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Resumen Sobre el concepto de efectividad organizacional
Evaluación de la efectividad organizacional
1. Modelos de Efectividad Organizacional
2. Sugerencias para la evaluación de la efectividad organizacional
El principal interés de muchas investigaciones sobre organizaciones es aumentar la efectividad de estas aunque en la actualidad no exista un acuerdo general sobre que es la efectividad ni sobre qué enfoque es el más adecuado para su evaluación.
En este trabajo se realiza un análisis del concepto de efectividad organizacional y del porque de su confusión con el término eficiencia. posteriormente nos centramos en los problemas de la evaluación de la efectividad organizacional y en los principales modelos utilizados con estos propósitos para. finalmente, aportar ciertas sugerencias que pueden servir de ayuda a las futuras investigaciones sobre el tema.
Efectividad Organizacional, Eficiencia Organizacional, Evaluación Organizacional.
The main interest of many investigations about organizations is to increase effectiveness, though there doesnt exist an agreement about what effectiveness is nor what approache is the best for its evaluation. In this paper, we review the concept of organizational effectiveness and cause of its confusion with efficiency. Subsequently, we focus on principal ways of evaluation of organizational effectiveness, finally we give some suggestions for research on organizational effectiveness which can help in futures evaluations.
Organizational Effectiveness, Organizational Efficiency, Organizational Assesment.
Las discusiones sobre la definición de efectividad aparecen constantemente en los escritos sobre organizaciones, hasta el punto que algunos autores han criticado esta bibliografía calificándola como -conceptualmente confusa- (Connolly, Conlon y Deutsch, 1980) o "estado caótico de hechos" (Nord, 1983). Otros autores, desalentados por la ambigüedad del concepto, sugieren que se abandone este campo de estudio (Hannan y Freeman, 1977b).
Goodman, Atkin y Schoorman (1983) hacen un llamamiento para una moratoria en los estudios de efectividad organizacional, arguyendo que los datos de las investigaciones empíricas son inadecuados para ayudarnos a comprender este término, y hacen hincapié en la necesidad de comenzar unos estudios completamente diferentes que superen problemas como los que señalan: identificación inadecuada de los indicadores de efectividad, excesiva confianza en indicadores únicos, no tomar en cuenta las relaciones entre indicadores, ignorar criterios variables, utilizar modelos insuficientemente específicos y generalización excesiva de organizaciones distintas.
El desconcierto reinante ha hecho que el término efectividad se confunda con otros, principalmente con eficiencia.
La eficiencia se define, generalmente, como la razón entre los inputs y outputs organizacionales, o la cantidad de recursos empleados en la producción de un output organizacional. Como señalan Gibson, Ivancevich y Donnelly (1983) la eficiencia es un criterio que se refiere a la capacidad de una organización para obtener productos con el uso mínimo de recursos y sus medidas vienen siempre en términos de relaciones tales como costos/beneficios, costo/producto y costo/tiempo.
Según Cameron, (1981), efectividad y eficiencia no son lo mismo. La efectividad tiene su base en valores y juicios individuales y la eficacia no, de modo que una organización puede ser eficiente pero no efectiva y viceversa.
Encontramos tres problemas principales a la hora de definir la efectividad organizacional (Cameron, 1981; 1986a).
El primer problema deriva de la existencia de diversas conceptualizaciones de qué es una organización y de cómo y en qué medida difieren unas de otras. Según cambia la definición de organización así lo hace la de, efectividad. Los intentos realizados por Hall, Hass y Johnson (1966, 1967) para determinar qué características son típicas de diferentes tipos de organizaciones no han fructificado, puesto que con un conjunto estándar de criterios no se puede medir la efectividad organizacional dado que no existen organizaciones estándar.
En segundo lugar, los criterios seleccionados por los investigadores para medir la efectividad en organizaciones son a menudo el resultado de la conveniencia o comodidad ante la dificultad de hallar criterios fiables.
Por último, las organizaciones, al ser entidades complejas y perseguir propósitos diferentes, impiden la identificación de indicadores específicos de su efectividad. Tal vez con la excepción de aquellas organizaciones con objetivos claramente económicos, donde los criterios de efectividad derivan de los beneficios obtenidos, resulta realmente difícil, si no imposible, especificar un conjunto de objetivos medibles en muchas organizaciones.
En suma, la efectividad puede ser tipificada como compuesta de diferentes criterios en las distintas etapas de la vida de una organización, incluye múltiples dimensiones, se relaciona con diferentes grupos, depende del nivel de análisis que se utilice y tiene unas relaciones muy complejas entre dimensiones (Cameron, 1978).
La confusión y la ambigüedad es quizás la nota más característica de la bibliografía sobre efectividad organizacional. Ante este hecho Cameron (1986b) introduce una alternativa que intenta llegar a un acuerdo sobre el concepto de efectividad.
Según este autor hay algunos puntos que son comunes y aceptados por la mayoría de los investigadores de la efectividad organizacional.
(1) A pesar de la ambigüedad y confusión, el constructo de efectividad es un punto central en la ciencia organizacional y no puede ser ignorado en la teoría ni en la investigación. Aunque algunos autores se hayan desalentado por el característico desorden de la bibliografía sobre efectividad, no hay que olvidar que es un término que está inherentemente Unido a todas las teorías de la organización, que en las investigaciones empíricas sobre organizaciones la efectividad es la variable dependiente esencial y que, constantemente, diversos grupos sociales realizan juicios acerca de la efectividad de diferentes organizaciones.
(02) La efectividad ha sido considerada desde varios enfoques. La teoría de la organización ha avanzado, por ejemplo. como resultado de la aproximación al enfoque de los sistemas abiertos (le la biología, al del contrato social de la política o al campo de fuerzas de la ingeniería. En cada época un enfoque nuevo parece el más apropiado, descubriendo ciertos aspectos organizacionales que no fueron evidentes para otros enfoques. De esta forma, cuando cambia el punto de vista desde el que se considera la organización cambia también la conceptualización de la efectividad y con ella los criterios que parecen ser los más apropiados para su medida.
(3) Es imposible obtener un acuerdo respecto a cuál es el mejor conjunto de criterios de efectividad, dado que los criterios se basan en los valores y, preferencias individuales y no se especifican los límites del constructo. La dificultad viene de la variabilidad y contradicción de los valores y preferencias de los individuos pues, como ilustran diferentes estudios, según a quienes se pregunte se obtienen diferentes definiciones y criterios de efectividad (Friedlander y Pickle, 1968; Whetten, 1978, Rohrbaugh, 1981) y las preferencias son difíciles de identificar exactamente por los propios individuos, pues suele ocurrir que aquello que las personas dicen que prefieren y lo que sugiere SU conducta no coincide (Nisbet y Wilson, 1977, Argyris y Schon, 1978).
(4) Los diferentes modelos de efectividad son útiles para investigar en diferentes momentos. Su grado de Utilidad depende principalmente del propósito de la investigación, de forma que no existe un modelo de efectividad que sea aplicable a todas las circunstancias.
(5) Los problemas básicos que rodean la efectividad organizacional son problemas de criterios más que teóricos. La tarea esencial de Un Investigador de la efectividad organizacional consiste en determinar cuáles son los indicadores más apropiados en cada caso. Muchas personas tienen algunas ideas que ellos mismos valoran como efectividad pero frecuentemente son muy difíciles de operativizar.
Si el consenso en los puntos anteriores parece evidente encontrarnos otros que se caracterizan por la falta de acuerdo (Cameron, 1986b).
(1) Los investigadores de la efectividad seleccionan a mentido los modelos y criterios de forma arbitraria. Con frecuencia se utilizan criterios sencillos y únicos (Cameron, 1978), siendo pocos los autores que admiten haber considerado seriamente el problema de los indicadores y una selección razonada de los más apropiados.
(2) Los indicadores de efectividad seleccionados Suelen estar definidos escasa o extensamente, y es común que no se refieran al desempeño organizacional. Muchos investigadores consideran equivalente el constructo de efectividad con tina serie de atributos o de resultados que pueden tener muy poco que ver con la organización Y con su desempeño. De hecho, aunque la efectividad es un constructo multidimensional y en él se relacionan muchas de las actividades organizacionales, aparecen en la bibliografía algunos autores que utilizan indicadores únicos como el rendimiento, la cohesión grupal (Guzzo, 1982), la justicia social (Keeley, 1980), la satisfacción de los miembros de la organización (Cummings, 1983) o el bienestar económico (Nord, 1983). Quizás porque los criterios adecuados de efectividad son muy difíciles de identificar y de medir, los investigadores los sustituyen por otros mas cómodos y disponibles que, desgraciadamente, tienen muy poca relación con el desempeño organizacional.
(3) El tipo más común de criterios utilizados para evaluar la efectividad son los que se derivan de los resultados y no de los efectos, que frecuentemente se utilizan en las decisiones políticas. Algunas organizaciones, por ejemplo de carácter económico como las de productos químicos o tabaco, pueden conseguir muy buenos beneficios con sus producciones, pero sus efectos en el medio ambiente en el que operan pueden ser negativos: contaminación, aumento de la incidencia de ciertas enfermedades, etc. Conviene, por tanto, tener presente la distinción entre la efectividad de una organización dada y los efectos, positivos o negativos, que esta pueda producir.
En el contexto social está claro que los criterios derivados de los efectos son mucho más importantes que los derivados de los resultados. Sin embargo, los efectos de las acciones organizacionales son tan complejas y diversas que su medida es prácticamente imposible. Además, atribuir la causa de ciertos hechos a las acciones de una organización que se mueve en un ambiente donde interactúan simultáneamente miles de elementos no de la de ser atrevido.
Encontramos aquí una clara limitación en los estudios de efectividad tanto para los investigadores a la hora de elegir criterios como en las conclusiones que se derivan de estos estudios.
Como acabamos de ver, no existe una definición de efectividad y la ambigüedad y confusión son las notas características de los estudios sobre este tema.
Las dificultades para evaluar la efectividad de las organizaciones son múltiples. Encontramos que no existen unos criterios fundamentales de efectividad y que ésta ha sido etiquetada como una extensa variedad de fenómenos organizacionales; que los criterios relevantes de efectividad pueden cambiar a lo largo de la vida de una organización (Yuchtman y Sheashore, 1967), que los criterios de un nivel organizacional pueden no ser los mismos que los de otro nivel (Price, 1972; Weick, 1977), que las relaciones entre varias dimensiones de efectividad difícilmente se manifiestan (Seashore, Indik y Georgopolous, 1960; Mahoney y Weitzel, 1969, Scott, 1977) y que los diferentes grupos que determinan las metas organizacionales pueden tener importancia en un momento determinado y no en otro (Friedlander y Pinckle, 1968; Scott, 1977; Barney, 1978).
Una de las dificultades clave en el ámbito de la Psicología de las Organizaciones, y quizás el principal obstáculo para la evaluación de la efectividad organizacional, es el de los criterios.
Los problemas inherentes a los criterios guardan relación estricta con la respuesta que cabe dar a las preguntas siguientes: ¿qué se va a medir?, ¿cuándo hay que medir? y ¿qué instrumento de medida se va a emplear?
De estas preguntas fundamentales se derivan problemas relacionados, sobre todo, con la universalidad o especificidad de los criterios, con su carácter normativo o descriptivo, con su cualidad estática o dinámica y del enfoque de la organización que se toma en cuenta. Este último punto hace referencia a los diferentes modelos de evaluación de la efectividad que pueden utilizarse y que, por su importancia, consideramos ampliamente más adelante.
a) Universalidad/especificidad de los criterios
Algunos autores indican que la efectividad organizacional se puede estudiar con un conjunto único de criterios (por ejemplo: adaptación, flexibilidad, supervivencia, etc.) y que todas las investigaciones deben incluir siempre los criterios universales apropiados (Bennis, 1966; Friedlander y Pickle, 1968; Duncan, 1973). Sin embargo, otros autores señalan que dado que las organizaciones tienen características, objetivos y personas diferentes, cada tipo de organización requiere un único conjunto de criterios específicos (Hall, 1983; Scott, 1977).
b) Criterios normativos/descriptivos
Este problema se relaciona con el grado en el que se seleccionan o prescriben los criterios de una evaluación. Así, Bennis (1966) considera que la efectividad se puede definir en base a cuatro criterios: adaptabilidad, sentido de la identidad, capacidad para examinar la realidad e integración. Gibson, Ivancevich y Donnelly (1983) enumeran cinco criterios en base a la dimensión tiempo: producción, eficiencia y satisfacción (a corto plazo), adaptabilidad y progreso (a medio plazo) y supervivencia (a largo plazo). Y no faltan autores que señalan un único criterio, como es el caso de Dunham y Smith (1985) con la satisfacción en el trabajo.
Frente a este grupo de autores que intentan indicar que cualidades comunes debe poseer una organización para alcanzar la consideración de efectiva, encontramos otros que utilizan un enfoque descriptivo en el que se enumeran las características más importantes de una determinada organización evitando tina selección de criterios estándar a priori (Price, 1972; Webb, 1974; Steers, 1977).
c) Naturaleza estática/dinámica de los criterios
La mayoría (le estudios de efectividad organizacional incluyen puntos de vista estáticos (Seashore y Yuchtman, 1967; Negandhi y Reimann, 1973) y muy pocos han utilizado criterios que indiquen cambios en el tiempo (Webb, 1974: Pennings, 1975, 1976). La dificultad que entrañan los estudios que emplean criterios dinámicos, datos longitudinales que se controlan durante un tiempo, se pone de manifiesto en los escasos estudios realizados (por ejemplo. Miles y Cameron, 1982).
d) Fuentes de criterios
Los criterios de efectividad representan siempre valores Y preferencias, pero existen opiniones contrarias acerca de quienes deben determinar los, criterios de efectividad y quiénes deben proporcionar los datos para su medida. Algunos autores opinan que aquellas personas que detentan la autoridad formal (directores, gerentes, administradores, etc.) y los grupos dominantes de una organización son los más adecuados para proporcionar los criterios y la información precisa sobre la efectividad (Yuchtman y Seashore, 1967; Gross, 1968; Price, 1972, Pennings y Goodman, 1977). Sin embargo, con frecuencia se señala que estas personas Y grupos no están libres de percepciones sesgadas (Pfiffner y Sherwood, 1970; Steers, 1975; Katz y Kahn, 1978). Además, los criterios difieren según sus propios intereses (Seashore, 1976; Scott, 1977), lo que nos lleva a depurar al máximo la elección de estos componentes de la organización como fuente de criterios.
Hasta ahora nos hemos referido a componentes "internos de la organización; otros autores indican que los grupos (le componentes de la organización "externos"(clientes, accionistas, consumidores. etc.) son relevantes como fuente de criterios de efectividad (Friedlander y Pickle, 1968; Scott, 1977), pues tienen gran influencia en aspectos organizacionales tan 'importantes como son los objetivos y los controles de calidad.
En las organizaciones encontramos dos grandes fuentes de criterios. Por un lado, los registros (archivos, memorias, historias de personal, documentos, etc.) que nos pueden proporcionar criterios de efectividad no implicando directamente a los miembros de la organización y, por otro, los criterios perceptivos recogidos directamente de los miembros de la organización mediante cuestionarios, entrevistas, etc. Campbell (1977) denomina a los criterios obtenidos de los registros criterios objetivos, a la vez que opina que son unas medidas inapropiadas para evaluar la efectividad. Para este autor, las medidas de efectividad organizacional deben ser siempre las derivadas de los componentes de la organización, es decir, subjetivas. Seashore y Yuchtman (1967), sin embargo, confían plenamente en los criterios objetivos y señalan su preferencia hacia este tipo de medidas. Tal vez con un poco más de sentido común, Pennings (1975, 1976) utiliza en sus investigaciones ambos tipos de criterios: objetivos y subjetivos.
La inexistencia de una teoría basada en datos empíricos o de una teoría general aceptable de efectividad organizacional (Goodman, Atkin y Schoorman, 1983) ha sido un obstáculo para la realización de investigaciones, pero no por ello han cesado los intentos de definir y medir la efectividad (Lewin y Minton, 1986). Principalmente, cinco modelos han sido utilizados por los investigadores para estos propósitos (García, 1988):
a) Modelo de objetivos
(Etzioni, 1964; Price, 1972; Campbell, 1977; Scott, 1977). Este modelo asume que una organización tiene objetivos identificables y que se puede medir el grado de progreso hacia el logro de esos objetivos. Cuanto más cerca estén los resultados de los objetivos más efectiva será una organización. Este enfoque parece ser útil cuando los objetivos organizacionales son claros, hay acuerdo en ellos y se pueden medir.
b) Modelo de recursos
(Yuchtman Y Seashore, 1967). Para este modelo la efectividad organizacional es una habilidad para explorar el medio ambiente en la adquisición de unos recursos que son escasos y valiosos para mantener el funcionamiento de la organización. Desde este punto de vista las organizaciones son efectivas en tanto que son capaces de alcanzar estos recursos. Así la organización más efectiva será aquella que logre el nivel óptimo de recursos de su ambiente externo para subsistir. Es un modelo útil cuando existe una clara conexión entre los recursos logrados y lo producido por una organización.
c) Modelo de procesos internos
(Pfeffner, 1977; Steers, 1977). Como dice Steers "es muy conveniente considerar la efectividad en términos de procesos en lugar de estados finales" (Steers, 1977, 7). De esta forma una organización efectiva es aquella que no tiene tensiones internas, donde sus miembros están completamente integrados en el sistema, cuyo funcionamiento interno es fácil merced a la confianza y benevolencia hacia las personas que allí trabajan, donde la comunicación es fluida tanto horizontal como verticalmente, etc. En suma, una organización efectiva es la que se acerca lo más posible al Sistema 4 de Likert. Es un modelo apropiado cuando los procesos internos de una organización están estrechamente relacionados con sus tareas primarias o con lo que produce. Así, un flujo de información fluido pero que es irrelevante para las tareas de la organización no puede considerarse como indicativo de la efectividad.
d) Modelo de satisfacción
(Dunhan y Smith, 1985, Cannolly, Conlon y Deutsch, 1980). Este modelo define la efectividad como el grado en el que una organización logra responder satisfactoriamente a las demandas y expectativas de sus constituyentes estratégicos, entendiendo por constituyentes aquellos individuos que tienen una importancia vital para la organización (trabajadores, clientes, usuarios, accionistas, etc.). Es un modelo muy útil cuando los constituyentes tienen gran influencia sobre lo que hace la organización o cuando las acciones de ésta son reactivas a las demandas de los constituyentes. Debemos tener en cuenta que la importancia de los constituyentes varía mucho de unas organizaciones a otras. Los objetivos de tina organización pueden estar marcados por grupos que tienen determinados intereses externos o internos y otra organización, por contra, puede ser más autónoma en sus actividades.
e) Función social
Parsons (1960) indica que las organizaciones son parte del sistema de obtención de objetivos de la sociedad y deben ser consecuentes con esta. Si una organización realiza acciones de alguna manera costosa para la sociedad, esa organización no será efectiva.
Además de los cinco modelos que liemos expuesto brevemente, existen otros intentos importantes en cuanto a la definición y medida de la efectividad organizacional.
Taylor y Bowers ( 1972) crearon un instrumento de diagnóstico -Survey of organizations- que mide algunas dimensiones organizacionales importantes del clima, liderazgo, conducta, aspectos de los procesos en grupos y satisfacción. Estos autores se basan en los trabajos de Likert ( 1961, 1967) y Seashore (1962) para centrar su atención en el funcionamiento y operatividad de los grupos en las organizaciones. Según este modelo, una organización para su bien funcionamiento debe adiestrar y motivar a las personas que ocupan cargos directivos para que obren abiertamente y participen en los grupos de trabajo para lograr un nivel máximo de productividad. En la práctica, este modelo se ha Utilizado como un instrumento de diagnóstico para facilitar a las organizaciones su propia evaluación y adaptación (Revans, 1972).
Pennings v Goodman ( 1977) intentan integrar algunos enfoques anteriores, principalmente el de objetivos y el de satisfacción. En su modelo incluyen factores tales como el ambiente organizacional y ponen el énfasis en las fuerzas internas (coaliciones dominantes de la organización) y, sus efectos sobre la efectividad. Para estos autores las organizaciones son efectivas en la medida en que "las fuerzas pertinentes" (internas o externas) estén satisfechas y los resultados de la organización se aproximen o excedan del conjunto de referencia de los múltiples objetivos (Pennings y Goodman, 1977, 160).
Steers (1975, 1977) partiendo de los trabajos anteriores de Yuchtman y Seashore (1967), esboza un modelo de análisis de efectividad organizacional que contiene tres componentes principales: objetivos, sistemas y énfasis en la conducta. Además, integra cuatro factores importantes, internos y externos, de la organización que pueden relacionarse entre sí para llegar a la efectividad: características ambientales, de los empleados, propias de la organización y prácticas y políticas de dirección.
Como fiemos visto, los modelos sobre efectividad organizacional son diversos y aún existen otros basados en complicadas operaciones matemáticas derivadas de cuestiones económicas, por ejemplo, el método Data Envelopment Analysis (Charnes, Cooper y Rhodes, 1978; Lewin y Minton, 1986).
Cameron ( 1981) analiza y critica cuatro de los principales modelos de efectividad: objetivos, recursos, procesos y satisfacción.
Para este autor, en el modelo de objetivos, una organización puede ser inefectiva aunque cumpla los objetivos marcados si estos son muy bajos, equivocados o nocivos de alguna forma. En el modelo de recursos, una organización, especialmente las de carácter productivo, puede considerarse efectiva siempre que no exista un fuerte competidor en el mercado y pueda así lograr los recursos apropiados y, a la inversa, puede ser inefectiva aunque tenga capacidad para adquirir recursos y sea altamente competitiva. Siguiendo el modelo de procesos, una organización puede ser juzgada como efectiva aún cuando su "salud" interna sea baja (pobre comunicación, frecuencia de conflictos, mala integración de los miembros, etc.), y también puede ser considerada como inefectiva a pesar de que sus procesos internos sean muy adecuados. Por último, una organización puede señalarse como efectiva ignorando a los constituyentes de esa organización.
Estas apreciaciones nos indican que parece no ser apropiado aplicar un sólo modelo para evaluar la efectividad en todo tipo de organizaciones y en todas las circunstancias.
Dado que las organizaciones pueden juzgarse como efectivas o inefectivas según el modelo que se utilice y el acuerdo previo que se tome sobre los criterios, Cameron (1978, 1981, 1986b) propone la aplicación de estos cuatro modelos simultáneamente siempre que sea posible.
Además de la propuesta anterior, Cameron (1981, 1986b) y Cameron y Whetten (1983) sugieren la utilización de una guía, compuesta de siete cuestiones que deben ser contestadas por todo investigador antes de comenzar cualquier estudio sobre efectividad organizacional. La idea es que estas preguntas centrarán el trabajo limitando la confusión y ambigüedad característica, de forma que se pueda progresar en el conocimiento de la efectividad.
Las preguntas de esa guía de evaluación son las siguientes:
a) ¿Desde qué perspectiva se evaluará la efectividad? Aquí se debe tomar la decisión d qué modelo o modelos son los más apropiados teniendo en cuenta tanto las características de la organización como las circunstancias que la rodean.
b) ¿En qué actividad se centra la evaluación? Muchas organizaciones tienen varias actividades simultáneas y debe quedar claro cuál de ellas es el centro de la evaluación.
c) ¿Qué nivel de análisis se utilizará? Señalaremos el nivel o niveles que más nos interese: individual, grupa] o integrativo.
d) ¿Cuál es el propósito de la evaluación de la efectividad? El estudio puede llevarse a cabo por interés científico, para conocimiento de la administración directiva, como paso previo a una intervención, etc.
e) ¿Cuánto tiempo se empleará en la evaluación? Especificaremos si los criterios que se van a utilizar son a largo o a corto plazo, pues algunos estudios han encontrado que algunas organizaciones son efectivas a corto plazo pero no a largo plazo y viceversa (Miles y Cameron, 1982).
f) ¿Qué datos se utilizarán en la evaluación? Se refiere a la especificación de la forma de recogida de datos, si estos serán objetivos (documentos organizacionales) o subjetivos (entrevistas, cuestionarios, etc.).
g) ¿Qué referencia se empleará en la evaluación? Una vez seleccionados los indicadores de efectividad podemos utilizar distintas referencias frente a las cuales juzgar estos indicadores.
Las alternativas son diversas: comparar el desempeño de dos organizaciones mediante el mismo conjunto de criterios (análisis comparativo); una organización frente a un conjunto de criterios de desempeño ideal estándar, por ejemplo el sistema 4 de Likert (análisis normativo); comparar los indicadores de desempeño con los objetivos organizacionales marcados (análisis centrado en los objetivos); comparar los datos de desempeño recientes de una organización con los datos obtenidos anteriormente (análisis del desarrollo o crecimiento); evaluar la organización sobre la base de las características estáticas que posee, independientemente de su desempeño (análisis de los rasgos o características).
Las ventajas y/o desventajas de cada uno de estos análisis hacen que sean apropiados para diferentes organizaciones en unas circunstancias determinadas y no en otras.
En suma, los investigadores nunca podrán medir todos los aspectos relevantes de la efectividad de una organización determinada desde todos los puntos de vista. Más aún, es imperativo que éstos realicen explícitamente algunas decisiones sobre ciertas cuestiones cuando quieran medir la efectividad. Estas decisiones revelan qué está siendo medido y cómo es considerada la efectividad. De esta manera, no sólo se beneficiará la organización de la mejor comprensión del significado de la evaluación, sino que se podrán comparar los estudios sobre efectividad organizacional.
