REFLEXIONES
La experiencia que relato en otro capítulo de esta revista, pone de manifiesto una verdad muchas veces constatada por los que trabajarnos en el área de las relaciones internas en las empresas: muchas personas en nuestras organizaciones son capaces de hacer, pensar, imaginar, criticar, cte. mucho más de lo que les es permitido en su trabajo. Y, de hecho, lo hacen en sus otras ocupaciones, en las que son libres de hacerlo: casa. aficiones, pequeño negocio, etc.
Es decir que la empresa u organización contrata a muchas personas para que trabajen y generen riqueza, e inmediatamente les impide emplear precisamente aquellas cualidades que les harían más productivos y más generadores de riqueza. Lo cual supone una importante amputación de sus propias posibilidades, al dejar ociosos los mejores recursos de muchos de sus empleados.
Si esto sucede con tanta frecuencia, y sigue sucediendo en nuestros días, cuando los gurús americanos desde hace 30 años (o 50, pues las experiencias de Roethlisberger en la Western Electric se publicaron en 1939), y los europeos desde hace 20, están predicando todo lo contrario, habrá que pensar que no se trata de algo patológico, o de un efecto secundario del fenómeno organizacional, sino de algo ligado al concepto mismo de organización que inspira a las empresas de nuestro entorno. Y lo que, en cambio, parece más marginal o menos ligado al concepto dominante de organización, son las experiencias de participación, equipos semiautónomos, círculos de calidad, cte. Hasta tal punto que habitualmente los llamados experiencias, y raras veces las empresas basan en ellas su organización.
Supongo que somos muchos los que nos preguntamos porqué esto es así, y qué es lo que hay en nuestros conceptos y lógica organizativos que hace que nuestras empresas se basen en una especie de represión de las cualidades llamadas superiores de sus empleados.
Pretender responder a este porqué en cinco páginas sin caer en el recurso fácil de recurrir al Taylorismo -que, por otra parte, tampoco es una respuesta, ya que es posible continuar preguntando porqué han tenido tal esplendor y siguen anclados en las mentalidades unos conceptos como los tayloristas que, junto con una evidente riqueza, generan unos no menos evidentes conflictos sociales y ociosidad de recursos, aparte de unos tal vez menos evidentes pero muy importantes dramas humanos y conductas regresivas de muy distintos tipos- seria ingenuo, y no lo voy a intentar. Pretendo más bien, en esta y sucesivas reflexiones, absolutamente personales, centradas sólo en la experiencia y nada en la literatura, aportar algunas sugerencias que, si no llegan a aclarar esta situación, al menos ayuden a profundizar sobre ella, sus causas y sus consecuencias. E invito a los que tengan ideas al respecto a que las aparten y, entre todos, enriquezcamos el debate.
En primer lugar diré, y esta será mi reflexión de hoy, que en el concepto de empresa no cabe la persona, la mismidad de la persona, perdónese la expresión.
Ya en la literatura actual sobre el "management", o incluso sobre la última moda, la cultura, las personas como tales están ausentes, y da la impresión de que los autores hablan de empresas deshabitadas, en orden, uniformadas. Algunas personas tienen derecho a la existencia en esos libros: los "managers", los "líderes". (Nótese de paso el matiz lingüístico). Pero el resto es informe: no tienen derecho a la palabra, ni pasiones, ni deseo, ni intimidad, ni originalidad, ni poder personal, ni humor, sus comportamientos son puramente reactivos, etc. La vida que yo veo siempre en las empresas, no la encuentro nunca reflejada en los libros.
Pero esto no es todo. El concepto mismo de empresa es el que excluye a la persona. La empresa es un concepto fundamentalmente económico, que responde a criterios económicos. Se monta para ganar dinero y organiza todos sus medios para optimizar sus resultados.
Es necesario que todos los medios confluyan en el mismo resultado, y para ello deben estructurarse con un plan director. En tanto los medios son útiles y se justifica su presencia, en cuanto que confluyen y colaboran al logro de los resultados económicos deseados. Por ello los medios deben ser dóciles, previsibles y eficaces. Las finanzas, la informática, todo tipo de cálculos matemáticos, la técnica en general, los robots, etc. responden a estos criterios y son integrados, sin mayores dificultades, en la lógica dominante.
Por eso los progresos de la empresa se basan en la mejora de estos medios: rendimientos financieros, alianzas y economías de escala, técnicas y tecnologías más eficaces y más productivas, robotización, informatización, etc. A base de todo esto se logra la mejora de la cuenta de resultados.
Las personas, con su imprevisibilidad y su capacidad de decir que no, no encajan en este sistema, resultan molestas. Por lo tanto, el propio sistema necesita despojarlas de este carácter imprevisible, uniformarlas y reducir sus comportamientos a puramente reactivos, sin posibilidad de originalidad, para que entren en su lógica.
Las pérdidas en cuanto a capacidad que ello conlleva, y la ociosidad a que reduce a los recursos más valiosos de las personas importan poco, porque la base del progreso empresarial se sitúa en la buena gestión de "los otros" recursos: financieros, tecnológicos, informáticos, etc. Estos, no los de las personas, son los recursos estratégicos en la lógica dominante en la actualidad.
Llevado el razonamiento hasta el extremo, habrá que reconocer que, es "normal" y "lógico" el que, en muchos casos, tener que trabajar con personas sea considerado como un mal necesario, que debe compensarse con automatización, control y recursos organizativos, o suavizarse mediante el recurso o técnicas más o menos psicológicas.
Probablemente todo esto precisaría matizaciones, pero yo creo que estas son las grandes líneas de la lógica empresarial dominante. En ellas la persona en sí, su narcisismo por utilizar un término acuñado, su deseo íntimo de "ser alguien", de presentar una buena imagen de sí mismo, de expresarse en libertad, etc., no tiene cabida, más aún, necesita ser ignorada, porque perturba el sistema.
Mientras la lógica descrita continúe siendo dominante, continuarán dándose los fenómenos expuestos al principio de esta reflexión. Es cierto que está hablándose cada vez más de considerar a las personas como los recursos estratégicos de las empresas, pero creo que eso se dice desde el respeto más absoluto a las bases de la lógica dominante, con lo cual siempre se quedará en un deseo utópico que sólo se materializará en experiencias más o menos marginales.
Esta lógica no es, sin embargo, la única posible. Tiene importantes puntos débiles, y las bases en las que se apoya no son monolíticas, sino susceptibles de revisión.
De hecho, en las empresas dinámicas y triunfadores que yo conozco -que son varias, y en algunos casos, su triunfo se ha visto respaldado espectacularmente en la Bolsa- se está aplicando una lógica distinta de la descrita aquí como dominante, a un número de personas mucho más importante que en las no triunfadoras.
Esta lógica distinta se basa en el respeto al poder de esas personas, a su libertad de acción y de expresión, a su deseo de "ser alguien" y de presentar una buena imagen de sí mismas, y a su inclinación a formar equipos eficaces. Estos son los resortes de la motivación de estas personas y de su implicación en la aventura común que para ellas son sus empresas, así como la base reconocida del triunfo de éstas. Esta lógica distinta, con estas mismas bases, es lo que se aplica en las experiencias de participación, y también estas suelen obtener una elevada rentabilidad económica.
Ahora bien, esta lógica "distinta", que puede entreverse en distintas realizaciones, todavía no está definida con la precisión de la tradicional dominante, sus parámetros y bases no han sido precisados y menos estructurados.
Por otro lado, su aplicación no será un problema económico, ya que puede ser más rentable que la tradicional, sino un problema humano, de resistencias, inseguridades, ansiedades, etc.
Y sin embargo, el cambio de lógica es, aunque muy difícil, necesario para que lo que hoy contamos como experiencias pase a ser la base de la organización en un futuro.
Por eso yo creo que una gran tarea que está esperando a que la ataquemos los psicólogos del trabajo y de las organizaciones, es la de definir con precisión y rigor los parámetros de una lógica distinta, y las bases para su aceptación en las empresas.
O dicho de otro modo, utilizando la terminología de la Psicología cognitiva: nuestras organizaciones se han formado de acuerdo con unas estructuras cognitivas heredadas que no tienen en cuenta apenas a la persona. Están emergiendo, de forma tímida y balbuceante, nuevas estructuras cognitivas en los nuevos modos de organización. Bien podría ser nuestra tarea de psicólogos la de profundizar en esas nuevas estructuras que deben ser la base de los nuevos modelos de organización del trabajo.