ARTICULOS
Con el fin de mantener y mejorar su competitividad en un mercado abierto, muchas organizaciones han tenido que convertirse en más efectivas.
Esta transición a sistemas más avanzados, más efectivos durante los últimos 50 años no ha sido fácil. Ha estado asistido por muchas mejoras en la experiencia de gestión y por formas más sofisticadas de entrenamiento y desarrollo.
Estas están continuamente cambiando y progresando.
Los cursos de entrenamiento tradicional y los programas de formación permanente para directivos fue la práctica en un pasado aún reciente.
Hoy hay un interés creciente en el desarrollo de equipos de trabajo, y de habilidades sociales, para estar más en la línea con los requerimientos de los directivos de organizaciones modernas, donde la alta tecnología se aplica y donde hay una orientación creciente hacia el cliente.
Es una paradoja de la vida de la organización que lo que más utilizamos es alta tecnología, Incluyendo NIT, AMT y CIM, y lo que más desarrollamos es la orientación al cliente, pero lo menos técnico, y lo más social-interactivo, son las necesidades de formación avanzada para ejecutivos.
Mucha de la práctica en desarrollo de directivos ha tomado lugar siempre de una forma informal, por ejemplo mediante el recurso de observar lo que la gente con mucha experiencia hace, y mediante el modelo de Conducta de figuras de prestigio. Esto, sin embargo, ha dejado en la actualidad a la formación para la gestión en gran medida a su suerte.
Hoy, en parte debido a los crecientes costes de personal, el desarrollo de directivos se ve demasiado importante como para dejarlo a su suerte. En Irlanda el desarrollo de directivos ha pasado por un número importante de cambios desde el periodo de los años 20 cuando logramos la independencia de nuestro vecino mayor.
La primera fase se correspondía con el periodo de 1920-1950, un periodo caracterizado por la necesidad de prosperidad, aislamiento y una mirada interior orientada a la mentalidad nacional, durante la cual muchos de nuestros problemas tendieron a ser inculpados a nuestra historia dependiente de la colonización. El desarrollo de directivos en cualquier sentido formal, en organizaciones como el servicio civil, industria, etc., era prácticamente inexistente.
El desarrollo tiene, por tanto, un nuevo reto que encarar que es el de mover a los directivos de sus prácticas distantes a unas más colaboradoras.
Hay diferencia entre el desarrollo de directivos y la formación de directivos. Ambas están claramente orientadas a la mejora de ciertos aspectos personales en la habilidad de un manager para comportarse. El desarrollo de directivos está normalmente considerado como relacionado a algo más específico y estrecho en su enfoque que la formación de directivos. En este concepto la formación de directivos está tipificado por cursos de entrenamiento, por ejemplo, locución pública, análisis de desempeños y habilidades para la entrevista.
El desarrollo de directivos, por otro lado, ha sido definida por Beckhard (1985) como «La función por la que la comprensión profunda de los objetivos de los negocios y los requerimientos de organizaciones, se encarga de:
También ha sido definido por Munford (1989) como: «Un intento de mejorar la efectividad administrativa a través de un proceso deliberado y planeado de aprendizaje».
Claramente estas dos definiciones indican el extenso rango y propósito del desarrollo de directivos comparado al estrecho enfoque del entrenamiento de directivos.
Munford (1989). Identifica tres modelos de formación que reflejan diferentes aproximaciones y énfasis en todo proceso de desarrollo de directivos.
En el locus de este artículo está claro que el desarrollo del Estado Irlandés de una base económica más bien baja, a una alta, ha resultado un paso de modelos caracterizados por la simplicidad, a unos que reconocen la creciente complejidad en la naturaleza de sus organizaciones. Las más antiguas organizaciones eran simples estructuras jerarquizados organizadas en divisiones (como divisiones militares) con propósitos claros para cada división y funciones claras para cada Individuo.
Esto suena muy positivo, y ciertos aspectos de ello eran positivos, todo era simple, era claro. Sin embargo, sobraba plantilla, era altamente improductivo, y además muchos de los objetivos y divisiones eran innecesarias o duplicaban las actividades de otras áreas.
la organización moderna es mucho más «ligera» -en sentido de que tiene mucha menos plantilla que las organizaciones mas antiguas-. En muchos casos las organizaciones tienen significadamente menos plantilla pero intentan desarrollar operaciones altamente efectivas debido al uso Intensivo de tecnologías nuevas. Los organizaciones son diferentes de otra forma; tienen mucha mayor claridad en sus objetivos y propósitos. Estos son, a menudo, dictados por consideraciones financieras, de los niveles inferiores o por las demandas del consumidor. También tienen más mecanismos elaborados para detectar los cambios en la sociedad. cambios en la demanda de mercado y revisión en su propio trabajo.
La organización moderna es, además, mucho más complejo, tiene un número mucho más grande de funciones especializadas y tiene frecuentemente una jerarquía más débil y corta a menudo sólo con tres niveles; en efecto, esto significa que la dirección de las organizaciones modernos requiere niveles más altos de habilidades y competencias que las que desarrollaban la dirección de una organización similar hace 20 ó 30 años. Un creciente número de organizaciones modernas están Implicadas en la provisión de sofisticados servicios modernos. Utilizan alta tecnología de gran alcance y emplean miembros de plantilla educados y entrenados a alto nivel. Hay también una situación de «percepción de incertidumbre» ocupacional según Prieto y Martin (1990) quienes, además, pusieron atención en la necesidad de un estilo de vida y de un desarrollo de carrera en la organización moderna.
Al contrario que en la situación de las organizaciones más viejas, más simples y más jerarquizadas, los miembros de las nuevas organizaciones operan juntos en base a consenso y discusión, y no en base o órdenes dados. Las órdenes son rara vez expedidas por gente senior a gente más junior en la organización moderna, no en la cultura. La cultura es una cultura colaborativa colegiada y los órdenes de forma directa irían en contra de esta nueva cultura.
El trabajo deriva del consenso. El consenso deriva de la discusión e investigación. Una vez se llega al consenso, todo el mundo sabe qué trabajo necesita ser realizado y por quién, así que la necesidad para los directores de desplegar un control jerárquico es mucho más limitada.
Está claro, desde la descripción precedente, el cambio que ha tenido lugar en muchos organizaciones durante un período, de tiempo, que los programas de formación de las primeras organizaciones estaban caracterizadas por el entrenamiento en habilidades, mientras que las organizaciones modernas están caracterizadas por el desarrollo de directivos. No podemos decir con esto que el entrenamiento de habilidades entre ejecutivos es negligente, peros si que no es el método exclusivo de desarrollo de directivos en uso.
Este caso es debido a la naturaleza de las organizaciones, y también, debido al incremento del cambio en nuestras sociedades modernas, el cambio del directivo en si mismo se ha convertido en una necesidad del desarrollo de su competencia profesional.
Lippitt (1982), por ejemplo, habla de formación de desarrollo de directivos como: «la llave de renovación de las organizaciones» Los programas de desarrollo de dirección que existen ahora en Irlanda ponen gran énfasis en la introducción de flexibilidad y adaptabilidad dentro de la organización y en un equipo de dirección con las necesarias habilidades para gestionar el cambio y el desarrollo. La filosofía japonesa del «Kaizen», que significa «progresar continuamente», ha ayudado (como se puede Imaginar) a la Industria japonesa a fabricar productos que son vistos como más deseables que muchos productos occidentales, ya que los diseñadores reaccionan a cambios obvios en las preferencias de mercado.
Boyatzis (1982), citando un programa de investigación americano, llego a la conclusión de que el requerimiento más Importante del desarrollo de dirección en tiempos corrientes es para unas competencias gerenciales de alto nivel que deben ser desarrollados entre managers.
Competencia, se considera como un término más amplio -habilidad es muy estrecho e Indefinido- y competencia mucho más amplio incluye, a su vez, el agarre Intelectual de las estrategias y problemas que afronta la empresa.
Al modelo de competencia del que hablamos se le Incluyen elementos cognitivos, afectivos y de comportamiento.
Se debe decir que aunque el proyecto de Investigación de Boyatzis estaba basado en las respuestas de muchos managers, parece haber un pequeño apoyo objetivo para ello.
No se puede decir que está equivocado, pero parece más bien haber habido pocos estudios que intentaran enlazar esta aproximación del estudio del desarrollo de directivos con las medidas objetivas de incremento en la efectividad de las organizaciones.
-Tras los cambios en organizaciones, se está experimentando que la organización de hoy requiere nuevos tipos de estrategias para el desarrollo de directivos si es para retener e incluso incrementar su ventaja competitivo sobre otras organizaciones que proveen los mismos artículos o servicios.
Los principales ejecutivos entrevistados por Margerison (1980), crearon una lista con los requerimientos de los managers en el mundo moderno (Figura 2).
Estas características se añaden más allá a los requerimientos para el desarrollo de directivos que hemos visto. Margerison, además, lista aquellos cosas que facilitan u obstaculizan el éxito en el desarrollo de directivos (Figura 3).
Bolt (1987) estudia a 32 de las mayores compañías americanos y sugiere que la formación de directivos y el desarrollo de directivos está cambiando considerablemente. Su informe denota que la alta dirección se implica en más medida que lo hiciera antes en dos campos de actuación, en el diseño e implantación de programas de desarrollo de directivos.
A pesar del hecho de que el desarrollo de directivos esté relacionado muy de cerca con el planning corporativo y con el planning de recursos humanos, sin embargo puede todavía, como en el pasado, estar dividido en dos partes. desarrollo fuera y dentro del puesto y formación.
El desarrollo fuera del puesto incluye:
Estos sistemas pueden ser, a menudo, muy útiles, pero, por supuesto, tienen un gran número de debilidades. Quizá lo más usual de todo ocurre cuando la gente es seleccionada para ir a cursos cortos externos a la compañía porque son gente con problemas. Y las deficiencias en su entrenamiento tendrán lugar más fácilmente fuera de la compañía. Esto, a menudo, es causa de las escasas habilidades sociales en los managers más seniors.
Otro defecto de estos programas es que, muy a menudo, los programas no están estrechamente relacionados a ningún análisis de necesidades en la práctica, y así la aplicabilidad de la vuelta al trabajo y la práctica se hace más difícil.
Otra dificultad yace en el hecho de que cuando los individuos van a programas de entrenamiento externo, regresan a un sistema, el cual ha permanecido sin grandes cambios, y su nuevo entrenamiento no puede ser puesto en práctica sin una considerable resistencia.
Munford (1989), lista un número de contrastes entre programas de desarrollo de directivos dentro y fuera de la compañía (Figura 4).
El entrenamiento en el puesto de trabajo, incluye, por ejemplo, apoyo del jefe, autodesarrollo, monitorización, rotación, planificación, desarrollo del trabajo en equipo, desarrollo organizacional y formación externa aplicada al puesto.
El contraste que Munford denota aquí simplifica lo que, en la actualidad, ocurre en la realidad. Hoy, incluso más que antes, las organizaciones no utilizan típicamente cualquier programas enteramente «abierto» de desarrollo de directivos, porque simplemente no se unirán adecuadamente con las políticas existentes en las compañías.
Ellos tenderán a utilizar programas de «propia organización» con mayor frecuencia, porque pueden ser dirigidos más directamente a estrategias más especificas.
Pero un aspecto esencial de la formación es el liderazgo, las organizaciones continuarán haciendo uso de los programas más abiertos como guías a una perspectiva más amplia de otros sistemas de formación.
De las experiencias anteriores podemos ver que hay una fuerte tendencia en el desarrollo de directivos a moverse de un antiguo énfasis en la organización a un énfasis en el individuo, y finalmente a una corriente del estrés en el trabajo mismo como prioridades del desarrollo de directivos.
Desarrollando los aspectos de los managers en relación a su papel como organizadores de trabajo, la naturaleza psicosocial de las habilidades requeridas se hace clara.
No se puede decir con esto que las habilidades técnicas no sean necesarias, pero ti que otras más orientadas socialmente además son necesarias.
Elevándonos en el análisis que hemos visto anteriormente de los cambios de la naturaleza y necesidades de las organizaciones contemporáneas, hemos visto también, actividades específicas en compañías que son diferentes a las del pasado reciente. Estos cambios han girado, a nuevos requerimientos para, aproximaciones a, desarrollo de directivos. Basados en esta revisión, se veda que si uno tuviera que seleccionar las áreas más importantes para el desarrollo de directivos, uno pensada en las siguientes prioridades: desarrollo de la comunicación en la organización, conducción de reuniones, análisis y fijación de objetivos y potenciación del trabajo en equipo.
El desarrollo de la creatividad, incluyendo innovaciones en el diseño del producto, y nuevos servicios, requiere una estrecha armonía en las relaciones de grupo para caracterizar más aún la vida de la organización.
Ahora es común, en una amplia proporción, que para preparar el trabajo de cualquier semana de actividad, se dedique bastante tiempo en diseñar las mejores vías para llevar a cabo el proceso y las operaciones de trabajo más adecuado.
0tras tendencias en el desarrollo de directivos son:
En los economías de mercado, donde la competición es extensivo, las nuevas tecnologías son utilizadas Intensivamente para mantener y mejorar la ventaja competitiva.
Hasta donde se puede llegar, el desarrollo de directivos enfatizará crecientemente el estilo participativo, y las habilidades sociales y comunicativas para afrontar exitosamente este nuevo desafío.
