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La eficacia de los sistemas de incentivos en la empresa. Revisión teórica y evaluación de un caso real
Antonio DURO MARTIN (*)
RESUMEN
En este trabajo se efectúa una revisión teórica general sobre la eficacia de los incentivos económicos (I.E.) en la empresa, a nivel individual, grupal y organizacional, enfocando su estudio como refuerzo, recompensa y símbolo, respectivamente. El análisis se conecto con las condiciones propuestas por Katz y Kahn (1977) para la efectividad de los sistemas de incentivos (S.I). A continuación se evalúa un S.I. real desde uno aproximación perceptivocognitiva con técnicas de auto-informe y subjetivas. los resultados evidencian que cuando tales condiciones no son percibidas por la plantilla en un S.I., sus efectos sobre la satisfacción y productividad laboral son neutralizados o resultan contraproducentes; y el S.I. se conceptúa como instrumento de poder.
In this work it is carried out a general theoretical review about efficacy of economic incentives (E.I.) from an individual, groupal and organizational level, opproaching their study as reinforcement, reward and symbol respectively. The analysis links up with the conditions proposer by Katz and Khan (1977) for effectiveness in incentive payment systems (/.P.S.). Afterwards it is evaluated a real I.P.S. from a perceptive-cognitive approach with self-report and subjective techniques. Results demostrate that when such a conditions ore not perceived by the staff in a 1. P. S, its impact on job satisfaction and productivity are neutralized or have a boomerang effect; and the I P.S. is regarded as a instrument of power.
Incentivos económicos. Refuerzo. Grupo. Justicia distributiva. Símbolo. Poder Eficacia.
Economic incentives. Reinforcement. Group. Reward Symbol Power. Effectiveness.
(*) Psicólogo. ADM
Consultores. Mosquilona, 55, 2.o A, 28770 Colmenar Viejo (Madrid).
Tel 846 26 55.
Como es de sobra conocido, los incentivos económicos (I.E.) que las empresas establecen para su plantilla son un tipo de remuneración variable que se percibe mayormente si y sólo si se cumplen unos determinados objetivos. Con los I.E. el empresario persigue incrementar la productividad laboral; y para el empleado suponen un conjunto de beneficios económicos y psicológicos (Davis, 1983). Comúnmente han sido estudiados en conexión con la promoción en la empresa (Cordero, 1963) y con la motivación y el rendimiento (Sánchez, 1969; Forteza, 1975); y en fechas más recientes con relación a los círculos de calidad (Alegre, 1983). Una descripción de la historia, desarrollo y utilización de esta forma de retribución en España, se encuentra en Montejo (1988).
Las enormemente complejas propiedades de los I.E. permiten analizar su efectividad a diferentes niveles: individual, grupal y organizacional. Según se comprobará, cada nivel superior integra los precedentes, añadiendo otra cualidad. A nivel individual, el estudio de los I.E. corresponde fundamentalmente a la Psicología del Aprendizaje. En efecto, cuando la empresa premia o incentiva unas determinadas conductas, está realizando un condicionamiento instrumental (Rachlin, 1979). De ahí que las mismas variables que afectan al condicionamiento de recompensa (Tarpy, 1980), afecten indiscutiblemente a cualquier sistema de incentivos (S.I.). Singularmente la cantidad de refuerzo, el efecto de contraste y el programa de reforzamiento. En suma, a nivel individual el análisis teórico de los I.E. se centra en su valor como refuerzo.
Ahora bien, los I.E. se perciben siempre en grupo o en tanto que los individuos son miembros voluntarios de un grupo de trabajo. Tratándose pues del reparto de una cantidad entre los componentes de un colectivo, surge ineludiblemente el fenómeno de la justicia o injusticia -distributiva (Homans, 1958). Sus reglas nos los proporciona la teoría de la conducta social como intercambio, magistralmente expuesta por Morales (1981). Interesa resaltar aquí sobre todo su definición paro la "equidad": beneficio o provecho proporcional a las aportaciones realizadas (al grupo). La equidad es el aspecto crítico para toda recompensa de grupo. El diseño de un S.I. deberá consiguientemente atender a este principio, acomodándose a los criterios utilizados por los empleados para evaluar si cobran lo que les corresponde; prever las reacciones que se produzcan cuando no ocurra lo anterior; y amortiguar las consecuencias de tal reacción. Caso contrario se producirán efectos indeseables. Así pues, a nivel grupal prevalece el análisis teórico de los I.E. como recompensa (justa o injusta).
El ámbito general donde se incentivo al individuo o grupo es una organización. Por ello, los I.E. que otorgue la empresa estarán orientados a las características de la conducta en las organizaciones (Naylor, et al,1980): la conducta de los individuos es racional; tiende a incrementar las consecuencias positivas y a decrementar las negativas; los sucesos organizacionales son fundamentalmente probabilísticos, a saber: contingencia acto-producto; contingencia producto-evaluación; y contingencia evaluación-consecuencias recibidas (I.E.). La importancia de la información en este contexto probabilístico es decisivo (Peiró, 1985). Además de su valor para la toma de decisiones, la información cumple otras funciones en la organización (Feldman y March, 1981), interesando aquí su valor estratégico como poder para controlar a los demás. El estudio de las organizaciones desde el clásico paradigma racionalista (March y Simon, 1958; Benson, 1977), está siendo actualmente complementado o desplazado -por su análisis como sistemas de poder (Meyer y Rowan, 1977). En las empresas existen coaliciones dominantes que potencialmente -o de hecho- pueden satisfacer intereses personales por medio de "mecanismos" organizacionales. Los I.E. como variable organizacional no son una excepción: pueden manipularse para justificar situaciones de desigualdad. Por tanto, a un nivel de análisis organizaciónal se descubre una nueva cualidad en los I.E.: su valor como símbolo.
La integración de los niveles de análisis puede simplificarse así: a) nivel individual: I.E. = cantidad (incentivo como refuerzo); b) nivel grupal: I.E. = cantidad + distribución (incentivo como recompensa); y c) nivel organizacional: cantidad + distribución + significado añadido (incentivo como símbolo).
Comentaremos a continuación las formulaciones teóricas particulares sobre los I.E, Montejo (1988) ofrece la ofrece la siguiente clasificación de incentivos: a) individuales -proporcionales y no proporcionales-; b) colectivos -individuales modificados al desempeño en grupo y planes para toda la plantilla u organización en cuanto a productividad, y c) indirectos -propiamente dichos y por muestreo de trabajo. Por su parte, Katz y Kahn (1977) clasifican los I.E. en dos tipos, de sistema e individuales, según sean independientes o no de realizaciones concretas, respectivamente. Los incentivos de sistema no sirven para incrementar la calidad-cantidad del trabajo, pero se muestran eficaces para conservar a los empleados en la empresa. Su utilización debe estar presidida por una condición: aplicación igual a todos los empleados para evitar tensiones. Por contra, en el caso de los incentivos individuales sí podrían establecerse diferencias en su reparto; pero siempre relacionados con niveles de responsabilidad diferente, nunca relacionadas con desigualdad en derechos básicos tales como simetría de oportunidades para obtener los I.E. o su reparto según procedimiento lógico y no caprichoso o arbitrario. Así y todo, las diferencias en los I.E. producirán efectos inciertos sin la solución previa al problema de la interdependencia de tareas entre los diversos niveles de la jerarquía organizacional. Desde esta perspectiva, los I.E. individuales amenazan o pueden amenazar la cohesión del grupo de trabajo; de ahí que puedan aceptarse entre distintos sistemas de la empresa, pero se rechacen siempre distinciones ofensivas en el seno del mismo departamento -naturalmente, en función de la cohesión de grupo (Shaw, 1979).
Katz y Kahn (1977) proponen las siguientes condiciones primarias para la efectividad de cualquier S.I.: (A) Atractivo: la cuantía del I.E. debe resultar atractivo para movilizar el esfuerzo adicional; (B) Justicia: la mayoría debe considerar justos los I.E., aunque no los reciba; y (C) Objetividad: los I.E. se relacionarán con la ejecución laboral relevante y vendrán detrás de ésta. Como se comprueba, las tres condiciones condensan los niveles teóricos examinados, correspondiendo la condición (A) al nivel individual; la (B) al nivel grupal, y la (C) al organizacional.
Ocupémonos ahora de un S.I. real, que llamaremos Concurso. Este Concurso se utiliza desde hace unos tres años por una importante entidad financiera. Sobre el papel, sus principales características son: Duración, un año -coincidiendo con la duración natural del ejercicio económico. Periodicidad liquidación: trimestral. Participantes: equipo directivo, apoderados y empleados. Objetivos: asignados por la Dirección Comercial, según Plan de Gestión Comercial. Bases: los participantes obtienen el premio (I.E.) cuando la oficina alcanza los objetivos trimestrales marcados. Premios: cuantía distinta para cada participante en función del puesto de trabajo que ocupa y su grado de colaboración. Distribución: la realza el Director de la oficina, asesorado por los Apoderados de departamento. Importes comprendidos entre el 20 % y el 100 % del premio.
En la práctica, el Concurso establece diferencias sistemáticas entre categorías y aún entre departamentos enteros. Empleados de lo misma categoría reciben importes distintos; e inclusive en el primer año del Concurso algunos empleados no recibieron nada en absoluto. Los representantes sindicales cobran siempre una cuantía inferior a sus compañeros. La empresa no informa sobre los criterios de distribución aplicados, ni hace público los importes entregados a cada miembro de la plantilla. Indirectamente se conoce que el equipo directivo cobra más del triple que los apoderados, y éstos más del triple que los empleados, por término medio.
Según la clasificación de Montejo (1988), el Concurso correspondería a un S.I. colectivo, tipo planes individuales modificados al desempeño en grupo; y en cuanto a la tipología de Katz y Kahn (1977), sería una especie de tipo mixto -de sistema, en cuanto a los participantes; e individual, en cuanto a la distribución de los premios.
El problema que nos plantearnos aquí es el siguiente: ¿resulta eficaz el Concurso como sistema de incentivos? Para contestar a esta pregunta evaluaremos el Concurso desde una perspectiva cognitivo-perceptiva, frecuentemente utilizada en el estudio de ambientes organizacionales (Fernández Ballesteros, 1983). Es decir, se analizará el Concurso según es percibido y valorado por sus participantes la hipótesis de trabajo es que si la plantilla percibe en el Concurso las condiciones primarias para su efectividad, entonces informará que produce consecuencias laborales positivas; y viceversa.
Para las condiciones primarias se practicó la siguiente definición multidimensional: Condición (A) -atractivo-: naturaleza de los objetivos e importe recibido habitualmente; Condición (B) -justicia-: distribución intercategorías y distribución intracategorías; y Condición (C) -objetividad-: periodicidad liquidación, "jurado" y criterios de asignación. Paralelamente, las consecuencias se definieron como efectos del Concurso sobre la productividad y satisfacción laboral; y un posible defecto de aplicación su uso para fines no estrictamente laborales.
Análisis: descriptivo y multivariado. Se registró la opinión de la muestra sobre los condiciones de aplicación y consecuencias del Concurso, según su definición multidimensional.
Muestra: 25 sujetos de la Oficina Principal de Madrid, elegidos aleatorio e independientemente entre el conjunto de empleados que accedió a participar en este estudio.
a) Auto-informe. Se elaboró un cuestionario sobre el Concurso, a modo de encuesta de opinión estandarizada escrita, según las directrices de Mayntz, et al (1975), compuesta de un total de 30 ítems. -23 preguntas cerradas, con cuatro alternativas de respuesta, y siete preguntas abiertas. los preguntas cerradas se distribuían así: aspectos introductorios -2 ítems; dimensiones del Concurso- 7 ítems; consecuencias de su aplicación -3 ítems; y sugerencias para mejorar la información y la participación -9 ítems (los dos ítems restantes corresponden al D.S.). Las preguntas abiertas solicitaban otras diversas sugerencias de mejora para las siete dimensiones del Concurso.
b) Subjetivas. Se elaboró asimismo un Diferencial Semántico (D.S.) para evaluar las siete dimensiones del Concurso con respecto a los conceptos de Importancia e Idoneidad, sobre una escala de estimación de cinco valores, con formato estandarizado: escalas en fila x dimensiones en columna.
Por razones de espacio, sólo se presentarán aquellos resultados directamente vinculados con la hipótesis de trabajo.
Los datos del auto-informe confirman ampliamente nuestra hipótesis de trabajo. Un porcentaje medio de rechazo para las dimensiones del Concurso del 66,29 %, frente a una aceptación media de sólo un 10,86 %, indican que la plantilla no percibe en el Concurso la existencia de las condiciones que garantizaron su efectividad. Consiguientemente, sus consecuencias laborales no son las esperados, como lo atestigua el hecho de que sólo un 10 % promedio informe que su satisfacción y productividad laboral resultan incrementados.
Un 56 % opina que no son realistas los objetivos asignados a la oficina por la Dirección Comercial -al menos hasta donde esta compleja dimensión puede ser enjuiciada adecuadamente por la plantilla en general-; y al propio tiempo se manifiesta una fuerte disconformidad, 72 %, con el importe que se percibe habitualmente. Actuando conjuntamente, unos objetivos inalcanzables y un estímulo en metálico insuficiente impiden que el Concurso resulte atractivo para movilizar el esfuerzo laboral requerido, según exige la Condición teórica (A).
Los críticas unánimes a la distribución inter-categorías, 88 % de rechazo, y a la distribución intra-categorías, 76 % de rechazo, evidencian que la plantilla en modo alguno considera justo el Concurso, Condición teórica (B).
Por otra parte, los índices de rechazo para la composición actual del "jurado" , 60 %, y para los criterios utiliza dos, 80 %, patentizan que, en opinión de los miembros de la empresa, el Concurso no está relacionado con la ejecución pedida. En otras palabras, es opinión generalizada que la cuantía de los premios se asigno a los participantes independientemente de sus realizaciones laborales concretas, en contra de la Condición teórica (C). La tercera dimensión para esta condición, periodicidad, suscita opiniones muy divididas.
Así las cosas, si el Concurso vulnera sistemáticamente todos y cada una de las condiciones para su efectividad, no es de extrañar que sus efectos sobre la satisfacción laboral y productividad sean nulos e inclusive contraproducentes. Un 32 % informa que su satisfacción laboral se mantiene igual antes-después del Concurso, y un 48 % informa que la misma ha decrecido. En cuanto a la productividad, un 48 % dice que se mantiene igual, y un 32 % que ha bajado merced al Concurso. La satisfacción laboral se resiente más que la productividad porque esta última lógicamente no es un parámetro completamente bajo control del empleado, estando como está sometida a la supervisión habitual.
Los resultados del diferencial semántico (D.S.) vienen a respaldar la discusión anterior en líneas generales. La importancia media atribuida a las dimensiones, 3,39, está próximo a la media escalar teórica, 3,00, tal y como era de esperar; mientras que su idoneidad media, 2,22, se considera baja. No existe correlación significativa entre la ordenación de las dimensiones del Concurso según ambos conceptos, r s = 0,12 n.s. (p < 0,99). Por otra parte, se atribuye especial importancia a los objetivos, 3,89, y al ''jurado" y criterios, ambos con 3,56. las dimensiones menos idóneas son criterios y distribución inter-categorías, ambas con 1,88. Por lo demás la elevada correlación, r s = 0,88 s. (p < 0,99), entre la ordenación de las dimensiones según su porcentaje de rechazo (auto-informe) y la idoneidad atribuida (D.S.), proporciona una especie de validación convergente a los resultados obtenidos por ambas técnicas.
Con respecto a la teoría general, a nivel de organización el análisis precedente se complementa con el siguiente dato: un 68 % de la plantilla -sin olvidar un 8 % de indecisos- denuncia que el Concurso se desvía desde su finalidad racional originaria -esto es, estimular el cumplimiento de los objetivos marcados- hacia fines extralaborables, textualmente "favoritismo", "represalia" y similares. La conclusión que se extrae de estos resultados es que el Concurso no está legitimado por la plantilla como tal sistema de incentivos, sino como instrumento de poder al servicio de la coalición dominante en la oficina -que favorece o castiga a su interés. La cantidad abonada a cada cual no es producto de la ejecución, sino fruto de la opinión que cada participante merece al tándem Director-Apoderado de Departamento en el contexto de la organización como sistema de poder dominación. En la asignación de los premios según "el grado de colaboración- se infiltra otro significado que nos permite hablar del Concurso como símbolo. Presumiblemente bajo la justificación de que el diferencial de premios responde al diferencial de rendimiento, se oculta que el diferencial de premios es fruto de la actitud del participante ante el sistema de poder. Un premio alto simboliza la adhesión; un premio bajo, la crítica. Por todo ello reciben un considerable apoyo -por cuanto vendrían a ser elementos de contra-poder- aquellas sugerencias para liberalizar información relevante -publicar una lista nominal con los importes asignados a cada uno- y contrarrestar la influencia de la coalición dominante -participación de los propios interesados y/o sus representantes sindicales en diversos aspectos clave del Concurso-, que se comentarán en un futuro trabajo.
En la interpretación de los resultados o un nivel meramente grupal, sobresale la percepción y denuncia de una inquietante falta de equidad en el Concurso. El beneficio según reparto no se ve proporcional a los aportaciones realizadas. Rutinariamente, cuando los individuos de un grupo no reciben lo que, según su criterio, les corresponde, la frustración producida genera consecuencias negativas. Primero, en el espacio psíquico -decremento satisfacción grupal/laboral-; y después, en la propia conducta -merma de la productividad grupal/laboral-. Ambas consecuencias reflejan que, a nivel de grupo de trabajo, los cantidades que individualmente se reciben no están bien arregladas como recompensas justas.
Finalmente, a un nivel de análisis todavía más primario, o nivel individual, de la disposición de los datos se sigue la existencia de un condicionamiento de recompensa de -pobre diseño. la cantidad de refuerzo -importe recibido- no es suficiente paro promover la actuación laboral requerida. Por otra parte, las oscilaciones del propio refuerzo entre los diferentes períodos de liquidación pueden propiciar una caído -o, en el mejor de los casos, un mantenimiento- de la actuación laboral por debajo de la media esperada, por el efecto de contraste. Por lo demás, el propio programa de reforzamiento próximo a la aleatoriedad -refuerzo independiente de la conducta, según se discutió líneas arriba- fuerza discriminaciones imposibles que inhiben la acción más que fortalece la conducta requerida para la consecución de los objetivos marcados.
