EXPERIENCIAS
1. INTRODUCCION 3. EL CAMBIO DESDE LA FORMACION
4. LA CALIDAD TOTAL COMO MODELO DE GESTION
El contenido de estas reflexiones se sustenta en verdades por lo general aceptadas. Taffer decía, que en nuestro tiempo la única constante, es la aceleración del cambio. El cambio por tanto, es una situación permanente, un proceso de evolución que se homologa a otros procesos más simples.
Cuando el desarrollo biológico desmerece, las funciones psicológicas se deterioran o en lo social se, produce un fenómeno de estancamiento, la alusión de inmediato recurrimos al concepto de lo raquítico, lo retrasado, lo inadaptado, a procesos por lo general carentes de desarrollo y evolución.
La referencia, por tanto al cambio, desde el concepto evolutivo, debe aplicarse a las organizaciones, que como entes sociales cumplen una función, aspiran a un desarrollo y han de ser garantes de su propia vitalidad. Obliga a tomar actitudes de anticipación, adoptando comportamientos y conductas activas, que permitan una gestión eficaz y pueda ser identificado, controlado, impulsado y administrado.
En base a esto, la gestión del cambio viene provocada por:
2.1. La asimilación tecnológica que incorpora aspectos novedosos en la organización del trabajo. Cambian la forma de operar, de controlar y planificar, exigiendo la creación de determinados conocimientos que "obsoletizan" los viejos sistemas. Estos cambios en las formas de operar, son una circunstancia singular que, afecta a la cultura de empresa, ya que el tener un fuerte componente técnico, no debe hacer olvidar los factores humanos que implica.
2.2. La formación y el entrenamiento, abordados desde una planificación estratégica y orientados a producir un cambio de progreso organizativo. La formación entendida para ampliar conocimientos; para modificar actitudes; para conseguir determinados habilidades y destrezas; para producir hábitos en las personas, Todas las acciones formativas han de diseñarse contemplando y teniendo en cuenta estos rasgos, buscando modelos, potenciándolos e incorporando a los planes de formación, contenidos, principios, sistemas e instrumentos para su implantación.
2.3. Los valores de una nueva cultura, generada por los cambios sociológicos del entorno, que impacta a la organización, como un reflejo con repercusiones importantes. Las transformaciones ocurridas en la sociedad, impregnan el comportamiento interno de las organizaciones. Por eso la cultura circundante es un poderoso factor de apoyo al cambio Interno.
Contemplar la gestión del cambio, provocada desde estas áreas básicas, significa afrontar unos procesos de desarrollo, tendentes a emprender modificaciones sustancial, del factor humano y a contemplar necesariamente los factores del entorno.
Se origina así una redefinición estratégica de las diferentes políticas que van sustentando los objetivos organizacionales, admitiendo la complejidad de factores incidentes referidos a los valores, las habilidades y conocimientos, la motivación y el compromiso, la visión y la imagen del poder, del estilo de gestión, las relaciones formales e informales, la planificación en los procesos. Redefinición no menos significativa, del entorno y sus componentes, las modificaciones del mercado y los productos, la dimensión de la clientela, la competencia con sus nuevos "entrantes", la economía y la legislación, la política, los sindicatos y la sociedad.
Contemplar el cambio desde la formación, no es una elección, sino una necesidad.
La formación se convierte en el verdadero escenario con personas-actores, que protagonizan un proceso interactivo de transformación. Contempla por tanto, aquellas estrategias de integración que conforman su desarrollo, compaginando la interacción de objetivos organizativos y objetivos personales.
Un diseño de la formación visto desde estos enfoques integrales, hace de ella el mejor vehículo en los procesos de cambio, pudiéndose desarrollar un código de contenidos programáticos, en los que la formación nos permite ir introduciendo factores de sensibilización globalmente considerados:
3. 1. Sobre el cambio en sí:
* Contribuir a ese proceso, donde la gestión formativa implica aceptar el cambio como filosofía.
* Identificar los factores de motivación, buscando fórmulas que satisfagan el nivel de demanda del individuo y el nivel de respuesta de la organización.
* Enriquecer los canales de comunicación, aplicando con eficacia lo que Peters y Waterman llamaron la dirección itinerante, el estilo basado en la comunicación de "proximidad constante".
* Trabajar en equipo. Estilo que supone un grado superior, superando el concepto de grupo en la estructura funcional y pasando a una red de integración donde el jefe es la "bisagra", el elemento socializador.
* Participar activamente, rompiendo decididamente las barreras estructurales fuertemente jerarquizadas, los estilos de dirección autoritarios, llegando a un entorno confiado, cada vez más democrático, pluralista y participativo.
* Desarrollar el potencial. El hombre como factor de producción tiene una dimensión transcendente. Su estructura dinámica exige el desarrollo permanente, el crecimiento en lo intelectual y lo afectivo.
* Priorizar la creatividad, para aplicar lo que Drucker llamaba la teoría de la innovación. Innovar no quiere decir realizar grandes descubrimientos, es más bien un proceso de mejoría continua. Es preciso distinguir entre ideas y soluciones y buscar las soluciones más eficaces por el procedimiento de generar el mayor número de ideas.
* Racionalizar el conflicto, ya que es inevitable. Por diferencia en las Ideas, en los temperamentos, en los objetivos, en los métodos. El conflicto es signo de vitalidad.
* Sensibilidad hacia el entorno social. Constituye el verdadero centro del beneficio. Hoy no basta con una satisfacción como logro unidireccional hacia los "interesados" en la marcha de la empresa. Los agentes sociales introducen un enfoque pluridireccional en los beneficios. Es preciso, dar una respuesta, en esta nueva dinámica de flujos donde el marketing y las relaciones humanas son la médula del buen hacer.
3.2. Hacia una nueva cultura:
La excelencia o el buen hacer, es una constante referencia a la "cultura". La cultura, como bien sabemos, es un conjunto de principios y creencias, de comportamientos y actitudes a los que se adhieren las personas y conforman a su vez un estilo especifico de actuación. Se trata de un modelo y no un método, es decir, un proceso de desarrollo que no admite giros y pasos radicales. La cultura que ha dado resultados positivos en el pasado y se adapta a las circunstancias del futuro es una fuente indudable de excelencia. Además, la cultura se produce y arraiga en el factor humano y estos enfoques garantizan la adhesión entusiasta a un proyecto de empresa, como sentimiento de algo propio.
Estos esquemas operativos sincronizan con un modelo de gestión válido. Es un modelo que retorna a los principios, es decir tareas básicas donde crear, fabricar y vender primaban sobre cualquier otra actividad. Las propias estructuras organizativas aparecían extraordinariamente simples, el cliente y el fabricante eran vecinos y se comportaban como tales, lo artesanal vinculaba desde el prisma de lo familiar con una comunidad de valores, intereses, fines, etc.
Retorno a los principios, en un mundo complejo, pues la competencia se hace transnacional hasta límites insospechados y la complejidad que afecta a todas las fuerzas que, corno agentes exteriores e interiores, inciden en las estructuras organizativas, en los abundantes y sofisticados sistemas de información, en los cuadros directivos con excepcional formación académica y expertos en todo tipo de disciplinas, en órganos de decisión colectiva, en conglomerados tecnológicos muy dimensionados, y en otros rasgos definitorios del presente.
Ante esta realidad, se observa cómo las empresas mejor dirigida! van justificando incluso su éxito económico con la asunción de estos atributos que implican una orientación a la acción, prescindiendo de la burocracia, proximidad al cliente como fuente de inspiración y creatividad, mejora de eficacia en el trabajo generada por aquellos mismos que deben implantarla, fomento del espíritu de iniciativa, del esfuerzo concentrado en los campos de actividad que son realmente vocación de la empresa, de la involucración del estamento directivo en los diferentes tipos de acción directa, etc.,
Estos mensajes, aparentemente simples, son de aplicación práctica en muchas de nuestras actuales organizaciones. No se trata de un mimetismo casual y sí una identificación con la propia complejidad aludida. Es decir, si los denominadores comunes de las empresas bien dirigidas, denotan sencillez y claridad en sus estructuras, procesos, sistemas, estilos y estrategias, hay que evitar la "experiencia, de la complicación".
Es verdad que los atributos de la "excelencia" no deben contemplarse como puras recetas de aplicación, sin embargo pueden ser ayudas para los enfoques tendentes a centrar esfuerzos en los valores y los elementos clave del éxito económico. Exito económico, en términos de rentabilidad, no sólo a lo que se llama cuenta de resultados, porque existen otros componentes, quizá más sutiles, como el estilo de dirección, la cultura de empresas, sus agentes y sus competencias, que juegan un papel clave. a la hora de plantearse estas mejoras de eficacia.
Estos parámetros sirven de confluencia para que empresas de sectores, no necesariamente en crisis, hicieran un esfuerzo donde la prioridad de aspectos de producción pasa a aspectos comerciales y de servicio. Se plantea así un modelo de gestión que supera la inercia de viejos estilos, relanzando la creatividad y la competitividad y que las propias fuerzas del mercado garanticen la supervivencia y el desarrollo.
El modelo definido como de "la calidad total" discurre hacia este desarrollo para llegar a la integración, es decir a la unidad de gestión que coordine los diferentes subsistemas.
Un planteamiento de relaciones con una estructura eminentemente dinámica, que se va generando en la gestión responsable de todos y a todos los niveles. Basada a su vez en intereses compartidos, en el autocontrol sobre el propio trabajo, en la orientación hacia la resolución de los problemas, en la tendencia a reconocer el error, en el fomento de las iniciativas, en la utilización de la inteligencia colectiva.
Desde este entramado de relaciones es vista la calidad total, donde el primer cliente es el próximo proceso, la próxima función.
Para que este modelo pueda cumplir una función gerencial adecuada y modifique los sistemas operativos, hay que asentarlo en tres elementos fundamentales de la gestión:
- El compromiso de la dirección que como liderazgo ha de dar soparte al proyecto y además debe transmitirse con entusiasmo a través de toda la línea jerárquica. Cada director y responsable ha de adaptar un plan de empresa a su propio entorno.
- La mejora racional de la calidad, es decir, una metodología que utilice las técnicas y herramientas estadísticas. A partir de las relaciones cliente-proveedor hay que establecer necesidades en términos mensurables, niveles de conformidad, acciones correctivas, costos de la no calidad, etc. Esta racionalidad incluye un establecimiento de diferentes sistemas de gestión.
- La adhesión de todo el personal que es el gran pilar de la gestión, una garantía plena en la mejora permanente. La señal evidente de un organismo sano, que afecta a los procesos, a los productos, a los servicios y a las relaciones humanas.
Este marco referencial, es en el centro del sustrato educativo de los recursos humanos, los principios básicos que asumidos desde los programas-formativos generarán un clima de calidad implantado en toda la empresa, de carácter permanente y con un sentido pragmático.
6. APOSTANDO POR EL FUTURO
La traducción inmediata de este proyecto innovador se asume como un reto de los tiempos; son puros objetivos de competitividad; los impone el Mercado Unico Europeo y por tanto la gestión de la calidad es un modelo profundamente aceptado.
Se trata de compromisos estables, de rango innovador, que nos permiten aportar y recibir experiencias de otras grandes empresas nacionales e internacionales en relación a estos procesos operativos.
Desde la experiencia de Sevillana de Electricidad y para coordinar la aplicación de nuevos sistemas de gestión, se ha creado la Gerencia para la Calidad Total. Es evidente que estas prácticas responden a objetivos tradicionales como pueden ser el incremento de la productividad, la reducción de costos , los dimensionamientos de la plantilla, etc., pero afectan de forma directa a unas decisiones estratégicas en la propia estructura global de la empresa, como es un sistema de gestión. La calidad así contemplada, no es control, ni garantía, ni tampoco responsabilidad de un único departamento, es un estilo de dirección que debe incorporar la metodología más apropiada, con una orientación deliberada hacia la obtención de las ventajas competitivas, para incrementar la capacidad de actuación en un mercado cada vez más permeable.
Algunos fijan la meta de ese desafío en la Europa del 93, otros hablan de supervivencia, Hay que centrar la cuestión en términos de desarrollo regional, como un fin en sí mismo y como un medio para mejorar la posición competitiva de la economía andaluza. Ese impulso colectivo del sistema, general asimismo, desarrollo económico y social. Es esencial que existan grandes empresas radicadas en nuestra región. Se trata de aprovechar al máximo las sinergías del Sur por la importante acumulación de profesionales con el gran efecto difusor y multiplicador de sus conocimientos, Hay que favorecer, con todos los medios, él desarrollo de Andalucía, alcanzar los logros de la excelencia empresarial, basados en experiencias contrastadas.
Sevillana es miembro co-fundador de la European Foundation for Quality Management, asociación promovida por el Presidente de la Comisión de las Comunidades Europeas, Jacques Delors que integra 14 grupos empresariales entre las más importantes del continente, con el objetivo de incrementar la competitividad, mediante la gestión de calidad en los productos, servicios, procesos y sistemas.
Tiene establecido un convenio de colaboración con la Florida Power and Light Company, empresa eléctrica de tamaño y características similares, que ha obtenido el premio Deming a la excelencia, algo así como el "Oscar" mundial a la calidad; convenio de colaboración consistente en un intercambio permanente de información y experiencias.
Asimismo, integra el consorcio de fundadores del Club de Gestión de Calidad, configurado con 23 empresas españolas del primer ranking, con el compromiso de desarrollar una cultura de gestión, basada en la claridad total, en la búsqueda permanente de la excelencia. Con un fin fundamental, la competitividad y un medio eficaz, las diferentes sinergías del país.
Este es el marco de compromiso y reto en una empresa, como Sevillana, que por su propia actividad y características, incide en un sector económico importante,
Avanzar en esta dirección es construir la "Sevillana 2000". La estructura y los cimientos elegidos se fundamentan en cuatro principios aplicados al management:
- La filosofía de marketing que repercute en todas las áreas de actividad. Así los relaciones con el exterior, las interdepartamentales en la propia empresa, e incluso las funcionales dentro de cada grupo de trabajo, adquieren el carácter de relación proveedor-cliente. Pero no sólo eso, todo lo que es objeto de intercambio ha de ser "vendido" de forma que uno y otro obtengan 'beneficio" y por tanto, satisfacción derivada de esas operaciones.
- Gestión basadas en datos: involucrar el proceso en la cuantificación y, en la objetividad de todo lo que hacemos y nos rodea. Se trata de obtener una mayor información y más adecuada para adoptar decisiones. En otras palabras de evitar la arbitrariedad y la Improvisación.
- Consenso. Hablar de la toma de decisiones y de información cuantificada en la medida de lo posible, supone entender el consenso como la Vía más eficaz, No solamente en el estamento gerencial o la llamada alta dirección, donde puede que sea una práctica habitual, sino muy especialmente a nivel de mandos Intermedios. Además el consenso es el camino más rápido y seguro para-una correcta implantación de la decisión tomada.
- Mejora continuada, conducente en la práctica a planificar, realizar y contrastar todos los procesos de gestión y con estos datos, volver a planificar para actualizar y actuar en la línea de los objetivos marcados. Estos cuatro principios son los que poco a poco están conformando la nueva cultura y la acción sistemática en Sevillana. Con dos pilares fundamentales que focalizan el trabajo: cliente y proceso, Utilizando un símil válido es preciso construir un edificio simultáneamente alrededor de estos dos pilares, Para ello el primer nivel, se alcanza con el conocimiento profundo y objetivo de nuestros clientes internos y externos y de los productos y servicios que intercambiamos con unos y con otros. El material para este primer piso del edificio, lo constituye la toma de datos, que a su vez han de ser, objetivos, numéricos y fiables para proporcionar una información útil. Hay que conocer qué es lo que realmente se produce y qué es lo que los clientes quieren que alguien les ofrezca.
Llegado a esta fase -un segundo piso- se está en condiciones de identificar los procesos que conducen a cada producto o servicio y al mismo tiempo, detectar las potencialidades, presentes y futuras, de nuestros "mercados".
Continuando con el símil, el inmediato nivel del edificio es adecuar cada fase y cada proceso del "producto que quiere el cliente" y orientar toda la gestión a la obtención de ventajas competitivas.
El tejado seria la máxima eficacia que permite la del autor rentabilidad, el aprovechamiento óptimo de las oportunidades y la mejor solidez y posibilidades de futuro.
Construir este edificio en cada persona requiere tiempo y esfuerzo. Cada una de las piedras que se ponen son la base y el apoyo de las siguientes,
El cambio cultural, contempla necesariamente el cliente, interno y externo, y los conceptos,- como satisfacción, gestión, consenso, mejora, objetivación, procesos, eficacia y competitividad. En relación a esto, la pirámide ejecutiva tradicional se caracterizaba por su orientación al producto; los procesos se concebían desde arriba en la afta dirección y se ejecutaban a lo largo de cada línea de mando, hasta que llegaban al cliente final.
Ahora se produce un giro de 180 grados en la posición dé esta pirámide, El empleado que era un mero 'ejecutor' de las tareas que habían sido pensadas por un superior, pasa a convertirse en 'gestor' de los recursos para la satisfacción de sus clientes internos y externos. Son éstos precisamente los que dan sentido a su trabajo, y los qué han de contar en la definición, diseño y ejecución de los procesos en que participa.
El trabajo de cada ejecutivo se concibe como facilitador del éxito de sus colaboradores, para que éstos puedan a su vez, satisfacer las necesidades y expectativas de sus propios clientes.
La cultura como un proceso de cambio, se quedaría sólo en palabras si no estuviese acompañado de una metodología compacta y segura, que facilite y a la vez controle, global o parcialmente, dentro de los limites positivos, una correcta evolución de la empresa.
Es una herramienta diseñada como un "Sistema de Racionalización de Procesos", pieza fundamental en la implantación de la gestión de la Calidad Total en Sevillana.
Este sistema metodológico se fundamenta en cuatro áreas de contenido en orden sucesivo:
- El primero establece una relación de los productos y servicios que se producen por una parte, y los clientes o tipos de clientes a que van dirigidos.
- El segundo paso metodológico es como una traducción de lo anterior, es decir enfrentar las características de los productos en el lenguaje de quien los ha producido, con las necesidades o expectativas de sus clientes en su propio lenguaje.
- En tercer lugar es necesario identificar cuáles son las fases de los procesos que conducen a las características del producto y que tienden a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
- Nos queda un último y cuarto contenido para garantizar que las mejoras producidas hoy, perduren para el mañana y además sirvan de base para otras posteriores. Es decir, que conocidos los procesos y sus fases, sólo resta establecer los controles o mecanismos que automaticen su eficacia.
Este sistema de sencilla formulación y de complicada implantación, se está acometiendo con un interés en su aplicabilidad, pero contemplando cada realidad particular, es aquí donde el dos y dos no son cuatro, donde no existe un procedimiento estándar de universal aplicación a cualquier empresa e incluso a una sola empresa y sus distintos departamentos y divisiones. Siguiendo con el símil, cuando una nueva piedra no encaja sobre la superficie ya consolidada de las anteriores, no hay que empeñarse en colocarla tal como describen los manuales, y mucho menos al ponerla de "cualquier forma", como si el objetivo fuera colocar la piedra. El objetivo es la pared y luego el piso y con él el edificio; esa nueva piedra se limitará, recortará o complementará hasta adaptarla a la realidad de su entorno.
Es evidente que la aplicación de este sistema de calidad total, ha de contemplar la situación con realismo, Avanzar sobre ello -asumir el cambio- no se logra con voluntariedades si se quiere que perdure. En todo salto cualitativo es necesario ajustar metodología, tecnología y recursos especialmente en los campos de la Formación, la Comunicación y la Motivación. Estos criterios han Ido asumidos no por un departamento específico, sino por todos y cada uno de los responsables de la gestión, propiciando, por tanto, la identificación de sus colaboradores con el proceso en 9u conjunto. El objetivo es el edificio de la Sevillana 2000 y para todos cada piso, cada pared o cada piedra, han de ser considerados como su contribución al mismo. Ambicionar este factor de calidad (Factor Q) permite considerar otros elementos importantes: adaptación al mercado, anticipación oportuna y mejora continua, que ahora configuran esa nueva "forma de ser".
Al decir Intencionadamente forma de ser, se entiende que es aplicado primero a conjuntos de personas y luego a individuos concretos, para marcar una referencia objetiva, uniforme y clara del grado de eficacia de cada función, en su contribución a la globalidad de la empresa.
Sevillana dispone de una realidad de colectivos humanos, con un potencial suficiente, apostando firmemente por los procesos de Calidad de Gestión, como proyecto de futuro. Ese futuro está sellado con el signo de la competitividad. En este marco social es evidente, que Andalucía puede ser extremadamente competitiva: existen factores diferenciales que nos distinguen, existen componentes de lo más avanzado en materia de tecnología, procesos y recursos y existen básicamente voluntades para ser competitivos.
Buscando la mejora continua, desde la Formación se asumen estas políticas de gestión y se contribuye con eficacia a planificar las acciones formativas. Todos sus contenidos responden a objetivos de desarrollo personal y están contemplados en los diferentes atributos expuestos, como dinamizadores del cambio.
La actuación y operatividad consiste fundamentalmente en sensibilizar desde la Formación, establecer con eficacia canales de Comunicación participativa y generar con ello, el capital enriquecido de una Motivación permanente.
Esta ponencia fue expuesta en el Curso de Verano de la Universidad Complutense, bajo el título: «Psicología del Trabajo y Formación del Personal en la Transformación Europea", celebrado en Aguadulce (Almería) del 5 al 10 de agosto de 1991.
Th. Peters y R. Waterman (1990): "En busca de la excelencia". Barcelona. Ed, Folio.
Th. Peters (1990):"Del caos a la excelencia" Barcelona, Ed. Folio,
P. Collerette y G, Delisle (1988): "La planificación del cambio". Ed. Trillas.
Drucker (1978): "Planteamiento a largo plazo". Revista de administración de empresas. Tomo II. Buenos Aires.
Schein E. (1988): "La cultura empresarial y el liderazgo". Ed. Plaza y Janés.
Toffler A. (1980): "La tercera ola". Ed. Plaza y Janés.
Juran J, M. (1990): "Dirección de la participación en organizaciones". Yaz de Santos S.A. Madrid.
Revista "La gestión del cambio", editada por Andersen Consulting, S.A.
Revista "Capital Humano" Nº 31, febrero 1990.
Revista "Conexión" (Comunicación Interna). Políticas de gestión emanadas del Consejo de Administración de C. Sevillana de. Electricidad. Abril-Mayo, 1991.