de un proceso de computerización.
Para el proyecto, se desarrollaron diversos tipos de inventarios. Más adelante, se darán más detalles de cómo se investigaron las consecuencias psicosociales.
¿Cómo un equipo de WTP facilitó las cosas o llegó a crear problemas entre los empleados, desde un punto de vista intrínseco de trabajo? Esta cuestión se subdividió en otras cuatro cuestiones de investigación más precisas:
- ¿Hubo algún cambio en carga de trabajo, causado por el sistema de WTP?
- ¿Desde su introducción, se eliminaron problemas de trabajo, se mantuvieron los ya existentes, o surgieron nuevos?
- ¿El período de transición a la nueva tecnología de WTP, dio lugar a condiciones psicológicas especiales?
Ha sido afectado el bienestar individual por la introducción de un sistema de WTP?
El proceso de investigación fue como sigue:
Anteriormente, o durante el curso de la instalación de un sistema WTP, cada empleado de la oficina en estudio, fue preguntado por los diferentes aspectos de su trabajo escrito, (acortamiento de tiempo, desenvolvimiento difícil, grado de dificultad, oportunidad de planificación, tensión visual, esfuerzo físico, facilidad de cooperación) para evaluarlo desde un punto de vista laboral. Este tipo de evaluación se repitió un año más tarde, y esta vez, las comparaciones se complementaron con una entrevista que interpretó la similitud/divergencia con la evaluación de si el sistema de WTP u otros factores habían tenido algún efecto durante el período intervenido.
Se evaluó en una escala de tres opciones.
¿Se han eliminado problemas en el trabajo, se mantienen, o han surgido nuevos?
Al final del período de investigación, cada empleado fue entrevistado sobre los siguientes puntos:
- Ventajas o desventajas de la introducción de un sistema WTP. a) desde el punto de vista de los empleados b) desde el punto de vista del Departamento considerado como un todo. - Aparición de problemas (eliminados, surgidos, permanentes) cuando se trabaja con información escrita.
- Cambios efectivos.
El contenido de las respuestas fue analizado e interpretado cualitativamente.
Condiciones psíquicas y sociales durante el período de transición
Se investigó retrospectivamente el período intermedio para obtener un cuadro de las condiciones psíquicas y sociales de los empleados durante la etapa de transición. Consistió en una entrevista dirigida a una parte del personal implicado. Los temas llevados a la entrevista fueron: extensión del stress, su naturaleza; dificultad en el copiado; posibilidades de entretenimiento; apoyo social; intento de un mayor control sobre el creciente grado de tecnología en el trabajo por medio de la información escrita; coordinación entre el personal clave de los proveedores y el de la propia organización de la Compañía, durante el período de transición, unido a cualquier otro cambio de actividad que hubiese podido influir. La entrevista se dirigió únicamente a los agentes en actividad y a su acción recíproca (interacción) durante la introducción de la tecnología.
Aumento/disminución del bienestar, determinado por la introducción de la tecnología
La intención fue determinar cualquier tipo de aumento o disminución de bienestar en el trabajo, debido a la introducción de un sistema WTP.
Se utilizó el total del material, para una evaluación clínica individual más estrecha.
Como fueron analizados los tres casos: principales axiomas
El siguiente paso consistió en la presentación de aspectos comparados, con el complemento de una descripción intensa del lugar; la aproximación fue principalmente de tipo psicológico-organizativo. En el actual contexto significa, que los centros de trabajo habían constituido las unidades de organización delimitadas, que interesaban al respecto. La plantilla que las constituye son el centro de interés y se les describe a menudo, clasificados en directivos, secretarias/os y otros. Estas dos últimas categorías abarcan diferentes puestos de trabajo de secretaría y otras funciones diversas que conciernen al resto del personal. De cualquier modo, para el principal propósito de esta investigación, esta división en categorías ha sido considerada de las más convincentes. Teniendo en cuenta el propósito de esta investigación, el método WWWI, ha sido considerado como el sector más importante dentro de la actividad total de cada unidad en los centros de trabajo. En los tres casos, se describe primero, cómo aparentan ser las condiciones de trabajo al principio de la investigación, o sea, en el momento de hará más o menos un año, calculándolo desde el comienzo de la investigación.
El documento finaliza con una exposición de las semejanzas y diferencias entre las condiciones resultantes de una informatización de la oficina.
Esta sección presenta los tres centros estudiados, las relaciones entre su personal, la actividad general de la empresa y sobre todo, el trabajo con información escrita, lo mismo que la demanda del usuario al enfrentarse con la introducción de un sistema WTP de estaciones múltiples.
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E-TOWN |
SECUR |
P-BOARD |
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Departamento de Desarrollo y Organización. 13 empleados en Organismo Municipal (580 empleados en 17 departamentos de Administración Local). |
Departamento de Instrucción e Información. 13 empleados en Empresa de Seguridad Privada (9.200 empleados en 13 Compañías subsidiarias). |
Departamento de Información. 19 empleados en Compañía de Energía Estatal (11.000 empleados en operaciones de Administración y Servicio). |
Las secciones en observación cubrían las siguientes funciones diferentes:
E-TOWN: La oficina en estudio se ocupaba de los cambios organizativos en varios departamentos locales gubernamentales para incrementar los standards, sobre todo de locales y proporcionar información general que sirviera de base a la planificación y toma de decisiones a la dirección del gobierno local.
Las obligaciones de la oficina de SECUR consistían en asegurar que de alguna forma, la plantilla en aquel momento en curso, fuese bien preparada e informada para dirigir las funciones de dirección operacional por todo el país, con instrucciones centrales de cómo debe ser llevado a cabo un trabajo (campo).
La actividad de E-TOWN se caracterizó por la constante necesidad de un mayor desarrollo organizativo. Hubo que cambiar actividades, teniendo en cuenta las condiciones, necesidades y demandas de la sociedad del momento.
E-TOWN tuvo obligaciones y cometidos, a corto y largo plazo, de diferente etiología, que requirió una coordinación flexible del personal.
La actividad de SECUR, por otro lado, se orientó, según las exigencias de la dirección de la Compañía, para conseguir un control centralizado de una organización, de otra forma descentralizada. Hasta cierto punto, SECUR tenía cometidos a largo plazo, pero a pesar de ello, la mayoría eran temas repetidos de forma periódica, aunque permanente.
Las obligaciones de P-BOARD consistían en resolver el problema con buena voluntad, una rápida información de la Compañía, especialmente en situaciones de fallos de energía, y el mantener un prestigio y reputación Institucionales.
En comparación con las otras dos, P-BOARD es la tuvo un mayor número de obligaciones.
Como- consecuencia, las tres unidades tuvieron formas de organización diferentes (E-TOWN, proyecto de organización; SECUR, modelo de división dirigida, P-BOARD, organización funcional), pero todas ellas demostraron ser realmente nuevas para sus empleados.
Las tres unidades eran producto de organización reciente. En general, los cambios contribuyeron en un caso a una mayor satisfacción en el empleo (E-TOWN), en otro a una menor satisfacción (P-BOARD) y en un tercero se dio una recepción mixta (SECUR).
El trabajo escrito en las tres oficinas se clasifica en documentos cortos y largos.
E-TOWN: Investigaciones, relaciones, memorias, documentos oficiales, resúmenes de conferencias, actas de reuniones, relaciones estadísticas anuales, esquemas, listados de domicilios.
SECUR: Descripciones en curso, programas, propuestas de documentación en curso, cuadernos de trabajo, memorias, facturas, informes, revistas de personal, anuncios, manuales de dirección, folletos.
P-BOARD: Cartas, corrección de diseños, sketchs, encabezamientos, formatos, extractos de documentación, programas, publicaciones empresa, artículos, resúmenes, informes manuales.
'El equipo de soparte técnico para la WWWI antes de la instalación de un sistema multi-estacional, objeto de estudio de este documento, había consistido en máquinas eléctricas, máquinas de composición, máquinas de escribir electrónicas con pantalla y en E-TOWN en un equipo de WTP.
Hay ciertas características que son importantes, cuando se considera que la nueva tecnología puede acrecentar la eficiencia. Como párrafos tipo standard, cambios y correcciones, documentos one-off o variantes repetidas. Se hizo un ensayo para establecer el tipo de producción escrita de cada una de estas oficinas, utilizando el siguiente método:
Cada empleado/a tuvo que producir un máximo de cuatro de los documentos más típicos, con los que solía trabajar. El empleado tenía entonces que calificar cada uno, de acuerdo con un número de variables. El conjunto de documentación escrita de cada oficina fue considerado como una selección representativa.
Se demostró que las tres oficinas en observación, diferían. E-TOWN y P-BOARD predominante en los one-off que necesitaban pero con contenido de texto poco estandarizado.
SECUR: Con énfasis en un tipo de documentos, menos redactados pero con un mayor contenido en texto estandarizado. El trabajo con información escrita, se organizó de forma diferente en los tres centros de trabajo. En E-TOWN el mecanografiado actual había sido delegado al personal de secretaría mientras que en SECUR y P-BOARD estaba más repartido entre el resto de los empleados. El personal de secretaría en SECUR y P-BOARD participaba más en trabajo administrativo de más alto nivel, y más en la redacción de documentos, que los de E-TOWN.
Hubo diferencias notables entre los empleados en cuanto:
a) cuánto tiempo habían dedicado al WWWI
b) cómo la rutina había sido el motor de este trabajo. También el trabajo de los empleados sufría variaciones en toda una escala, desde el realizado muy independientemente y con autonomía, al realizado monótonamente y con un relativo control.
¿Qué aspectos del trabajo, con información escrita, se acentuaron más, en los requisitos planteados?
Cuando se analizaron más tarde, aparecieron las siguientes diferencias:
Los requisitos de E-TOWN se refirieron a la forma del trabajo y a la efectiva autoría más que a su mecanografiado.
Los requisitos de SECUR cubrían un aspecto mucho más amplio. Trataban con producción escrita, su distribución y su comunicación, puesta al día. Todas las fases y proceso de datos fueron tratados en cierta forma según necesidades o deseos. Las demandas de P-BOARD tuvieron que ser con el planteamiento del trabajo y en parte, y sobre todo, archivado, almacenado y recuperación de textos, más las operaciones necesarias para acrecentar los contactos con el mundo en general.
Un aspecto de especial interés desde un punto de vista del medio ambiente en el trabajo, es cómo se prepara la introducción de un sistema de informática y, por supuesto, los motivos presentados por la dirección y especialistas, a los empleados de las oficinas en cuestión.
Cada centro de trabajo se caracterizó por asumir claramente, de diferente forma, el enfrentamiento con la ejecución; el interés e implicación iba variando desde las altas jerarquías a los especialistas (ADP, TMS, ADQUISICIONES); los jefes inmediatos aportaban diversas opiniones y métodos de utilización.
E-TOWN: Cambio inmanente (ej: desde dentro) con toda la gerencia y apoyo exterior de los especialistas
La iniciativa para la adquisición de un sistema WTP, vino del interior de la oficina en estudio, (del director, convencido por el personal de la secretaría); la carencia era general y específicamente admitida por toda la plantilla, también era reconocida fuera de la sección escogida, por el departamento de Compras, la Gerencia y empleados de departamentos próximos. El director cumplía también las funciones de AR y ADP que probablemente ayudaron a fortalecer la demanda interna.
SECUR: Cambio impuesto desde el exterior, con apoyo interno por parte de la unidad, aunque con cierto grado de oposición externa.
La iniciativa surgió fuera de la unidad. La idea fue apoyada por especialistas en AR y la propuesta fue considerada útil por todos los componentes de la unidad. Fuera de ella, hubo las dos posturas: de aprobación (por el departamento de Compras) y oposición (por parte de la Gerencia).
P-BOARD: Cambio impuesto desde el exterior con un vago apoyo interno e intenciones difusas desde fuera.
La iniciativa vino de fuente externa. El departamento de AR quiso probar la automatización de la Sección en la Compañía, la necesidad de cambio aparecía de forma difusa por ambas partes: los iniciadores y la propia unidad. La Gerencia y otros cuerpos de especialistas apoyaban la encuesta.
Desde el punto de vista de las oficinas, con quienes estamos tratando aquí, con una situación subjetiva (E-TOWN), y dos situaciones objetivas, de las cuales una fue aprobada (SECUR) y la otra dio lugar a protestas (P-BOARD).
Se podía creer que E-TOWN tenía el clima más favorable para una rápida realización, que SECUR y la menos de todas, P-BOARD. Sin embargo, hubo otros factores que complicaron la situación. Por ejemplo: el proveerse de máquinas estaba en conexión con cierto número de consideraciones estratégicas por parte de la macro-organización, que se expresaban en cierto tipo de actitudes que iban desde la Gerencia de los Centros Unidades, sujetos de la automatización, a los empleados.
E-TOWN: La dirección consideraba que la inversión en un nuevo sistema WTP, daría lugar a encontrar una solución específica, de tipo técnico-organizativo, de cara a los planes existentes a largo plazo, para la automatización de la Unidad, en las actividades de gobierno local. De aquí, que desde fuera, E-TOWN fuese considerado como un caso-ejemplo, introduciendo el sistema de WTP como un equipo de demostración. Esta primera actitud valorativa ante la adquisición de un equipo, fue contraria a la ya existente en la oficina, pudo darse el caso de que el director hiciese una evaluación, que en parte concordaba perspectivas más estratégicas de la Gerencia.
SECUR: El especialista en AR (cabeza por su función directiva) vió, como tarea central, a largo plazo, la modernización de la Compañía entera por medio de la automatización de la oficina, unificándolo con otros sistemas compatibles. Grupo, vía los respectivos jefes de Departamento. De ahí que, SECUR fuese considerado como un paso más dentro de la aplicación de este plan de racionalización. Los empleados de SECUR tuvieron una visión clara de todo ello, y en general, ninguna objeción.
P-BOARD: La función AR en la Compañía tenía a largo plazo planes vagos sobre la automatización de la oficina. Para conseguir un marco más claro, se decidió: 1) Firmar un acuerdo general con un proveedor principal y 2) Obtener información de algunos casos piloto. P-BOARD fue seleccionada como una de ellas. La estrategia, desde el punto de vista de AR, era ofrecer la independencia completa de P-BOARD, en una planificación preliminar con la limitación, de que los productos del principal proveedor tenían que ser instalados. De ahí que, desde fuera, P-BOARD fuese visto como un experimento interesante para aprender. Algunos de los empleados en P-BOARD, fueron totalmente informados sobre ello, otros permanecieron más o menos en la ignorancia, lo que se notaba en el ambiente, aunque también hubo su lucha de poder interno.
La situación del director en relación con el personal, al comienzo de la etapa de cumplimiento (en el caso de P-BOARD, al principio de la etapa de iniciación), puede ser resumida en términos, de que el consenso fue grande en cuanto a la forma conveniente de organización. El tipo figura 1 muestra como los centros estudiados se caracterizaron teniendo en cuenta los deseos del director y la función desempeñada por el resto de la plantilla.
TIPO FIGURA 1: El consenso en P-BOARD fue total. Todos estaban de acuerdo y toda la plantilla se consideró implicada en la puesta en práctica de los planes. SECUR fue un caso de consenso parcial. El director y la plantilla de secretarias/os estaban de acuerdo, pero otros empleados fueron excluidos a petición de los mismos.
El papel del vigilante cobró importancia en cierto modo. Los "vigilantes" de la distribución del trabajo especializado fueron, en el caso de SECUR, el director y las secretarias/os; en E-TOWN sólo las secretarias/os; en P-BOARD, todo el personal tuvo cuidado de que ningún extraño tomara parte en la solución a la que tendían. De todas formas, el director asumió el papel de "vigilante" en relación con el Comité ADP de la Compañía, no quiso que se considerase de departamento como el objeto de una posible computerización. Un resultado de todo esto fue que, el sistema multiestacional planeado se pospusiese y después de considerarlo, dentro de la propia unidad, se eligió a otro proveedor.
Pasado un año, se pidió a la plantilla su opinión en cómo debería llevarse a cabo la distribución del trabajo con un equipo de WTP. Hubo una continua falta de consenso en E-TOWN y SECUR y acuerdo general dentro de P-BOARD.
Para la instalación y utilización del nuevo sistema WTP es de capital importancia conocer a qué cambios y otros factores en el trabajo con información escrita se refieren, si es que se puede hablar del efecto causado por la tecnología en sí misma.
En el curso de la investigación fue también importante llevar a cabo comparaciones sistemáticas del status de actividad en la organización, a nivel global.
En P-BOARD y E-TOWN, trabajo/información escrita había sido llevado a cabo sin problemas de peticiones de cambio por otros sectores de la organización. La situación fue más contrastada en SECUR, el cambio afectó en el Grupo social y mentalmente como se verá en sucesivos apartados.
Esta forma selecta de organización implicaba simultáneamente, cierto grado de cambio en el trabajo con pantalla. Los centros E-TOWN, SECUR y P-BOARD, presentaron tres soluciones diferentes.
E-TOWN: Utilización de secretarias/os sin tiempo para ningún otro tipo de trabajo. Jornadas de 8 horas ante una pantalla.
SECUR: Utilización de secretarias/os con tiempo para otros trabajos. Media jornada ante una pantalla.
P-BOARD: Toda la plantilla implicada, con tiempo para otro tipo de trabajo. Al máximo media jornada ante la pantalla.
¿Cómo había que utilizar el tiempo ahorrado? Es una pregunta frecuente en conexión con OA y en un principio fue una reacción de marketing de los proveedores; la instalación de ayuda mecanizada reduce, el tiempo utilizado en varias tareas. Durante un proceso de planificación, la dirección discute a menudo el tiempo ahorrado en relación con la utilización de la máquina. La demanda de una utilización de la máquina al máximo, puede significar que el tiempo ahorrado puede ser invertido para un mayor trabajo con pantalla, al menos en teoría, suponiendo una reducción en los costes de plantilla de secretarias, el tiempo ahorrado conseguido significaba una mayor oportunidad en el desempeño de nuevas y hasta diferentes tareas. Para conseguir una expectativa más o menos marcada de habilidad, tenía que estar todo el departamento activamente comprometido, la Gerencia convencida y realizar un nuevo acercamiento a las estructuras de organización. El problema del tiempo ahorrado y cómo utilizarlo, fue planteado de diferente manera en E-TOWN, SECUR y P-BOARD.
E-TOWN: Hubo fuertes presiones para llegar a una total utilización de la máquina. También se enfatizó en la productividad y cálculo de aprovechamiento. La plantilla se secretarias decidió ser la única en utilizar el equipo de WTP y el aumento y continuidad de los niveles de prestación para el trabajo escrito. Todo ello desembocó en la situación, con gente trabajando con pantalla la jornada completa, con el consiguiente aumento de demanda que reducía drásticamente cualquier oportunidad de promoción. La técnica seguida por las secretarias, se limitaba a la tecnológica. De esta manera, la plantilla secretarial, seleccionando Una forma de organización especializada, alrededor del equipo y, por ser alto nivel de prestaciones hacia el resto del personal, redujeron continuamente sus propias oportunidades de conseguir para sí mismos, ese tiempo libre que tanto habían esperado.
De hecho, gracias a su esfuerzo, ahorraban tiempo a directivos y especialistas, que a su vez lo veían como Una más de las ventajas del nuevo sistema WTP; de ahora en adelante, podrían ofertar un nivel de atención más fluido y flexible dentro de su papel como consultores.
SECUR: Desde un punto de vista de los beneficios, el tiempo conseguido se tuvo en cuenta para tina reducción de personal, sin que los puestos vacantes fuesen cubiertos. De todas formas, nunca se daba Un empleo total de la máquina, al no existir trabajo suficiente durante la jornada laboral, utilizando el equipo de WTP. Se vió que la plantilla de secretarias, que va disfruta de cierto tiempo libre, había conseguido aumentarlo, debido a este proceso. Además, gracias a este sistema, los errores no subsanados, unidos a la reorganización del tiempo, se llegaron a considerar como impedimentos, en lugar de factores positivos.
P-BOARD: Los empleados supieron que iba a conseguirse un ahorro de tiempo y se inquietaron ante la posibilidad de tina reducción de plantilla por parte de la empresa.
Para prevenirlo, se impusieron en P-BOARD cuatro puntos a cumplir:
- optima utilización de recursos
- mayor rapidez en el trabajo
- reducción de costes
- postura más competitiva.
El primer punto significaba el acceso a una formación general, que tenía que ser correspondida por un creciente aprovechamiento. En un principio debía ser válida para todo el personal y así, el tiempo libre conseguido, podría ser utilizado por todos para mejorar sus especializadas aptitudes. Hubo mucho interés en ello, incluso por parte del propio director.
Ambas unidades de trabajo diferían en los prerrequisitos del valor dado a la fase ahorro-tiempo. Se planificaron los cambios en conocimiento por cada empleado, evaluando cada uno su propia situación en tres aspectos:
1) aumento en competencia técnica
2) su aplicación al mencionado WWWI
3) el concepto dominio o desconocimiento de su propio trabajo. El resultado muestra que la diferencia entre los centros, en los puntos 1 ) y 2) dependía del acceso al equipo WTP. En el 3) dependió en hasta qué nivel pudo llegar el nivel de prestaciones de la plantilla de secretarias, al resto de la compañía.
Cuando se preguntó a los empleados si habían sido eliminados problemas previos, y si los nuevos que hubiesen surgido habían podido ser resueltos o se mantenían todavía, cada puesto de trabajo los resumió de diferente forma.
¿Cuáles eran estos problemas y cómo se los había tratado?
E-TOWN: Según una tercera parte de la plantilla, los problemas más antiguos habían sido eliminados. Entre ellos estaba la supresión de la vieja impresora, de baja calidad y a la que se accedía por lista de espera. Estas desventajas se eliminaban simplemente con la adquisición de un sistema multiestacional. Dos terceras partes, afirmaron, que después de su instalación, habían surgido algunos problemas pero que habían sido resueltos. Se referían a quién iba a utilizar el equipo y también a determinado número de defectos de la propia máquina. La plantilla de secretarias asumió la responsabilidad de resolver estos problemas. Una mayoría creía que los problemas seguían existiendo un año después de la instalación y las secretarias consideraban tener demasiado trabajo con pantalla, la demanda de productividad calidad de impresión eran muy altas. También se veían tratados de forma condescendiente, por parte de la dirección y los especialistas. Estos, a su vez, pensaban que el problema se resistía, por la torpeza de las secretarias en organizar hábil y efectivamente su trabajo con el equipo. Como resultado, surgió una situación de conflicto. Al mismo tiempo, la forma de organización especializada, significaba que la interdependencia en el trabajo había aumentado entre las secretarias y el resto del personal, de tal forma que el descontento era mutuo.
En general, la situación se consideró como problemática. Las secretarias intentaron activamente salir de la situación buscando otro trabajo. Se resignaron poco después de finalizar este año de larga investigación.
SECUR: Un tercio de la plantilla quiso indicar problemas previos existentes que habían sido eliminados. La impresión de documentos de larga duración ya no supuso un trabajo tedioso. Algún problema surgido después de la instalación había sido resuelto, casi siempre en conexión con la habilidad del operador. Pero una mayoría creía que, los peores problemas continuaban sin resolver. El desarrollo del sistema para cursos administrativos y contabilidad no estaba preparado y el nuevo equipo había rebajado más aumentado el nivel de las impresiones (comparándolo con la calidad que podía obtenerse de una máquina de composición). La situación se presentaba bastante problemática. Los intentos, para solventar los errores del sistema, fueron retrasados, mientras se esperan decisiones de parte de la nueva Gerencia de la Compañía. La plantilla de secretarias se sintió sometida a un estado de pasividad. Desde un punto de vista práctico, otra parte del personal, no fue afectada para nada por la situación, lo mismo que la mayoría de su trabajo escrito que, igual que antes, no era dirigido por las secretarias.
P-BOARD: Aquí la instalación se retrasó y, a cambio un exhaustivo período de encuestas, que finalmente llevó a la plantilla a la más completa confusión sobre qué equipo debían seleccionar. La instalación definitiva se consideró como un alivio. Hubo pruebas de que parte del trabajo era menos duro. Lo único que se solucionó fueron las faltas de máquina y errores de sistema, ya que hubo algunos problemas de visión (solventado con gafas especiales). La situación era, a la vez, de optimismo y ambición para encontrar el modo correcto de utilizar el equipo, todo ello unido a cierta inseguridad y stress mental.
Se detectó algo de absentismo, como reacción al stress producido por el manejo de la nueva técnica. El director intentó aliviar estos problemas de stress, impartiendo prácticas sobre el nuevo sistema, durante dos meses. Durante este período, se admitió un rendimiento menor. La interdependencia entre las secretarias y otro personal de plantilla había aumentado pero al contrario que en E-TOWN, de forma positiva. Cada uno tenía una terminal con varios programas, pudiendo elegir por sí mismos cómo utilizarla en su propio trabajo.
Una comparación de los problemas que surgieron en los tres centros de trabajo revela que en un principio fueron los mismos para todos: defectos en el equipo, falta de conocimiento operacional y un relativo stress. Esto concuerda con lo que Goranzon llama "consecuencias de primer grado". De aquí en adelante, el carácter de los principales problemas varió bastante, dependiendo de cómo se organizará el WWWI cuando un equipo de WTP se ponga en marcha.
Durante el estudio se analizaron las exigencias detectadas al principio, relacionándolas con el resultado de años siguientes y posteriores. Podemos afirmar que es una mezcla de pérdidas y logros.
E-TOWN: Las exigencias que el usuario formula antes de la adquisición, se refirieron a la forma que debía tomar el trabajo desde su autoría hasta su impresión. Un año más tarde, estas demandas habían sido colmadas. Es cierto que, surgieron complicaciones técnicas después de la instalación y que fueron solucionadas sólo en parte. La imprenta tuvo un defecto en el diseño que tardó un mes en ser subsanado; de ahí que se retrasara su puesta en marcha dando lugar a tina acumulación de trabajo y, como consecuencia, al stress. La memoria probó tener capacidad insuficiente para ejecutar el trabajo sin prisas, va que no podía contener todos los programas ni el enorme volumen del texto a ser procesado. Las secretarias tenían que volver a cargar el programa, cada vez que el trabajo decaía. De ahí que, muchas de las expectativas que la gente puso en el nuevo equipo, no se vieran colmadas en parte. La puesta en marcha se hizo complicada y tuvo que limitarse a encontrar un método de trabajo que encajara con el equipo desfasado.
SECUR: Las exigencias del usuario fueron mayores que en E-TOWN. Especificaron la continuidad del mecanografiado pero también la posibilidad de versar sobre la administración de cursos e informes financieros. En muchos aspectos, estas exigencias no habían sido colmadas un año después de la instalación. También aquí, las complicaciones técnicas fueron el principal culpable. El mantenimiento de una sola carga no funcionó perfectamente pero el problema principal fueron el de las abreviaturas en programas especiales de informes financieros y administración de cursos. Los primeros se solventaron con la ayuda de un programa de orientación, pero los últimos quedaron sin resolver. Pasado un año, la contabilidad manual se utilizaba todavía como "copia de seguridad" para el sistema computerizado, por si acaso. Parecía imposible reducir la utilización de las viejas técnicas. La puesta en marcha fue fácil para el proceso de datos y producción de textos, (aunque el nuevo equipo fuera bastante decepcionante, comparándolo con la vieja máquina de composición, que ofrecía mayor variedad de posiciones) y con dificultad cuando se utilizaba para escritos de administración de cursos.
P-BOARD: Las exigencias de usuario que fueron especificadas al mismo tiempo que en los otros dos centros de trabajo, fueron tan comprensibles como las de SECUR Y se refirieron a los diferentes tipos de tratamiento en la información. Había sus dudas sobre si un equipo de WTP era la solución correcta. Hubo largas discusiones que condujeron a la selección de dos sistemas que cubrieran las cinco funciones. Al final del año, la demanda del usuario sólo había sido colmada hasta cierto punto, sobre todo por la reciente instalación del equipo y el período de puesta en funcionamiento era todavía al finalizar la investigación.
La carga de trabajo con información escrita cambió durante el año. En E-TOWN el resultado mostró que la plantilla había incrementado su trabajo. En P-BOARD hubo una sobrecarga que consistió en mayor presión de tiempo y más problemas en la coordinación, entre las secretarias y el resto de la plantilla, mientras que en SECUR, parecía que el trabajo había disminuido algo en algunos aspectos, menor urgencia en el tiempo y planificación más fácil.
En otros aspectos, los cambios fueron mínimos. Cuando se compararon con la introducción de "OA", hubo relativamente poca gente que mantuviera un estado de ansiedad, quizá tres o menos, en cada centro de trabajo y casi siempre, entre las secretarias. A cambio, tina mayoría experimentó una mayor seguridad en su propio lugar de trabajo. Después de la instalación surgieron cierto número de tensiones y "stresses" debido a la puesta en funcionamiento contando además SECUR con el problema adicional de la reestructuración de la Compañía, con un futuro inseguro para el empleado, a nivel individual.
Parte de la plantilla se sintió más afectada que otra. En estos casos, se puede hablar drásticamente de efectos no saludables, razón para que existieran problemas. Eran, estas razones, elementos de factor organizativo o habían surgido por la introducción de un equipo de WTP? ¿Qué tipo de reacciones afectaban a los empleados y cuál fue la actuación de la compañia? ¿Cómo fueron tratados estos efectos nada saludables? En los casos 2 y 5 siguientes, el sistema WTP tuvo un papel importante, mientras que en el primer caso, fue de importancia secundaria."El que vuela y huye, deja la lucha para otro dia". Parece haber sido el lema de cómo tres de las personas encontraron respuesta a sus problemas con su salud. El caso 2, por otro lado, es uno de los sueños de OA. El excesivamente meticuloso archivero (un viejo empleado de la compañía), que se puso muy nervioso con la llegada de OA, pero que después de cierto entrenamiento se encontró muy a gusto por la pulcritud que el ordenador exige al que trabaja con él.
Se ha intentado en este documento describir la interacción, durante cierto período de tiempo, entre las categorías de personal, directamente afectadas por la instalación de máquinas WTP y las fuerzas en la organización que, de una forma más o menos evidente, tuvieron una influencia en la situación.
Un año después, aproximadamente de la primera investigación, todavía quedaban ciertos problemas en los tres centros de trabajo, pero de diferente etiología.
Se desarrollaron modelos de cooperación fijos, aunque también diferentes. El siguiente cuadro muestra algunas diferencias características en el modelo de cooperación.
Hubo diferencias obvias en el tiempo empleado al final del trabajo y el tiempo ahorrado, pero también en lo bien que ese tiempo podía ser utilizado.
Una comparación de los casos mostró que el método de utilización seleccionada lleva a distintos tipos de cambio de competencia, entre el personal de plantilla. El caso de E-TOWN es un claro ejemplo de efecto polarizador. Con la introducción de OA, las categorías de personal tienden a seguir caminos separados. Los especialistas pueden aumentar sus aptitudes vocacionales, mientras que el personal de secretarias se limitan a mantener su competencia en el mantenimiento de la máquina. La efectividad en el trabajo con WWWI, puede considerarse conseguida, pero el resultado también muestra que, la satisfacción personal con las condiciones de trabajo surgidas.
SECUR es un buen ejemplo de lo poco afectado que puede ser cierto personal por la instalación de OA y que efecto tan poderoso puede producir la situación en otros. El trabajo se volvió bastante complicado para el personal del centro, pero eso no impidió acrecentar su competencia en el manejo del sistema.
En el caso de P-BOARD, el cambio de competencia fue escasamente perceptible.
La explicación puede ser, que allí el objetivo era exactamente impedir polarizaciones. Esto influyó en la preparación y los tipos de máquina. El director quería un aumento de capacidad en la plantilla. La eficiencia en el trabajo se resume en el cuadro siguiente.
Los tres casos son un ejemplo de una fase tecnológica a otra. De todo esto se puede aprender que los stresses producidos por el manejo de máquinas al principio tienen un mismo aspecto, pero una vez que se dominan las técnicas, la naturaleza del stress empieza a diferenciarse. Las distintas formas de cooperación, juegan un rol muy importante.
El común denominador es que los tres casos estudiados durante un mismo período de tiempo, la investigación ha sido capaz de demostrar lo que sucedió en diferentes centros de trabajo, ante la decisión de introducir OA para el trabajo escrito.
No es siempre fácil, en la práctica, describir en un cuadro las fases tradicionales de una introducción de esta envergadura. El retraso de instalación en P-BOARD fue por una iniciación un tanto larga, tiempo que se utilizó para considerar cuidadosamente como qué aspecto debía mostrar el sistema. Este "retraso" en P-BOARD pareció ser favorable a largo plazo para el personal, mientras el tipo de problemas con que SECUR tuvo que verse, pudieron evitarse.
El caso E-TOWN muestra lo peligroso que puede ser sacar conclusiones de una evaluación, basada sólo en las exigencias del usuario y logro de eficiencia, antes que el medio ambiente en el trabajo fuese mejor y el personal estuviera contento.
El cambio, también se observó un resultado, una combinación de éxito y fracaso. Se alcanzaron ciertos logros de la prueba a costa de un stress psicosocial y la revolución de los empleados.
La conclusión a la que se llega gracias a estos análisis comparados es que la introducción de nuevas tecnologías en oficinas, es de auténtica necesidad. Los empleados gastan mayor cantidad de energía para sacar adelante el trabajo, cuando tendría que ser posible, coordinar el equipo, de forma que permitiese que, las ventajas de nuevas técnicas superasen los inconvenientes.
Incluso con un equipo técnico nuevo, de buena reputación y con un personal de alta competencia profesional, habilidad y ambición, como en estos tres casos, un cambio tecnológico está siempre lleno de complicaciones. Su origen puede estar en el tipo de cooperación utilizado en su planificación y puesta en funcionamiento. Hay una falta de verdadera coordinación en cómo debiera organizarse el trabajo, para ser realmente eficiente y colmar así la carencia de bienestar humano.
La organización del trabajo es de crucial relevancia y puede ser difícil conseguirla, a través de estudios tradicionales. Se aprende más y mejor por medio de observaciones empíricas en el mundo real de los negocios.
