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EL ROL DE LA IDEOLOGIA EN El ANALISIS DEL PROCESO DE SOCIALIZACION LA SOCIALIZACION COMO UN PROCESO INTERACTIVO DE INTERPRETACION DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
LA DEPENDENCIA DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL
APROXIMACION AL ESTUDIO DE UNA PERSPECTIVA POLITICA DE LA SOCIALIZACION
"Por bueno que sea la selección o el reclutamiento, los empleados de ingreso reciente no están totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa... De ahí que la organización quiera ayudarles a adaptarse a su cultura. Y a este proceso de adaptación se le llama socialización... La etapa más critica de este proceso es el momento de ingreso... Es entonces cuando la organización trata de moldear al extraño y convertirlo en un «elemento bueno». Los que no aprenden las conductas esenciales o centrales corren el riesgo de ser calificados de «no conformistas» o «rebeldes», lo cual, a menudo, termina con el despido..."
Algunos ejemplos:
''...El éxito de toda secta se basa en una buena socialización. Los nuevos iluminados han de someterse a un «lavado de cerebro» que sustituye la fidelidad a la familia por la fidelidad al grupo..."
''... Los empleados de New Disneyland pasan sus primeros dos días de trabajo viendo películas y asistiendo a conferencias sobre cómo deben de actuar y sobre su presentación..."
" ...Todos los reclutas de Infantería de Marina deben pasar por un campamento de enternecimiento, donde demuestran su «adhesión»...''
S. Robbins (1986): Organizational behavior
La definición y los ejemplos de socialización mencionados por Robbins son muy similares a la de otros muchos teóricos que analizan el proceso de socialización 1, y que abordaremos con brevedad posteriormente. Nuestro propósito en este trabajo es el de una mera referencia al respecto de si esta labor desempeñada por las organizaciones es realizada en aras de una "coordinación racional de todas las actividades de la organización, para el logro de algún objetivo o propósito común explícito" -paradigma clásico e ideología de la eficiencia y la racionalidad- o por el contrario, si nos encontramos ante un
"Sistema interno de poder que trato de controlar la conducta de los miembros de la organización" -paradigma de la actividad política e ideología de la lucha por la consecución y mantenimiento del poder-.
La socialización organizacional, definida en términos generales como un proceso mediante el que los sujetos considerados como ajenos a la organización son transformados en miembros efectivos y participantes de la misma (Feldman, 1983), o como un proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de Conducta exigidas por la organización a la que se incorpora (Peiró, 1984), es un tema de gran actualidad, especialmente la socialización en el ámbito laboral, definida por el WOSY International Research Group, como un proceso continuo, dinámico e interactivo -que incluye el aprendizaje, la adaptación, el afrontamiento y el desenvolvimiento-, entre el joven y su entorno laboral y que sucede en un particular período de tiempo socio-histórico.
Una de las nociones más relevantes en este sentido es la relativa a la idea de que los empleados se hallan constantemente tratando de interpretar, comprender y organizar el entorno ambiental de su experiencia laboral, procurando adaptar sus respuestas conductuales al modo en que vivencian este entorno y las demandas que reciben del mismo, es decir, tratando de responder a las demandas y expectativas del conjunto del rol, definidas por el contexto organizacional más amplio, como diría Kahn (1964).
Efectivamente, la reducción de la incertidumbre es el principal objetivo de los nuevos empleados de cualquier organización como han observado Van Maanen y Schein, 1979 y Louis, 1980, entre otros. A su vez, y como recientemente ha hallado Jones (1986), las especificas tácticas de socialización empleadas por las organizaciones, parecen influir en el modo en que estos nuevos empleados responden ante sus organizaciones.
Ante este planteamiento, es preciso señalar que desde una perspectiva interaccionista (Jones, 1986; Reichers, 1987; Wosy-international Research Group, 1988), se postula que las diferencias individuales modulan el ajuste de los nuevos empleados a la organización, e incluso moderan los efectos de las diversas tácticas de socialización en la orientación del individuo hacia el desempeño del rol. Reichers (1987), por ejemplo, sugiere que una serie de factores personales como la tolerancia a la ambigüedad, la dependencia del campo y la necesidad de afiliación, incrementan el grado de socialización, del mismo modo que determinados factores ambientales como la interdependencia de las tareas, los programas de formación, o la evaluación del rendimiento, por ejemplo, actúan de facilitadores de este proceso de socialización.
Si bien diversos investigaciones han tratado de constatar el modo en que las vivencias de los nuevos empleados sobre la realidad organizacional en las diferentes fases del proceso de socialización 2 inciden sobre los resultados de dicho proceso como la satisfacción, la motivación (Feldman, 1976), el compromiso (Buchanan, 1974), la permanencia en la organización (Katz, 1978), o la integración en el mundo laboral (MOW International Research Team, 1987), algunos autores como Jones (1986), se plantean la necesidad de estudiar, empíricamente, el modo en que las tácticas de socialización utilizadas por una organización, moderan el ajuste de los individuos a la mismo.
Es en este sentido en el que trataremos de abordar, sucintamente, a continuación, aquellas variables organizacionales que propician el uso de unas tácticas concretas por parte de la organización, y colaboran consecuentemente a configurar el entorno al que se incorpora el sujeto en el desarrollo de su rol laboral. Consideramos que la ideología y los valores dominantes en este contexto organizacional, van a contribuir a moderar las respuestas que el sujeto irá elaborando en su proceso de adaptación y ajuste a la organización. A su vez, consideramos que la interpretación realizada por los teóricos de la organización del proceso de socialización, y consecuentemente las líneas de intervención prescritas, van a diferir en base a la ideología desde la que se realice dicha aproximación (Pettigrew, 1975). Así, por ejemplo, es fácil deducir la perspectiva política bajo la que se realiza la siguiente afirmación, cuya situación bien podría describir la fase de adaptación y cambio en el proceso de socialización:
"Para una persona o un grupo surge un conflicto cuando se le dice que el ámbito de su trabajo va a quedar reducido... en oras de la conveniencia de la organización. ¿Tendrá que acceder en base a la idea del bien común o se enfrentará al servicio de su propio interés? Todo hombre que actúe de forma racional hará esto último... Su deseo de luchar aumentará conforme se va dando cuento de la naturaleza intangible de lo que la gente piensa que es bueno para la organización" (Zaleznik, 1970, pág. 50).
Según señala Schein (1977), los contenidos que se transmiten mediante el proceso de socialización son los siguientes: las metas fundamentales de la organización, los medios, preferidos para alcanzarlos, las responsabilidades del miembro en el rol que le adjudica la organización, las pautas de Conducta necesarias para su desempeño eficaz y un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de la identidad y la integridad de la organización. Como sintetiza Peiró (1984), la socialización procura que el individuo llegue a conocer el contexto y la situación organizacional y a desarrollar conductas concordes con las expectativas y normas establecidas.
Efectivamente, la socialización se da siempre en un determinado contexto estructural, y ello plantea la cuestión de cuál es la naturaleza del sistema social particular dentro del cual los sujetos deciden o se ven forzados a incorporarse. El término sistema social u orden social, se refiere a la fisonomía de los grupos, de la propia organización y a aspectos concretos como la estructura de autoridad o la centralización en la toma de decisiones. La cuestión que nos planteamos a continuación, por tanto, es el modo en que el contexto organizacional, entendido como estructura formal de la organización, incide sobre la determinación de las tácticas de socialización, y éstas a su vez sobre las respuestas del individuo ante las mismas.
Es bajo la consideración de estas constricciones estructurales, donde reside nuestro interés en figurarnos el marco analítico más apropiado para estudiar la socialización en las organizaciones. Como advierte Pfeffer (1981), resulta difícil diagnosticar u operar en una organización, si se desconoce su paradigma dominante o su modo de operar. Consecuentemente, y en orden a evaluar la validez de la perspectiva política donde pretendemos ubicar nuestra aproximación al análisis de la socialización, resulta conveniente observar el modo en que el modelo racional o el "paradigma heredado", como lo denomina Peiró (1985), ha analizado y evaluado la efectividad de este proceso.
Ante este planteamiento defendido por autores como Pfeffer (1981), Benson (1983) y Türk (1988), por ejemplo, donde se manifiesta la necesidad de establecer explícitamente una serie de valores que guíen la investigación, resultan significativos argumentos como los de Allison (1971), Morgan (1986) y Hardy (1987), por otra parte, afirmando que no es necesario ele ir entre diversos marcos analíticos, ya que cala uno puede tener su parte de razón en una situación particular, y se puede obtener una mejor comprensión de la organización tratando de utilizar todas las alternativos posibles. La propuesta de Morgan (1986) en su obra Imágenes de la Organización, es una de las más significativas en este sentido, al argumentar que todas las perspectivas -metáforas, como él las denomina- pueden ser igualmente válidas para analizar las organizaciones. Evidentemente, no todas las organizaciones tienen el mismo grado de actividad política, ni se mantiene un mismo nivel, en el ciclo de vida de cualquier organización (Gray y Ariss, 1985), pero en cualquier caso, resulta difícil imaginar que la aplicación conjunto del modelo racional y el político nos pueda llevar a una mejor comprensión en el análisis de cualquier situación. Cada modelo realiza diferentes predicciones sobre los acontecimientos futuros y genera diferentes recomendaciones y propuestas en relación a las estrategias y las tácticas a seguir, y el participante tiene que decidir dónde situar sus estrategias (Pfeffer, 1981). Por otra parte, y como observa Türk (1988), la función necesariamente crítica de la ciencia social reside precisamente en el desarrollo de criterios para evaluar las teorías, y en este sentido afirma, una organización puede ser analizado desde diversos modelos y perspectivas, pero los elementos de estos modelos no pueden ser considerados como indiferentemente iguales y válidos.
La perspectiva organización como un sistema político, donde pretendemos ubicar el análisis de la socialización laboral, no es la única alternativa al modelo racional de organización, dentro de las diversas categorías de aproximación al análisis de las organizaciones elaborados por autores como Lawler y Bochorach (1983), Bolman y Deal (1984), Hall (1987), Weick (1987) y Cooper y Burrell (1988), entre otros. Nosotros consideramos que es una alternativo viable para el análisis de las organizaciones, y como observan Bochorach y Mitchell (1987), desde esta perspectiva se considera que las estructuras objetivas ejercen una presión sobre los acciones del grupo de individuos en la organización, y, a su vez, al centrarse en el grupo como unidad primaria de análisis, se asumen las diferencias en cuanto a cogniciones y acciones que se dan entre los grupos en la organización. Esta aproximación reconoce a los individuos, pero considera su pertenencia al grupo, como eje central y crítico de su Conducta en la organización.
Esta perspectiva alternativa, denominada modelo político, modelo de las coaliciones, o modelos de negociación, entre otras, se caracteriza fundamentalmente por considerar a las organizaciones como sistemas de poder e influencia, donde los sujetos tratan de responder a las amenazas y posibilidades que les brinda el entorno laboral, y cuyas acciones se inscriben en un marco de protección o consecución de sus valores e intereses, y aquellos del grupo de referencia en la organización (BACHRACH y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981).
En la actualidad, aunque algunos teóricos abogan todavía por una conceptualización de las organizaciones neutral y apolítica, muchos analistas, que clásicamente han utilizado perspectivas racionalistas y funcionalistas, comienzan a adoptar ocasionalmente posiciones que sugieren la posible relevancia de la perspectiva política en el análisis de las organizaciones. Un ejemplo de los autores en los que se manifiesta esta evolución, es la representada por Goodman y Penning (1977), en su obra: Nuevas perspectivas en la efectividad organizacional, y por Cumming (1977) en su trabajo. El surgimiento de la organización industrial, en la obra anteriormente citado de Goodman y Pennings (1977), donde este autor señala: "Cada vez más, los académicos, desde distintos disciplinas y orientaciones, tienden a describir las organizaciones como arenas donde los actores tratan de ejecutar su propia agenda u obtener unos resultados no programados... Por tanto, los criterios de efectividad y su evaluación deben ser multidimensionales, variables con el tiempo, dinámicos, sujetos a negociación y especificas para cada organización, e incluso para cada unidad''.
Algunos autores más radicales, adoptan una visión mucho más crítica, argumentando que toda actividad administrativa es esencialmente política en el sentido de que implica la defensa de una serie de intereses a expensas de otros. Para Neffer (1981), uno de los máximos representantes de esta línea, la mismo negación de la actividad política en las organizaciones implica el ejercicio de la política, de modo que la literatura clásica sobre la organización sirve fundamentalmente para legitimar el poder de la dirección y mantener la división de funciones. Benson (1983, pág. 34) sintetiza del siguiente modo, la posición de estos teóricos que proponen un cambio en el enfoque clásico sobre el análisis de las organizaciones: "Decidme qué tipo de intereses deseáis incrementar, y os señalaré cómo reorganizar cualquier organización". Continúa este mismo autor señalando, que el paradigma clásico racionalista en el análisis de las organizaciones caracterizado por un modelo teórico donde priva la selección racional de las alternativas, y un interés práctico en la estructura racional de las organizaciones, ha originado un modo irreflexivo, instrumental y alienado de teorización, cuya crisis se plasma en afirmaciones como las que se acaban de señalar.
Efectivamente, los síntomas de una profunda crisis en la teoría organizacional clásica se manifiestan en frases como las anteriores, o posiciones tan abiertamente admitidos y recogidas por Benson (1983) como que la teoría organizacional no ofrece respuestas generales sino contingentes, reconociendo que el poder se halla entre esas contingencias, es decir, que las estrategias correctos de administración dependen fundamentalmente de los intereses afectados, y que de hecho los diversos sectores con poder en la organización lograrán, a través de dichos estrategias, la consecución de sus intereses. Se asume además que la organización es, en sí misma, y en última instancia, una creación de poderosos intereses, es decir, que el concepto de organización es el producto de una construcción social de la realidad, que constituye a su vez un ingrediente de la actividad política ejercida a un nivel macrosocial.
A pesar de la dificultad de la generalización, y de las diferencias existentes en las teorías de la organización desarrollados en USA, y las que se hallan en los escritos de autores europeos (Crozier, 1964; Karpik, 1978; Clegg, 1983) -donde, como observa Pfeffer (1981), se denota un mayor interés por el contexto específico y el punto de vista histórico-, parece desprenderse de los posicionamientos anteriormente dados y recogidos en gran medida por Benson (1983), la firme convicción de la dependencia de la teoría organizacional, es decir, de que la mismo se configura en base al poder y los actividades políticas a través de los cuales se adquiere y se ejercita dicho poder. El dominio del paradigma racionalista y unitario que ha guiado las prácticas directivas en las organizaciones en los últimos años, sería en este caso un resultado lógico de la actividad política del grupo con más poder en las organizaciones. Ciertamente, la teoría tradicional en el análisis de las organizaciones asume, bajo las propuestas del modelo racional, la existencia de una serie de metas comunes y un conjunto de alternativos de toma de decisiones, para lograr la elección óptima en la consecución de dichos metas, con vistas a alcanzar la eficiencia. Lo que no es tan relevante y estudiado en este proceso de elección racional, es el origen del establecimiento de esas determinadas metas, la comunidad de intereses supuesta a priori para todas las partes de la organización, ni los costes de las decisiones tomados en base a unos criterios "óptimos", opuestos a otros. El rol de las preferencias -y los valores y normas implícitas en dichos preferencias- ante la elección de una determinada alternativa, es la gran laguna de estas teorías de la elección racional.
Podemos sintetizar la situación actual en la concepción de las organizaciones, señalando que el paradigma clásico dominante ha estado asociado a una forma de teorización alienante, caracterizada por una despreocupación por parte de los teóricos de la ascendencia histórica de la organización racional y del rol de la teoría organizacional como promotora de esta organización racional. En este sentido, la teoría organizacional se ha constituido, como un instrumento de control, al servicio de aquellos actores que permanecen tras su alcance.
Pfeffer (1981, pág. 10) define la socialización desde una perspectiva política como "la inculcación de normas y valores que son centrales a la profesión y que resultan, no accidentalmente, útiles a la organización en la que el sujeto va a trabajar''.
Resulta evidente en este sentido, que entre los valores y las normas implícitas en las prácticas directivos habituales y consecuentemente inculcadas a los estudiantes del campo -en uno de los primeros pasos del proceso de socialización organizacional-, la que ocupa un lugar primordial entre todos ellas, es la norma de la racionalidad. Como observa Pfeffer (1981, pág. 12), los propósitos políticos a los que va dirigido esta norma son fáciles de identificar... 1a ideología de la eficiencia y la racionalidad provee de una legitimación reconfortante a la estructura jerárquica de autoridad en las organizaciones, y o la tomo de decisiones de los directivos que operan con estos valores... A su vez, resulta más honesto pensar de uno mismo que se halla desarrollando una serie de habilidades para lograr una mejor y más eficiente distribución de los recursos -implícitamente para el mayor bien de la sociedad en su conjunto-, que pensar que uno está ocupado en batallar políticamente con otros participantes de la organización sobre los valores, las preferencias y las definiciones de tecnología".
Como observa Zaleznik (1970), las personas que ostentan posiciones de autoridad, se diferencian del resto de las personas ordinarias, en que tienen capacidad de imponer sus intereses personales en la escena de la vida empresarial, siempre en aras de la racionalidad y la toma de decisiones impersonal. No podemos olvidar, desde una perspectiva política, que las organizaciones, además del punto de vista estrictamente económico, son también estructuras políticas que proporcionan oportunidades para que sus empleados desarrollen su carrera profesional. Para cualquier nuevo empleado, a nivel de dirección y ejecutivos muy cualificados, no es difícil deducir que el desarrollo de su carrera profesional depende de la concentración de poder, entendida como un vehículo para transformar los intereses de los individuos en actividades destinadas a influir en otras personas.
Cabe resaltar en este sentido, que la socialización de los directivos, reúne algunos componentes que son distintivamente diferentes de la socialización de otros profesionales. Remitiéndonos a Pfeffer (1981) de nuevo, observamos que, a diferencia de los abogados o los economistas, los altos directivos no operan generalmente en organizaciones relativamente pequeñas aunque éstas tengan la estructura legal de una compañía. Más bien trabajan en grandes organizaciones, donde se espera que tengan una burocratización elevada. Consecuentemente, la socialización debe facilitar su integración en este tipo de organizaciones grandes, formalizados y burocráticas. La aceptación de la autoridad legitima implementada mediante una estructura jerárquica elevadamente centralizada, es mucho más importante en la socialización de estos altos directivos que en otros profesionales. A su vez, es más fácil que esta jerarquía de autoridad sea aceptado en la medida en que la misma sea percibida como legítima por los nuevos directivos, previamente socializados en las escuelas de empresariales o centros similares y la literatura clásica sobre la organización de empresas y la gestión de personal.
Pero las tácticas de socialización empleadas por la organización racional, van más allá de la literatura clásica sobre conducta organizacional, dirigida a los futuros altos directivos. Si, efectivamente, ésta es una de las tácticas empleada con este tipo de profesionales, señala Jiménez Burillo (1985) - evidenciando, eso sí, la falta de constatación empírica de tal hipótesis - que el proceso de socialización en el trabajo de las clases bajas, constituye una suerte de preparación para incardinarle en su futuro trabajo alienante. En la vida familiar del obrero industrial - observa Jiménez Burillo, recogiendo a Heinz (1981) se dan las condiciones anticipatorias de la situación alienante de su posterior actividad productora. Se trata de activar los mecanismos necesarios - atenuación del conflicto entre (Para un análisis sobre el significado de estas diversas tácticas ver: Van Maamen y Schein, 1979; Peiró, 1984, y Jones, 1986, entre otros.) -autoidentidad y cosificación- que, previa interiorización de las normas prevalentes, preparen al individuo para instalarle en la estructura competitiva, previniendo posibles trastornos psicológicos: escaso nivel de aspiración, atribución de éxitos o fracasos al exclusivo esfuerzo personal, etcétera.
Si nos centramos a su vez en las dimensiones clásicas de las principales tácticas de socialización utilizadas por las organizaciones, propuestas por Van Maanen y Schein (1979) y adoptados posteriormente por Jones (1986) 3 -recogidas en la figura 1 -, y las respuestas dadas por los sujetos a las mismas, en relación a la orientación hacia el rol -entendida como el modo en que el individuo desempeña sus roles y se ajusta a los requerimientos de la tarea- dentro de un continuo que abarca desde la conformidad total con el rol, hasta el rechazo total o la rebelión, y siempre y cuando no olvidemos el papel mediador de las características del propio sujeto, hallamos lo siguiente (Jones, 1986):
- Las prácticas de socialización colectivas, formales, secuenciales, fijas, seriales, y que implican investidura o apoyo social por parte de los demás miembros de la organización, procuran respuestas conservadoras o de custodia en la orientación hacia el desempeño del rol, donde el nuevo miembro apenas custodia las normas, conocimientos, procedimientos y misiones asociadas al rol. Estas prácticas son conjuntamente denominadas como tácticas de socialización institucionalizadas.
- A la inversa, las prácticas de socialización situadas en el polo opuesto del continuo, es decir, las tácticas individuales, informales, variables, fortuitas, disyuntivos y que implican despojamiento, procuran respuestas innovadoras en la orientación hacia el rol. Con tal orientación, los nuevos empleados pueden desarrollar nuevos procedimientos, distintos a los anteriormente previstos y cuestionados por el sujeto, para desempeñar su rol e incluso cambiar la finalidad del mismo. A este conjunto denomina Jones (1986) tácticas de socialización individualizadas
Si desde el punto de vista de nuestro análisis, tratamos de definir la funcionalidad o disfuncionalidad de los distintos tipos de respuesta, resulta evidente que, dada nuestra tendencia a figurarnos las organizaciones bajo el modelo del orden (Burrell y Morgan, 1979; Greenholgh, 1987), las tácticas institucionalizadas parecen ser las más apropiadas al evitar cualquier cuestionamiento sobre los objetivos, derechos o procedimientos de una organización. En este sentido, si bien las "estructuras sociales objetivamente alienantes" -en cuanto que propician el contexto para el proceso de "separación", o de impotencia, sin sentido, anomia auto-extrañamiento, etcétera (Jiménez Burillo, 1985)- pueden permanecer intactas, se previene la experiencia de alienación o "separación" en la relación del sujeto con la organización y su trabajo, mediante las tácticas denominados institucionalizadas. A su vez, y desde una perspectiva política, serán las tácticas utilizadas por el grupo o la coalición dominante en la organización, para procurar mantener el status quo existente, e imponer sus preferencias al resto de los miembros de la organización.
