EXPERIENCIAS
1. INTRODUCCION
Los programas de Calidad de Servicio están cada día ganando terreno de forma acelerada debido básicamente a las demandas de un mercado cada día más competitivo y exigente. Los clientes serán en un futuro inmediato los que de forma definitiva tendrán la último palabra sobre la viabilidad de una organización, empresa o negocio.
Al principio las empresas se centraron en el producto, posteriormente en el resultado, luego descubrieron la importancia del trabajador y finalmente, superado la etapa del marketing, se ha descubierto "de verdad" al cliente: tal vez, la secuencia de acontecimientos no sea exactamente como se ha descrito en los renglones anteriores, pero si parece estar bastante próximo a la realidad de muchas empresas: la clave es la satisfacción del cliente externo, el resto también, pero menos.
Conscientes de ello, en Productos Roche, S. A. iniciamos una investigación-acción, consistente en cambiar la actitud de la organización en su conjunto poniendo al cliente en primer lugar y para ello se diseñó el Programa de Calidad de Servicio al Cliente. Hablar de este programa es casi hablar de calidad total aunque no exactamente, porque cuando la calidad de producto está conseguida, el objetivo desafiante es la calidad de servicio y la razón es muy sencilla. ¿Qué es lo que llega al cliente? Sólo dos cosas, el producto y/o el servicio. Por tanto, el servicio deberá ocupar la posición central.
Además, los programas de calidad de servicio no se agotan en el cliente final sino que nos ayudan a redescubrir al cliente interno que puede ser cualquier miembro de la organización, con lo cual, el programa discurre sobre dos caminos distintos pero complementarios, el que conduce al cliente externo y por el que Circulan los empleados: el cliente interno. Consecuentemente un programa de estas características no dejo de lado sino que los pone en su sitio y los resuelve, los problemas internos de cualquier índole.
Por todo lo anterior, por el desafío que supone el 92 y con el fin de afirmar una diferencia con la competencia, en enero de 1989 se dieron los primeros pasos para implantar este programa que seguidamente describiremos.
Los objetivas que el programa plantea son tres:
1. Satisfacer a nuestros clientes que quieren más calidad de servicio. Para ello nos comprometemos a ofrecer un nivel de calidad acorde a sus expectativas.
2. Afirmar una diferencia frente a la competencia mediante dos estrategias:
3. Motivar a cada uno dentro de la empresa definiendo objetivos comunes y reforzando el profesionalismo de todos. Queremos mostrar a nuestros clientes el dinamismo de la empresa qué es fruto del esfuerzo personal de cada uno de sus empleados.
Para conseguir nuestros objetivos es necesario integrar a toda la compañía en el programa. Para ello, se comenzó a trabajar con un grupo restringido que, más tarde, se encargó de realizar la sensibilización al resto de las personas que trabajan en Roche mediante cursos de formación.
- Una vez desarrollado el programa en la sede de Madrid se hará extensivo a las filiales españolas. Al pertenecer la compañía a una Multinacional los resultados del programa marcarán la expansión de este hacia otras compañías dentro del Grupo.
La consultora encargada del proyecto configuró el programa utilizando una metodología multivariada que combinaba:
1. Identificación de las expectativas de los clientes externos a través de un estudio de mercado.
2. Creación de planes de acción y objetivos de calidad (estándares) dirigidos a resolver los problemas, Se constituyeron grupos encargados de esta labor.
3. Formación y sensibilización de todo el personal. Acciones formativas de un día y medio de duración.
4. Constitución de grupos de trabajo con funciones diferentes (estudio de estándares, dinamización del programa, etc.).
Las etapas que el programa tuvo fueron las siguientes:
1. Identificación de las expectativas del cliente: Queríamos conocer qué es lo que los clientes querían. Para ello se realizaron encuestas con los clientes y con el personal.
2. Elaboración de la promesa: La información recogida en las encuestas nos ayudó a elaborar la promesa al cliente la promesa es un compromiso de la empresa hacia los clientes para conseguir el nivel de calidad que ellos esperan. Esta promesa debía confeccionarse como un documento que tuviera las siguientes características:
La promesa se dirige a los clientes externos o finales, por eso, sólo las Areas Comerciales crearon estas promesas al ser ellas las que se relacionan con estos clientes.
Ejemplo de esta promesa sería:
3. Medida de la satisfacción de los clientes: Se realizó un cuestionario que sería distribuido anualmente a nuestros clientes con el fin de obtener una medida objetiva del nivel de satisfacción alcanzado.
4. Elaboración de los estándares de calidad de servicio: Un estándar se define como el nivel de excelencia esperado por el cliente. Estos estándares detallan la promesa.y representan normas para asegurar siempre y en todos partes el mismo nivel de servicio.
Los estándares de calidad de servicio han sido descritos por Productos Roche en grupos de trabajo:
- Para los estándares de calidad de servicio al cliente externo se reunieron 6-7 personas por área (Finanzas, Vitaminas, Personal, etc.).
- Para los estándares de calidad de servicio al cliente interno (personal de la compañía) se reunieron 6-7 personas por área, 1 persona de Relaciones Públicas y 2 personas de Jurídica.
Todas las áreas (comerciales y no comerciales) crearon estándares.
- Ejemplo de estándar sería:
"El cliente recibirá el ofrecimiento de ayuda durante toda su estancia en la compañía:
Café, teléfono. Información de viajes, hoteles."
5. Elaboración de los planes de acción: Un plan de acción es definir con precisión:
¿QUE? las etapas, elegir una fecha para empezar el programa.
¿QUIEN? Las personas que desempeñan un papel en cada etapa.
¿CUANDO? la organización en el tiempo.
6. Elaboración de los indicadores de calidad. Los indicadores son herramientas de medido de la calidad de servicio porque permiten identificar los errores, decidir acciones correctivos, medir, la eficacia de las acciones Y fijar objetivos. Los indicadores de calidad son una fuente permanente de informaciones objetivas y cuantificadas para detectar los errores que se producen cuando no se cumple un estándar.
7. Formación de los formadores y de los animadores de los grupos de calidad- los grupos que se constituyeron fueron formados para aplicar una metodología concreto a la hora de estudiar los estándares de calidad en los que se detectaban errores y sobre los que había que plantearse una solución.
8. Comunicación de los estándares de calidad de servicio: Todo la compañía fue informado de la existencia del programa a través de una acción formativa sensibilizadora y de la entrega de dos libros que recopilaban los estándares de todas las áreas.
9. Instalación del programa de calidad. El 16 de mayo de 1990 se inauguró el programa. Un año y medio fue necesario para desarrollarse el programa como tal. Los estándares comenzaron a ponerse en marcha y los grupos comenzaron a trabajar.
Para el desarrollo del programa se hizo necesario la constitución de diferentes grupos de trabajos:
1. Comité de calidad. Constituido por Dirección General y los Directores de las diferentes Areas. Estos se encargan del control del cumplimiento de los estándares y de la creación o eliminación de estándares según proceda. Realizan sesiones mensuales periódicas.
2. Grupo de calidad. Constituido por un animador y un grupo de voluntarios del área que se encargará de estudiar aquellos estándares que no se cumplen. Estos grupos se reúnen dos veces al mes para analizar los estándares y hacer propuestas, se consideran grupos semi-permanentes. El estudio de los estándares que no obtienen el nivel de calidad deseado, sigue una metodología en la que el animador ha sido formado para transmitirla posteriormente al grupo.
El proceso metodológico tiene los siguientes pasos:
- ERROR: Análisis de la situación, identificación y elección del error para tratarle.
- CAUSA: Búsqueda, puesta a prueba y elección de las causas.
- SOLUCION: Búsqueda, elaboración y elección de la solución.
Todo este proceso utiliza herramientas como el test de las causas, el voto ponderado, ishikawa, etc. que le hacen ser riguroso y sistemático.
3. Grupo de apoyo: Formado por personas voluntarias de todas las áreas, se encargarán de realizar acciones orientados a transmitir la filosofía del programa, motivar a la participación y en general, recordarnos la importancia de conseguir un proceso permanente de mejora de servicio. Ejemplos de acciones de este grupo son: Concursos para dar nombre a la mascota del programa, creación de pegatinas con la mascota que circula en todas las comunicaciones internas adosados a los sobres, etc.
4. Grupo de proyecto: Son grupos autónomos formados por personal elegido por el Comité de Calidad y que se dedican a un tema especifico (teléfono, comunicaciones, etcétera). Estos grupos se diferencian de los grupos de calidad en que pueden plantear soluciones que impliquen coste mientras que aquellos deben dar soluciones en las que el coste sea reducido cuando no nulo.
5. Coordinador general y coordinadores de Area. Personas encargadas de supervisar el buen funcionamiento del programa. En cada área existe un coordinador que se mantiene informado del estado de los grupos de calidad, forma a los nuevos empleados en el programa e informa al coordinador general del desarrollo del programa en su área. A su vez, el coordinador general presento al Comité de Calidad todo esta información estableciéndose un sistema de control en todo el proceso.
¿Cómo sabemos que la calidad prometida se ha logrado?
La contestación es simple: mediante la evaluación del resultado del programa.
La forma de realizar esta evaluación puede venir de diferentes fuentes:
1. Cortos del quejas o de felicitación: Hasta el momento hemos recibido felicitaciones de varios clientes en relación a nuestro servicio (más rapidez en la entrega de pedidos). También nos han elogiado en actos públicos por nuestro servicio en la entrega de una documentación aportada a un médico.
2. Los indicadores de calidad. Al tener un instrumento de medida podemos realizar el seguimiento de los estándares como se hace, de hecho, en todos las áreas. El porcentaje de cumplimiento de los estándares es del 30% (área donde hay un menor índice de estándares que se cumplen) a 98% (área de mayor índice).
3. El barómetro de sofisticación: Cada año se realiza una encuesta anual a nuestros clientes donde podremos comprobar si las expectativas de los clientes han variado o no y contrastar los resultados con las encuestas anteriores.
Además de estos resultados medibles a través de estas fuentes de evaluación también podemos hablar de los BENEFICIOS o puntos fuertes que el programa ha aportado a la compañía y a su personal. Entre ellos destacaría:
- Creación de un estilo de trabajo: Como decíamos anteriormente los estándares son normas y como tales representan acciones. Estas acciones tienden a conseguir la perfección, producir cero errores. Trabajar para alcanzar la perfección es un reto que nos ayudará a conseguir muchos más resultados satisfactorios que trabajar para "salir adelante". Hemos revisado nuestro estilo de trabajo y vamos a cambiar.
- Consolidar nuestros clientes actuales y futuros para poder hacer frente a un mercado cada vez más competitivo: Satisfacer las expectativas de nuestros clientes es darles un trato diferencial, mantener buenas relaciones, tener una actitud positiva ante las quejas. En la medida en que nosotros consigamos satisfacer todo esto habremos conseguido consolidar nuestras relaciones profesionales y futuras.
- Reforzar el clima social interno: Las buenas relaciones interpersonales son determinantes para el clima social percibido como satisfactorio. Ofrecer calidad a nivel interno es facilitar estas relaciones, mantener una buena comunicación y agilizar los procesos. La filosofía del programa está orientada hacia el cliente y clientes somos todos los que trabajamos en interrelación y esperamos obtener un servicio, en nuestro caso, interno. Este año al realizar el estudio de Clima Social comprobaremos la incidencia del programa en este sentido.
- Crear una filosofía de empresa: Orientado hacia el cliente y que marca unos objetivos comunes que todo el personal debe seguir. La transmisión de este proyecto hace que todos conozcamos cuáles son las prioridades que la compañía establece.
Al igual que hablábamos de beneficios, hay que ver cuáles son las limitaciones que el programa ha tenido tanto a nivel técnico como humano a lo largo de su proceso de creación e implantación. Podemos citar varias limitaciones como son:
1. Motivación del personal - cambio de actitud:
La motivación del personal es uno de los objetivos del programa. Los medios que se han utilizado para conseguir esta motivación han sido la realización de acciones de sensibilización y acciones dirigidas a fomentar la participación en el programa (concursos, etc.). A pesar de realizar todos estas acciones el nivel de participación en los grupos de trabajo es bajo (no más del 30 % del personal del área). Existe una diferencia entre áreas ya que, por ejemplo, en las áreas comerciales la incidencia del programa ha sido mucho más manifiesta que en las áreas internas (sobre todo el área técnica). El contacto directo con el cliente externo parece motivar cambios de actitud notorios. Sin embargo, entre los clientes internos se ha producido más resistencia al cambio. El cambiar las habituales normas de acción erróneas, pero admitidas, lleva tiempo y provoca recelos. Estos recelos y suspicacias se manifiestan en conflictos con los sindicatos, los cuales devalúan el programa y lo utilizan como instrumento para manifestar sus quejas contra la Dirección.
2. Falta de divulgación e información: Es necesario para el buen funcionamiento del programa que todo el personal conozca claramente el proceso así como los estándares. En las sesiones formativas se informó de todo esto aunque después la divulgación del desarrollo del programa ha sido más lenta y sectorial. Todavía hay personas en la compañía que no conocen los estándares a pesar de haber entregado los libros donde estos están recopilados. Necesitamos seguir realizando acciones de potenciación del programa.
De los resultados obtenidos, en tan corto plazo, podemos concluir que el programa está empezando a funcionar y conseguir sus objetivos aunque el procesó es lento.
La necesidad de mantener un buen nivel de servicio es algo que está ya en la mente de cualquier empresa que quiera conseguir éxito. Alcanzar esta mejora a través de un programa como el nuestro o a través de cualquier otro medio depende de la importancia que le queramos dar a este cambio.
Nosotros entendemos que hacerlo bien conlleva tener un espíritu, un perfil de personas, una manera de dirigir los hombres y una organización orientada hacia el cliente. El espíritu supone un orgullo, una exigencia y un interés en el trabajo. El perfil del personal lo creamos nosotros por medio de una adecuada contratación y formación. La organización orientada hacia el servicio supone tener en cuento todas las iniciativas y no olvidar que debemos estar al servicio de los demás que son o podrán llegar a ser nuestros clientes. Por eso, nuestra mejora de servicio se orienta tanto a los clientes internos (compañeros de trabajo) como a los clientes externos (los que nos compran).
Esperamos que la transmisión de esta experiencia sirva como reflexión para todos aquellos que habiendo o no meditado la idea de "Calidad de Servicio" se decidan a dar un nuevo paso.