RECENSIONES
1. LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO
La transformación europea es un reto y una incógnita en la década de los noventa. Los medios de comunicación destacan, en portada, aquellas noticias que marcan hitos y crean historia.
El día a día no es noticia, pero como el agua, gota a gota, quiebra resistencias y abre surcos. Detrás de los cambios políticos están las personas que identifican, definen, exploran, actúan y facilitan la consecución de logros y avances. Las ciencias sociales tienen aquí su propio territorio de reflexión y creación.
La formación del personal es una faceta que no consume primeras páginas, pero que, a la larga, abre cauces caudalosos. Asegura los cambios y consolida las transformaciones en el entorno laboral y productivo. La persona adulta existe en la medida en que sigue aprendiendo.
En el entorno organizacional, los expertos en Psicología del Trabajo han acumulado una amplia gama de conocimientos científicos y tecnológicos que suelen discurrir por circuitos especializados. Este curso de verano de la Universidad Complutense brinda un foro para el análisis, la discusión y la prospección. La eficiencia no se improvisa.
La transición hacia una economía de mercado en el este europeo requiere un nuevo marco conceptual que los científicos sociales tendrán que depurar, mano a mano, durante la próxima década. La Europa del 92 es un objetivo que está en la calle. La Europa del 2000 es un nuevo punto de mira que hay que construir juntos.
A manera de introducción de este seminario, glosaré los tres grandes temas que configuran la trama del programa. Cada uno de ellos tiene sentido propio y mantiene su propia línea de discurso en la palestra académica y en la profesional. Cada uno de ellos aflora en los textos de los ponentes. Se brinda así la mlla que contextualiza cada una de las intervenciones.
La Psicología del Trabajo es una especialidad incómoda dentro de la ciencia psicológica, Se presenta a si misma como una Psicotecnología del Comportamiento. En esta disciplina se compaginan ciencia y tecnología del comportamiento. A través de la intervención psicológica.
- se intentan obtener cambios concretos de suerte que la situación A (no deseable) se convierta en situación B (muy deseable),
- se combinan a la vez juicios de hecho con juicios de valor de suerte que lo que importa es alcanzar las metas previstas porque son las pertinentes en la gama de intereses y prioridades que están en liza,
- se evitan enfoques deterministas y se recalcan enfoques probabilistas, de suerte que lo pertinente es lo más probable y no lo que tiene que ocurrir porque así está regulado. Se mira hacia adelante y no tanto al pasado.
- se apuesta por la vigencia del modelo meritocrático en las relaciones productivas y se aparca el modelo mediocrático por ser éste un modelo que no genera estrategias competitivas,
- se presta atención a las personas normales que necesitan un apoyo en sus pautas de comportamiento institucional en el seno de las organizaciones productivas o de servicios. Rara vez se ocupa de las personas anormales o patológicas.
La Psicología del Trabajo se sustenta en la investigación científica y en la razón tecnológica para organizar las observaciones y experiencias que se detectan y generan en el medio laboral cuando las personas interactúan entre si y trabajan para alcanzar las metas que están previstas en el puesto y en la unidad productiva en que están encuadradas. El psicólogo del trabajo es un profesional de las ciencias sociales que estudia y evalúa, en el entorno organizacional, las aptitudes, destrezas, intereses, sentimientos, valores, actitudes y comportamientos laborales, Interviene para conseguir cotas altas de satisfacción entre los empleados o funcionarios y elevadas cotas de idoneidad en función de los objetivos que están vigente en la entidad.
La investigación científica aporta el saber psicológico consolidado. La razón tecnológica delimita la gama y las líneas de actuación que son pertinentes al hilo de las metas y necesidades de la entidad y de la plantilla. Las miras son eminentemente pragmáticas y operativas, dejando de lado conceptos tales como "lucha de clases", "alineación del trabajador" o "plusvalía" (Marcuse, 1969).
Suele ser moneda corriente entre psicólogos y sociólogos del trabajo, entre directivos y cuadros de la empresa, el equiparar los términos "formación" y "training", Una vez más el análisis etimológico brindará una ayuda.
En las lenguas latinas la palabra "formación" se deriva del verbo latino "formare" que significaba "dar forma". En su sentido estricto viene a significar "educar a alguien en una materia o actividad". la palabra anglosajona "training" se deriva también de un verbo latino, "trahere" que significaba "atraer, arrastrar". En la actualidad viene a significar "aprender las habilidades y destrezas que se requieren para realizar una actividad dada o para estar a la altura de las exigencias de un puesto dado". En castellano, el verbo "trahere" ha dado lugar al término "entrenamiento".
Los vocablos "formación" y "training" no son equivalentes. En Inglés "formation" tiene que ver con "dar forma, configurar las partes en un todo". No tiene un nexo explícito con docencia, estudio o aprendizaje. Cuando se utiliza como adjetivo mantiene, no obstante, connotaciones afines al vigente en las lenguas latinas (1).
En esta tesitura caben, pues, dos opciones. Mantener el "status quo" o introducir matizaciones que brinden un sentido uniquívoco para cada palabra. La segunda opción es la más cauta.
Formación adquiere así una acepción diáfana: enseñanza reglada que se diseña e imparte durante un periodo de tiempo concreto y con una calidad contrastada para transmitir a los empleados la gama de conocimientos, habilidades y actitudes que facilitan
- una mejor comprensión de sus funciones, competencias o responsabilidades, una mayor eficacia en su comportamiento laboral e institucional.
- un crecimiento personal en el seno de la entidad productiva.
Al poner el énfasis en enseñanza reglada se quiere destacar que las cotas de aprendizaje que se han de alcanzar son las premeditadas en los objetivos previstos en el diseño. El aprendizaje circunstancial siempre es bienvenido, pero ha de ser achacado a la iniciativa del empleado y no tanto a la de la entidad que ha puesto en marcha el programa de Formación. Asimismo, al hablar de un periodo de tiempo concreto se quiere recalcar que los horarios, plazos y calendarios de formación tienen que estar claros desde un principio. Así, cada cual sabe a qué atenerse en la programación de obligaciones, puede estimar los costes reales y conoce la fecha a partir de la cual se esperan unos resultados cotejables y evaluables en el lugar de trabajo. La calidad contrastada es otro elemento diferenciador de los programas de formación. Quien aprueba la puesta en marcha de un programa o un curso dado asume responsabilidades directas por la decisión adoptada. Normalmente exige, por adelantado, pruebas respecto a la idoneidad del curso o del programa diseñado. Es responsabilidad suya aquilatar el grado de pertinencia y sintonía con las metas y necesidades de la entidad y de las personas que van a participar.
En esta tesitura, se implanta y financia un amplio conjunto de programas docentes que persiguen dos objetivos muy amplios:
- Instruir al empleado para que sepa estar a la altura de los cometidos que tiene confiados.
- Instruir al empleado para que sepa ser el tipo de persona que la entidad precisa en ese puesto de trabajo.
Sabe estar y saber ser han sido las miras finales en las relaciones maestro y aprendiz desde la época de los gremios. Se pretendía formar y educar a la vez bajo una óptica de crecimiento dirigido.
Desde una óptica psicosocial, formar significa generar cambios en la actuación laboral de los empleados (Avalione, 1989). Para ello se diseñan o adquieren diversos programas de formación de calidad contrastada. A través de ellos se pretende que los empleados se, familiaricen y dominen los cometidos, competencias y tareas que afrontan en el lugar de trabajo.
A partir de aquí pueden distinguirse, con claridad, tres modalidades de intervención para facilitar el desarrollo de los recursos humanos en las entidades productivas o de servicios (Nadler y Nadler, 1989): los programas de entrenamiento, capacitación y desarrollo.
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Convencionalmente se solían reservar los términos entrenamiento y adiestramiento para los programas de formación que se diseñaban para operarios y personal administrativo. Por contra, se utilizaba el término desarrollo para los programas de formación que se dirigían a los mandos medios y directivos. Esta distinción ha caído en desuso a medida que el desempeño habitual en los puestos de trabajo exigen una mayor polivalencia.
La distinción que se propone a continuación da pie a una concepción de la formación mucho más situada en el contexto organizativo. Parte de la política de metas que están vigente en la entidad productiva o de servicios y pone de relieve qué es lo que se espera del empleado en cada uno de los programas en que participa, Además, converge con el uso habitual en distintas asociaciones nacionales e internacionales de formadores de personal (Nadler y Nadler, 1990).
2. 1. Entrenamiento
Conseguir que el empleado sea competente en los asuntos que son de su incumbencia en la actualidad, es la mira que se persigue a través de un programa de entrenamiento. El empleado tiene que saber hacer ahora las tareas y funciones asumidas. Se trata de un aprendizaje que está muy ligado al puesto actual.
Las carencias se detectan cuando una persona acaba de incorporarse a un puesto, cuando se introducen tecnologías novedosas, cuando se cambian los métodos de trabajo, cuando se inician líneas de producción o de servicio que no existían previamente, cuando el volumen de averías o fallos es alto, cuando las tasas de accidentabilidad son elevadas, cuando se incrementan las quejas de los empleados o de los clientes, cuando se utilizan mal los materiales o equipos, cuando las personas rotan en los puestos, etc. Los informes que se derivan de una valoración sistemática del rendimiento ponen el dedo en la llaga indicando qué personas pueden sacar provecho de un entrenamiento especifico.
Normalmente son los clientes y los compañeros quienes sufren las consecuencias de dichas deficiencias. Es responsabilidad del jefe inmediato el caer en la cuenta de dichas carencias y el enviar a esa persona a un curso de entrenamiento. Ello implica que la persona que es Inscrita en el programa tiene que tener muy claras cuáles son las razones y las consecuencias de su presencia en un curso de entrenamiento. Su continuidad en el puesto actual está en juego.
Mientras tiene lugar el curso, dicho empleado mantiene un contacto regular con su jefe inmediato o la persona que se haya convertido en su tutor, En su lugar de trabajo tiene que contar con alguien que haga un seguimiento de sus avances o sus estancamientos. La existencia de este control remoto es esencial para que el entrenamiento tenga sentido y dé resultados.
Una vez incorporado al puesto, será el jefe inmediato el que tendrá que evaluar si se producen las mejoras esperadas. Para ello es responsabilidad suya el crear las circunstancias que permitan poner a prueba el entrenamiento recibido.
Si no hay un seguimiento y una evaluación estricta, se ha impartido formación, pero no entrenamiento, La comparación entre el desempeño anterior y el actual es la pieza clave que determina si el entrenamiento ha tenido éxito.
2.2. Capacitación
Intervenir en la trayectoria profesional de un empleado, facilitándole los medios para que pueda hacerse cargo de un puesto distinto del actual, es el punto de mira de un programa de capacitación. Tienen que existir vacantes concretas a corto plazo, pudiendo ser uno o varios los candidatos que aspiran a cubrir dicho puesto. El empleado tiene que saber hacer las tareas y funciones que quiere asumir en un futuro próximo, Se trata de un aprendizaje que está muy ligado a un puesto distinto del actual pero concreto y previsible a corto plazo.
Puede ponerse en marcha un programa de capacitación, cuando en la entidad existe un programa de desarrollo de carreras, cuando existen puestos de nueva creación, cuando se detectan empleados en vía muerta, cuando la valoración del rendimiento actual facilita el acceso a los canales de promoción interna, cuando la empresa está en expansión de productos o servicios, cuando hay puestos de designación directa, etc. En tales circunstancias, son muy útiles la amplia gama de procedimientos que permite identificar qué personas pueden dar mucho más de 1 al situarlas ante nuevos retos y exigencias laborales. Tales procedimientos son pertinentes para detectar candidatos con potencial que pueden beneficiarse de un programa de capacitación.
Mientras se desarrolla el programa de capacitación, el empleado debe mantenerse en contacto con su futuro jefe o con un tutor si dicho jefe aún no existe. Con dicha persona tiene, que evacuar consultas, resolver dudas, hacer planes por escrito, fijarse objetivos en su propio proceso de aprendizaje. Este control remoto resulta crucial para asegurar que la capacitación tenga lugar y para que el empleado sepa a qué atenerse con los contenidos que está abordando.
La capacitación no concluye con los cursos. Hasta que se cubra la vacante o hasta que el candidato potencial sea desechado, la evaluación de los logros y estancamientos continúa. El futuro jefe, y no el jefe actual, es la persona que debe evaluar los progresos de aquellos empleados que están inmersos en un programa de capacitación para una vacante concreta. La evaluación final ha de versar sobre el grado de dominio y destreza demostrada por los distintos candidatos. La decisión última ha de basarse en dichas evaluaciones. De no ser así no tiene sentido el poner en marcha un programa de capacitación.
2.3. Desarrollo
Lograr que los empleados se mantengan al cría, estén al tanto de las nuevas tendencias y evoluciones, manifiesten un talante abierto y bien dispuesto hacia los cambios, conozcan e interactúen con otras personas que llevan temas afines, suele ser el punto de mira de los programas de desarrollo. En todo empresa existen personas que tienen a gala el estar cualificados, que quieren sintonizar con los avances que se producen, que desean conocer personalmente a interlocutores destacados, que se encuentran a gusto progresando y creciendo al hilo de lo que ocurre en la empresa y en la sociedad. Tales empleados disfrutan teniendo a su disposición información actualizada. Se trata de un aprendizaje centrado en los saberes que están disponibles se dispone de tiempo y dedicación para consumirlos. Su conexión con el puesto de trabajo puede ser directa o indirecta, pero siempre pertinente. A la larga la empresa y el empleado se benefician de ello.
Son estas personas quienes deciden por sí mismas inscribirse a un curso, impartido en la entidad o fuera de ella. A veces solicitan expresamente financiación institucional pero normalmente saben sacar partido, por si mismos, de los recursos habituales a su alcance.
Estas personas hacen su propio seguimiento, en función del margen de iniciativa o de acción del que dispongan, Mantienen un contacto regular con el Departamento de Formación y se hacen visibles en otros departamentos por su agilidad a la hora de resolver problemas sacando partido de la información que controlan. Son personas con las que se cuenta a la hora de cubrir una vacante con perfil antiguo. Por propia iniciativa desarrollan un perfil polivalente.
En aquellas empresas donde el peso de la promoción interna es superior al de la externa, los programas de desarrollo siguen el dictado de una estrategia determinada. SI, asiduamente, causan baja empleados cualificados o si, de modo regular, se contrata personal externo con experiencia, los programas de desarrollo no están a la altura de las exigencias de la entidad.
El concepto anglosajón de "training" alude fundamentalmente a programas de entrenamiento y capacitación. El concepto latino de "formación" gira en torno a programas de desarrollo en su manifestación consuetudinaria. Este esquema saca a luz consecuencias cruciales en la política de formación que ha de sustentar la transformación europea.
- Si no está claro cuál es el puesto concreto para el cual se está formando al personal, la Iniciativa queda en manos de quienes se inscriben en los cursos y no de la entidad que los financia o promueve.
- Si no hay puestos de trabajo concretos a la vista no hay modo de evaluar la pertinencia de la formación impartida. La relación causa-efecto no puede ser objeto de investigación científica ni tecnológica. Los resultados dependen de la inventiva de la persona a la hora de conseguir un puesto y ejecutarlo.
- Las tareas no existen en abstracto, sino que sólo adquieren sentido en un contexto productivo bien definido. No hay modo, pues, de indagar la calidad y la idoneidad de la formación impartida.
- Si no está claro quién se ocupa del seguimiento y de la evaluación de los empleados que asisten a un programa, no hay modo de estimar qué beneficios y qué utilidad se deriva de la formación que está en vigor.
- Solamente tiene sentido el dejar constancia del grado de aprendizaje alcanzado y del grado de complacencia que muestran quienes han asistido a un curso. La evaluación se circunscribe a hacer un examen o a responder a un cuestionario que reseñe las reacciones emocionales de los asistentes al concluir un curso.
- Mientras no exista un puesto de trabajo en una entidad concreta, la aplicación de lo aprendido y la utilidad real de la inversión realizada quedan en mera entelequia. Se toman apuntes y notas, se coleccionan manuales, se enmarcan diplomas de asistencia, Los estudiantes siguen esperando a Godot.
Esta es una de las razones por la cual la relación maestro-aprendiz ha quedado desvirtuada durante las últimos décadas. En los programas de entrenamiento y capacitación, las exigencias son muy fuertes. Es mucho lo que está en juego. En ambos casos, el maestro es el jefe inmediato (actual o futuro) y el reto consiste en conseguir que el aprendiz supere al maestro, ya que la continuidad está en sus manos. Al no existir maestro en los programas de desarrollo, el instructor se convierte en un formador con amplitud de miras. El límite lo fija el horizonte. El aprendiz se convierte en estudiante y el bolígrafo pasa a ser el instrumento de trabajo más socorrido.
La geografía ha creado Europa. La historia ha desmembrado Europa. Cuando se contempla Europa en un "mapa mundi" se constata que es el continente en el que, en 91 pasado, hubo más imperios y en el presente hay más estados soberanos. La historia de Europa es la historia de unas naciones soberanas que han consumido sus propios beneficios haciéndose la guerra. Durante siglos, los señores y los mercaderes han financiado ejércitos hasta cotas de endeudamiento tales que desembocaban en la bancarrota y en la derrota (Kennedy, 1989).
Desde la más remota antigüedad coexisten "fases comunitarias" y "fases nacionalistas". A título de ejemplo se enumeran vanas de estas fases comunitarias (Duroselle, 1990).
En este momento histórico, en el que prevalece la fase comunitaria, tenemos nuevamente el contrapunto de las exigencias nacionalistas en distintos frentes europeos. Es grande el riesgo de Involución. La Europa de las Naciones ha de compaginarse con la Europa de. los Pueblos. Son dos modos de dar lectura al, mismo propósito político, económico y social en la década de los noventa.
Durante la primera mitad del siglo pasado el Romanticismo puso en bogo el mito de la "Nación Europea". Cada pueblo tenía una misión que cumplir para crear una armonía en la Europa de las Naciones. Durante la segunda mitad los sentimientos nacionalistas Impulsaron numerosas revueltas y enfrentamientos que promovieron el liberalismo político y la creación de nacionalidades. Conocido es el comentario de Bismark en 1876: 'Sólo he escuchado la palabra Europa en boca de los prohombres de Estado que quieren obtener de otra potencia algo que no se atreverían a pedir en "nombre propio". Durante la primera mitad de este siglo Europa se estuvo destruyendo a si misma.
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Este panorama ha cambiado en la segunda mitad de este siglo. La primera etapa surge a partir de 1945: no se producen más guerras en Europa, se derrumban los imperios coloniales, se desarrolla un proceso democratizador. En una primera etapa, la idea de Europa estuvo dividida en dos bloques recogidos. La segunda etapa se inició la noche del 9 al 10 de noviembre de 1989 con la caída de muro de Berlín. La casa común europeo es algo más que una idea efímera.
Nos encontramos en esta segunda etapa. Ninguna de las personas que vamos a intervenir nos dedicamos a la política. Somos expertos en ciencias sociales, sobre todo psicólogos del trabajo y de las organizaciones, que nos dedicamos a una tarea: conseguir que se produzcan cambios en las personas de suerte que se pase de la situaci6n A (no deseada ya) a la situación B (muy deseada en la presente coyuntura histórica).
El reto que hay que afrontar es muy claro: mantener al alza el Ideal comunitario que está arraigando en este final de siglo. Los acuerdos importantes se firman en la cumbre entre Jefes de Estado. Ahora bien, el afrontamiento de los problemas de cada día acaecen en los lugares de trabajo.
En estos momentos se requiere conciliar dos sistemas productivos totalmente diferenciados, de suerte que la convivencia pacífica en Europa sigo siendo posible. La armonía en la Europa de las Naciones o en la Europa de los Pueblos sólo es posible a través de una aproximación de los estándares en la calidad de vida. Si ello no es así, las emigraciones masivas en Europa volverán a ser una realidad. Secularmente, la historia de Europa es también la historia de las emigraciones.
Los sistemas de formación de personal permiten que las personas muestren su competencia en los puestos que ocupan y en los productos o servicios que generan. La Europa occidental ha progresado porque se ha producido una transferencia constante de la tecnología militar a la tecnología civil. En la Europa del Este tal tipo de transferencia no ha ocurrido de modo palpable.
El uso civil de las nuevas tecnologías y sus sucesivas aplicaciones implica el mantenimiento y la expansión creciente de programas de entrenamiento, capacitación y desarrollo. Sin esta gama de programas de formación, los productos y servicios no son competitivos y las diferencias en calidad de vida se convierten en un foco de desavenencias, enfrentamientos e intransigencias.
La convergencia europea puede producirse si el desarrollo de los recursos humanos avanza por pautas y patrones asimilables. Formarse viene a ser una apuesta por completarse a ti mismo en el lugar de trabajo. Con programas de Formación y Desarrollo no se pretende controlar la vida del formando. "La mejor manera de controlar a los seres humanos es alentándoles a ser traviesos" (Suzuki, 1987). Los programas estimulan a las personas para que se sientan cada vez más seguras de sí mismas, piensen por sí mismas y sean dueñas de su vida, decisiones y actuaciones en el entorno laboral. A partir de ahí se incrementan y equiparan los estándares en la calidad de vida y la convivencia pacífica deja de ser un reto para convertirse en un hecho habitual.