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CONCEPTO VALORACION DE DICHOS ACERCAMIENTOS CRITICAS A LOS PRINCIPALES SUPUESTOS QUE SUBYACEN EN MUCHOS ENFOQUES CONTINGENTES
- 1. Sobreestimación de las relaciones bivariadas
- 2. Existe un supuesto tácito y es que las mismas relaciones entre variables se mantienen en contextos diferentes.
- 3. Sólo se asume un camino para el éxito
- 4. La adaptación se contempla desde una perspectiva estática
- 5. Determinismo
HACIA UN NUEVO ENFOQUE CONTINGENTE: EL ENFOQUE CONFIGURACIONAL EN CONCLUSION
La teoría de la contingencia ha dominado el estudio del diseño y del rendimiento organizacional durante los últimos veinte años, pero aun, a pesar de esto, dicha teoría se está poniendo en tela de juicio por su incapacidad aparente en resolver problemas teóricos y empíricos. Así, los comentarios de Schoonhoven, 1981; Mohr, 1981; Tosi y Slocum, 1984, Fry y Schenlemberg, 1984, y Van de Ven y Drazin. 1985, sugieren la necesidad de realizar cambios a nivel teórico y metodológico.
Para Drazin y Van de Ven (1985), algunas teorías alternativas a la teoría de la contingencia, como, por ejemplo, el marco de trabajo de las «siete eses» de McKinsey (Pascale y Athos, 1981), la teoría «Z» (Ouchi, 1981), las ocho características de las compañías excelentes (Peters y Waterman, 1982), etc. (cfr. Drazin y Van de Ven, 1985). son, en general, incluso más complejas y dejan por resolver algunas proposiciones de la teoría de la contingencia.
El propósito del presente artículo es analizar dicha teoría y los críticas a las que se ha visto sometida, y proponer nuevas direcciones que nos ayuden a superar algunas de las limitaciones de la teoría de la contingencia.
Cuando en 1965, Woodward estudió la relación entre las estructuras de algunas empresas de fabricación y los sistemas de producción utilizados, se introducía en el mundo empresarial la tesis sobre la teoría de la contingencia, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura.
los estudios de Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1976), Khandwalla (1973, 1974), así como los de Child (1972). Corroboran los supuestos de Woodward.
En todos estos estudios se pone de manifiesto:
- Que «no existe el mejor modo» («one best way») de organizar, saliendo de esta forma al paso de los teorías clásicas que defendían el «one best way».
- Que la estructura organizacional adecuado está en función de un grupo de factores contingentes del entorno.
Desarrollos posteriores de la teoría de la contingencia han subrayado la necesidad de distinguir entre predicciones a nivel de «contexto-diseño» y predicciones de rendimiento basadas en las combinaciones contexto-diseño.
Las Predicciones contexto-diseño han sido etiquetadas como enfoques selección (Van de Ven y Drazin, 1985) o teorías de congruencia (Fry y Schenlemberg, 1984), en las que se hipotetiza una asociación simple entre variables, por ejemplo, a mayor incertidumbre de las tareas, mayor complejidad estructural.
Las predicciones sobre el rendimiento han sido etiquetadas como enfoques de congruencia («fit» en inglés, Van de Ven y Drazin, 1985), o teorías de la contingencia (Fry y Smith, 1987). Aquí se establecen relaciones condicionales de dos o más variables independientes con una variable dependiente, por ejemplo, la incertidumbre de las tareas interactúa con la complejidad estructural para influir en el rendimiento. Son predicciones en torno al rendimiento en base a las relaciones entre diferentes variables. El propósito de tales predicciones es especificar el sistema o diseño Ideal que produce el rendimiento óptimo y mostrar que las desviaciones de ese estado ideal, esto es, «misfit» (desajustes), resultan en un menor rendimiento (Gresov, 1989).
Si nos fijamos detenidamente, observamos que lo que unos autores llaman teorías de congruencia, otros lo denominan teorías de contingencia. El desorden conceptual es manifiesto.
Para no confundir el lector, nosotros entendemos que el núcleo en la teoría de la contingencia estructural es que la estructura y los procesos de una organización deben ajustarse al contexto (características de la cultura, tecnología, tamaño, entorno...) si la organización desea supervivir o ser efectiva.
Así pues, el concepto clave en la teoría es el ajuste o congruencia -«fit»- (Tosi y Slocum, 1984; Drazin y Van de Ven, 1985, Van de Ven y Drazin, 1985; Gresov, 1989) y la forma que éste adopte es central en el desarrollo de la teoría, recogida de datos y análisis estadísticos.
Van de Ven y Drazin (1985), señalan tres enfoques conceptuales diferentes, aunque no excluyentes, para el concepto de ajuste que tienen diferentes implicaciones metodológicas para su medición: la selección, Interacción y sistema. Cada uno de estos diferentes enfoques altera el significado de la teoría contingente así como los resultados. Veamos dicho enfoques.
Algunas teorías previas fueron, de hecho, teorías de congruencia (Fry y Smith, 1987). ya que simplemente hipotetizaban que el contexto organizacional (bien el ambiente, bien la tecnología o el tamaño) estaba relacionado con la estructura (centralización, formalización, complejidad) sin examinar si las relaciones contexto-estructura afectaban al rendimiento. Por ejemplo, utilizando una variedad de dimensiones tecnológicas, algunos Investigadores encontraron apoyo a las relaciones entre tecnología y estructura a nivel organizacional (Perrow, 1967; Hage y Aiken, 1969; Freeman 1973. Deward y Hage, 1978), a nivel de unidad de trabajo (Hall, 1962: Fullan, 1970, Van de Ven y Delbecq, 1974-, Marsh y Mannari, 1981). Ninguno de estos estudios presentaron evidencia del efecto que la congruencia entre tecnología y estructura tenía sobre el rendimiento organizacional.
No obstante, más recientemente, desde dicho enfoque se contempla el ajuste como un supuesto básico que subyace en las proposiciones congruentes entre contexto y estructura. Desde esta nueva perspectiva, «fit» se conceptualiza como el resultado de un proceso evolutivo de adaptación que asegura que sólo las organizaciones que más (o mejor) rinden, sobreviven (Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979; McKelvey, 1982). Se asume la existencia de un equilibrio entre entorno y organización, al menos a largo plazo, por lo que sólo se necesitará examinar las relaciones contexto-estructura para evaluar «fil» (Fennell, 1980), ya que se supone que han de existir relaciones isomórficas entre contexto y estructura para que las organizaciones sobrevivan (DiMaggio y Powell, 1983).
Muchas organizaciones (o subunidades) se ven obligadas a adaptarse o elegir aquellos modelos estructurales que mejor reflejen sus circunstancias particulares por lo que aquí no existe el problema de qué nivel de análisis se utiliza ya que, normalmente, el nivel macro-organizativo impone, al menos en parte, políticas o prescripciones uniformes en el nivel más micro (DiMaggio y Powell, 1983). Por ejemplo, las organizaciones tienen políticas que imponen uniformidad en los departamentos, en las divisiones y unidades de trabajo.
Estas normas macro tienden a imponerse en las unidades micro en dos formas: bien uniformemente, sin fijarse en los contextos de las subunidades, bien a través de un grupo de normas especificas en las que se tiene en consideración los factores contextuales. Estas últimos son de mayor Interés a los teóricos de la contingencia porque afectan al ajuste estructura-contexto. Dichos normas funcionan corno líneas-guía o prescripciones para los directores capacitándoles para que ajusten la estructura a las nuevas contingencias, por lo que podemos encontramos con diseños diferentes en diferentes tipos de subunidades. Por ejemplo, la unidad de producción normalmente está estructurada de un modo más sistematizado, mientras que la unidad de servicios no tiene tal sistematización. Las variables proceso y estructura, que no están prescritas a un nivel marco, se dejan al control particular de cada subunidad.
Por todo ello, se requiere, si se desean obtener resultados prometedores, tener en cuenta los diferentes niveles de análisis organizacional. Esto exige dividir en dos grupos las Variables proceso y estructura; a saber: nivel marco y nivel micro. Para el primer grupo el ajuste se analiza como una relación congruente entre contexto y estructura, mientras que para el segundo grupo el ajuste debe ser analizado como una relación contingente, utilizando para ello el marco interactivo (Drazin y Van de Ven, 1985),
Una segundo Interpretación del ajuste es el efecto de la interacción del contexto y la estructura de una organización sobre el rendimiento.
Lo nuclear aquí no es tanto comprender la congruencia entre contexto y estructura, como en el enfoque anterior, cuanto en explicar las variaciones en el rendimiento organizacional desde la Interacción de la estructura con el contexto.
Cuando los teóricos sostienen que existe una relación entre dos grupos de variables que predicen la efectividad, realmente están asumiendo que existe una interacción entre estos dos grupos de variables predictoras. Esto es apoyado por Schoonhoven (1981,351). al afirmar que «se debería reconocer de forma explícita que los argumentos de la contingencia producen proposiciones interactivas».
Los resultados obtenidos desde este enmarque teórico han sido diversos. Los estudios correlacionales han mostrado que las relaciones entre estructura y contexto son mayores en las organizaciones con un mayor rendimiento que en las organizaciones de baja rendimiento, pero a menudo dichos diferencias no son significativas (Negandi y Reiman, 1972; Child, 1974; Khandwalla, 1974; Van de Ven y Ferry, 1980). En cuanto a los estudios de los efectos de la interacción (Mohr, 1971; Pennings, 1975, Tushman, 1977; Van de Ven y Drazin, 1978, Schoonhoven, 1981) sólo los de Tushman y Schoonhoven proporcionaron apoyo a la hipótesis de interacción.
Estos diferentes resultados pueden ser debidos a problemas metodológicos de los investigadores (Drazin y Van de Ven, 1985). Errores de clasificación, escalas de medida, mala operativización del concepto de «ajuste» o problemas de muliticolinearidad, están entre los más citados.
Algunos autores (Miller, 1981; Fry y Slocum, 1984) proponen analizar las desviaciones en estructura desde un modelo ideal de relaciones contexto-estructura. El ajuste aquí se define como la adhesión a una relación lineal o perfil idóneo entre las dimensiones del contexto y la estructura. Una falta de ajuste resultará en una desviación de dichas relaciones.
Para Gresov (1989), este desajuste, o desviación del diseño, es una respuesta funcional a las múltiples contingencias a las que ha de hacer frente la organización o la unidad de trabajo. Es de esperar un menor rendimiento cuanto mayor sea la desviación de dicha relación lineal o perfil.
Los estudios que adoptan los enfoques anteriores (selección, interacción) tienden a centrarse en cómo (actores contextuales simples afectan a características estructurales simples y cómo estos factores interactúan para explicar el rendimiento. El enfoque de sistemas surge como una reacción frente al reduccionismo que se deja entrever en los enfoques anteriores.
Miller (1981), Van de Ven y Drazin (1985). Drazin y Van de Ven (1985), afirman que las relaciones contexto, estructura y rendimiento se han de tratar simultáneamente y de forma global. Dicho acercamiento subraya la necesidad de adoptar análisis multivariados.
El enfoque de sistemas incorpora el concepto de equifinalidad de la teoría general de sistemas interpretando «fit» como grupos factibles de diseños alternativos igualmente efectivos. El problema que aquí nos podemos encontrar es que las implicaciones a nivel organizacional de cada contingencia sean diferentes y estén en conflicto unas con otras, por lo que los intentos por responder a éstas originen inconsistencias Internas en la organización. Y esto porque al tener en cuenta múltiples contingencias existe una mayor probabilidad de encontrarnos con que algunas de éstas son Incompatibles, entran en conflicto, por lo que aumentará la probabilidad de desajustes en el diseño y, en consecuencia, una menor eficiencia (Gresov, 1989).
El estudio de Child en empresas de manufacturación (1975) y aerolíneas (1977) mostró que las organizaciones con alto rendimiento tenían estructuras consistentes internamente y las organizaciones con bajo rendimiento presentaban inconsistencias. Child sugirió que las organizaciones inconsistentes adoptan estructuras que intentan responder a múltiples contingencias, mientras que las organizaciones consistentes adoptan estructuras que se ajustan a contingencias simples.
Igualmente, Khandwalla (1973) mostró que la consistencia interno entre variables estructurales estaba positivamente relacionada con el rendimiento. El estudio de Gresov de 529 unidades de trabajo de 60 oficinas de empleo mostró que aquellos unidades que hacen frente a contingencias en conflicto son más propensas a un diseño no congruente y a un menor rendimiento.
El enfoque de sistemas se sitúa en este contexto y afirma que la estructura efectivo requiere consistencia interno entre los distintos parámetros de diseño. la organización de éxito desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.
En suma, se hace necesario, desde dicho enfoque, identificar el grupo factible de estructuras y procesos organizativos que sean efectivos en diferentes configuraciones contextuales y analizar el porqué unos modelos de estructura y procesos organizativos son consistentes o inconsistentes Internamente (Drazin y Van de Ven, 1985).
Drazin y Van de Ven (1985) llevaron a cabo un estudio en el que pusieron a prueba los tres acercamientos referidos anteriormente y al que nos remitiremos para el desarrollo de este apartado.
Drazin y Van de Ven toman como unidad de análisis la unidad de trabajo. Desde la teoría de la contingencia proponen que unidades con alto rendimiento que acometen el trabajo a unos niveles bajo, medio y alto de dificultad y variabilidad adoptaran una forma estructura y de procesos sistematizado, discrecional y experimental, respectivamente. las formas estructurales las definen en función de- la especialización (número de actividades diferentes realizadas en la unidad), estandarización (procedimientos y normas que se siguen en los trabajos), discreción (cantidad de toma de decisiones relacionadas con el trabajo), personal experto (las habilidades que se requieren del personal para operar con el programa). Los procesos los definen como los mecanismos de coordinación utilizados en la unidad.
El modo sistematizado se dirige especialmente a trabajos repetitivos, generalmente fáciles de comprender y cuyo rol está altamente codificado, especializado y estandarizado para que los miembros poco expertos puedan realizarlo eficazmente. Aquí se requiere una mínima coordinación entre los miembros de la unidad. La frecuencia del conflicto es baja debido a una bajo interdependencia entre los miembros. Las desviaciones, como una mayor discreción de los empleados, menor estandarización o mayor intercambiabilidad, causarán, posiblemente, una reducción de la eficacia y un aumento de la frustración e insatisfacción.
El modo discrecionales especialmente útil en aquellos tareas que se realizan periódicamente pero que exhiben un número suficiente de variaciones y excepciones como para requerir diferentes métodos, procedimientos y ajustes para llegar a ser efectiva. El trabajo está parcialmente codificado y requiere un mayor nivel de profesionalidad. los niveles de conflicto y desacuerdo son altos debido a los mayores flujos de información que tiene lugar entre los miembros. La naturaleza del trabajo requiere discreción y flexibilidad para acomodarse adecuadamente a las variaciones de la tarea. Ahora bien, mucha flexibilidad reducida el rendimiento. El modo discrecional se sitúa a un nivel intermedio. entre el sistematizado y el experimental
El modo experimental está caracterizado por bajos niveles de estandarización y especialización, solución de problemas y toma de decisiones en grupo, alta discreción de los empleados y altos niveles de interdependencia y comunicación.
Desde este encuadre teórico, Drazin y Van de Ven cuestionan los diferentes acercamientos del concepto de ajuste (selección, Interacción y sistemas). Se basan para ello en el estudio de 629 unidades de seguridad de empleo de 60 oficinas de California y Wisconsin.
La hipótesis básica desde el enfoque de selección es que la incertidumbre de la tarea será el mejor predictor de la estructura y procesos de la unidad de trabajo. El rendimiento, como se comentó más atrás, está ausente en este enfoque ya que, desde aquí, sólo se asume que las formas estructurales deben adaptarse al entorno. la matriz de correlaciones entre contexto, estructura y procesos que obtuvieron mostró correlaciones significativas entre dichas variables apoyando con ello la hipótesis de la congruencia.
No obtuvieron apoyo el enfoque de la interacción argumentando que:
«Esta forma de ajuste es sólo una de las varios que existen para los análisis de la teoría de la contingencia y quizá sea el enfoque de la interacción más que la teoría de la contingencia en sí mismo lo que debería ser cuestionado.»
Por lo que respecta al enfoque de sistemas, los resultados mostraron que las desviaciones de los tipos Ideales (sistematizado, discrecional, experimental) en cada nivel de incertidumbre (baja, media, alta) influían significativamente en la eficacia y satisfacción de la unidad de trabajo.
En resumen, Drazin y Van de Ven (1985) no encontraron apoyo a la simple interacción entre pares aislados de las dimensiones contexto-estructura y tanto las formas congruentes como contingentes del ajuste son operativas en el estudio de la teoría de la contingencia, lo que replica los hallazgos de Fry y Slocum (1984), por lo que sugieren que el estudio de las interrelaciones entre enfoques contingentes y congruentes sea una dirección importante a seguir en el estudio de la teoría de la contingencia.
Cualquier modelo teórico, como es de esperar, no está libre de críticas. El marca conceptual de la Teoría de la Contingencia ha recibido críticas desde diferentes frentes. Schoonhoven (1981) critica la poca claridad conceptual de las variables y la falta de especificidad en las relaciones entre ellos. los comentados de Schoonhoven (1981), Mohr (1981), Tosi y Slocum (1984), Fry y Schenlemberg (1984), Van de Ven y Drazin (1985), sugieren la necesidad de realizar cambios a nivel teórico y metodológico dado que las hipótesis contingentes han recibido un apoyo limitado.
Con ello queremos Indicar que un gran número de estudios utilizan estadísticos bivariados tales como los coeficientes de correlación para perfilar conclusiones sobre relaciones complejos. Esto nos puede llegar a un modelo de estimulo-respuesta (Ford y Hegarty, 1984) donde, por ejemplo, el contexto es el estímulo y la estructura la respuesta. Para comprender una red compleja de interdependencias entre variables es necesario un punto de vista más amplio, de lo contrario podemos caer en un reduccionismo. Este reduccionismo se lleva a cabo muy a menudo y puede fácilmente contribuir a hallazgos fragmentados e Irreconciliables que frecuentemente surgen.
Visiones más recientes están a favor de buscar la congruencia entre un grupo más numeroso de elementos y poder llegar a «gestalts».
Las relaciones normalmente se conciben o se tratan como lineales y no se llevan a cabo esfuerzos por segmentar el ejemplo y ver si vado la naturaleza de las relaciones de un contexto a otro (Miller, 1981).
Miller (1979) encontró que fines que eran internamente homogéneos a lo largo de ciertas características ambientales, organizacionales y de estrategia diferían sistemáticamente en algunas de las relaciones lineales entre variables.
Por ejemplo, en algunas organizaciones se encontró una relación significativa de signo positivo entre las variables centralización de poder e innovación, mientras que en otras dicha relación fue de signo negativo. Tal divergencia también se encontró en las variables dinamismo ambiental y la actitud hada el riesgo.
las relaciones entre variables pueden diferir en contextos diferentes. Esto no es nada nuevo. Lo decepcionante es que pocos estudios han desarrollado taxonomías que distingan diferentes categorías o tipos de organizaciones y contextos y que consideren las relaciones entre las variables dentro de cada tipo (Miller y Frisen, 1984).
El supuesto implícito aquí es que dado un ambiente o tecnología particular, sólo, hay un modo de éxito. En otras palabras, las afirmaciones son altamente simplistas, se interesan por pocas condiciones. De hecho, pueden existir algunos modos diferentes para conseguir el éxito en un mismo entorno. Por ejemplo, si existen un cierto número de estrategias disponibles, las firmas elegirán de entre ellas aquélla (o aquéllas) que sea más encajable y que implique una menor cantidad de reorientación.
Hay un predominio de estudios diferenciales de corte transversal en los cuales los investigadores se fijan en las características de las organizaciones que tienen lugar en un momento dado. Estos estudios proporcionan una perspectiva estática que conduce a resultados diferentes en algunos estudios basados en la contingencia (Mintzberg, 1988). Bien es verdad que estos estudios pueden representar el modo más rápido de establecer qué variables son relevantes, aparte de que en ocasiones es difícil llevar a cabo estudios longitudinales por los costes económicos, de tiempo.., que éstos pueden suponer. Lo peligroso es Inferir desde estudios transversales como si de estudios longitudinales se tratase.
El supuesto de que la organización se ajusta a su entorno asume una relación causal unidireccional y simple. Desde un determinismo contingente se postula que un cambio estructural es una respuesta directa a un cambio en el valor de una variable contingente.
Muchos teóricos de la contingencia (Burns y Stalker, 1961; Duncan, 1973; Lawrence y Lorsch, 1976, Thompson, 1967) argumentan que el entorno tiene un Impacto en la estructura. Schereyógg (1930, 308) sugiere que dicha argumentación se puede especificar en tres premisas fundamentales:
a) Sólo existe una única respuesta estructural adecuado a una situación contextual especifica. Esto significa que ante situaciones dados no existe elección entre diferentes alternativas estructurales.
b) El entorno ha de ser considerado como dado, lo que significa que la organización no tiene posibilidad de influir o controlar su situación ambiental.
c) la organización tiene que lograr un cierto nivel de rendimiento económico para poder supervivir. El criterio frente al cual se evalúa su rendimiento está definido externamente, lo que significa que el nivel y el criterio están fuera del control de la organización
Para Schereyógg, el examen que se hace de la realidad desde estos tres postulados no es adecuado. Por un lado, las decisiones de tipo organizativo no están estrictamente determinados por circunstancias ambientales. Existe, aunque no sea muy amplio, un abanico de posibles decisiones a tomar.
Por otra parte, dicho determinismo excluye procesos organizacionales internos como consecuencia de asumir relaciones unidireccionales entre el entorno y la organización.
Por fin, la evidencia empírica tampoco ha confirmado en su totalidad dichos argumentos deterministas (Miller, 1988; Miller y Droge, 1986; Mintzberg, 1988, Scott, 1981).
Este énfasis en el determinismo ambiental se ha visto atenuado en los últimos años. El enfoque contingente hoy en dio es mucho «menos exigente» y reconoce que las organizaciones pueden adoptar su entorno, por lo que la secuencia causal simple:
puede ser reemplazada, por ejemplo, por la secuencia (Miller, 1981):
En contra de lo que opinan otros autores (por ejemplo, Schereyógg, 1980), pensamos que los problemas conceptuales y empíricos no son de tal magnitud como para rechazar el enfoque contingente. Tosi y Slocum (1984), sugieren que para hacer frente a las críticas se desarrollen de forma más completa los conceptos clave y las relaciones entre ellos, así como ampliar el ámbito de la Teoría de la contingencia. A estas sugerencias se han unido otros autores (por ejemplo, Miller, 1981; Miller y Friesen, 1984; Mintzberg, 1988) que abogan por una nueva perspectiva en la que conceptos como «gestalts», configuraciones o arquetipos vienen a ser la principal tarea a desarrollar. Dada la importancia que está adquiriendo esta nueva perspectiva, pasamos a continuación a ocuparnos de ella.
Los esfuerzos anteriores centrados en el estudio de relaciones binarias entre estructura y un único elemento contingente se ven, poco a poco, sustituidos por aquellos estudios que pretenden establecer configuraciones ideales (Mintzberg, 1989, Astley, 1985, Miller, 1983) donde se conjuguen de forma coherente todos los factores estructurales y contingentes (Fernández, 1986). Algunos abogan por estudiar grupos naturales de entre una amplia variedad de variables ambientales, organizacionales y estratégicas (Miller, 1981, Miller y Friesen, 1984) y de esta forma llegar a establecer o identificar taxonomías o «gestalts». Estas representan agrupamientos entre variables, estadísticamente significativas, de tal forma que ante un escenario organizacional determinado se pueda Identificar su gestalt y predecir con cierta precisión algunas de sus otras características.
La realidad organizacional es lo suficientemente compleja como para que la utilización de supuestos o relaciones simples entre variables tenga poco valor predictivo. Podernos utilizar una categorización muy simplificado de las organizaciones y obtener resultados que contengan tendencias generales fácilmente descifrables o, podemos utilizar una categorización más realista y rica para obtener resultados que muestran algunas de las configuraciones estructurales descritas, si bien con una generalización limitada.
Es decir, podemos optar por los principios universales o por el «caso concreto» de estudio. El primero presenta la ventaja de que es general pero tiene el inconveniente que es difícil de aplicar. El último es bastante específico. Obviamente, ambos extremos presentan sus inconvenientes. No obstante, los investigadores organizaciones parecen no inclinarse hacia principios generales por temor a enfrentarse con la excesiva complejidad (Miller, 1981). El error, quizá, esté en suponer que una caracterización más compleja de las organizaciones resulta en una complejidad inmanejable.
Pero tal complejidad no resulta en multiplicidad de formas organizacionales, sino más bien en un grupo Limitado de formas comunes (Mintzberg, 1988; Millere, 1981,1990, Miller y Friesen, 1981, 1984b), formas éstas que pueden representar gestalts muy útiles a nivel predictivo. Estas formas comunes se estudian desde un enfoque configuracional del que pasamos a ocupamos en el siguiente apartado.
Desde este enfoque la organización se entiende:
«Como una entidad compleja cuyos elementos estructurales, estratégicos y del entorno presentan una tendencia natural a unirse en estados cuánticos o configuraciones» (Miller y Friesen, 1984, l).
Dichas configuraciones están formadas por elementos que presentan una alta interdependencia de tal forma que-cada elemento se comprende mejor desde la configuración de la que forma parte. Su utilidad predictiva y pedagógica reside precisamente en que un número relativamente pequeño de estas configuraciones cubren una gran parte de la población organizacional (Miller y Friesen, 1984).
Miller (1981) argumenta que dichos configuraciones son relativamente pocas porque:
- son el resultado de un proceso de selección natural (Hannan y Freeman, 1977) que limita el número y variedad de formas organizacionales. A largo plazo, las organizaciones que sobreviven han encontrado una cierta compenetración o «reconciliación» en una amplia variedad de factores ambientales, estructurales y de decisiones, por lo que las formas disfuncionales tienden a desaparecer.
- son el resultado de la consistencia interna de sus atributos. las organizaciones, al menos las efectivas, parecen combar todos los parámetros que pueden, tanto de contingencia como estructurales, a fin de mantener la coherencia de sus gestalts (Mintzberg, 1988,346). El gran tamaño puede burocratizar la estructura, pero las burocracias también intentan ser grandes. Es posible que los entornos dinámicos requieran estructuras orgánicas, pero las organizaciones de estructura orgánica también buscan entornos dinámicos para poder desenvolverse a gusto.
- son el resultado de los diferentes imperativos existentes en una organización (entorno, estructura, estrategia, liderazgo ... ). Dichos imperativos dan a las configuraciones un carácter de estabilidad, de permanencia por lo que los cambios serán escasos y cuando tienen lugar a lo largo del ciclo de vida organizacional (nacimiento, crecimiento, madurez .. ) son bastante disruptivos, raramente se llevan a cabo sin unos Incentivos muy significativos.
Aunque el concepto de configuración es bastante impreciso, podemos, no obstante, ofrecer algunas líneas-guía que nos ayuden a delimitar dicho concepto.
Miller y Friesen (1984b) sugieren algunos aspectos comunes a todas las configuraciones que nos pueden ser de utilidad para entender éstas. Veamos dichos aspectos:
a) Los configuraciones son multidimensionales
Cuando hablamos de configuraciones nos estamos refiriendo a grupos complejos de elementos o variables que pueden describir, en su conjunto, la estructura y tecnología, su estrategia y entorno.
No es un grupo de dimensiones que comprenden variables muy similares o altamente correlacionadas en una variedad de firmas, sino más bien,
«estamos hablando de diferentes constelaciones de variables o elementos conceptualmente distintos que normalmente se agrupan para caracterizar algunos aspectos de los estados o procesos organizacionales» (Miller y Friesen. 1984 4).
Por ejemplo, la burocracia o la adhocracia de Mintzberg se ajustaría al concepto de configuración.
b) Las configuraciones se pueden derivar empírica y conceptualmente
las configuraciones conceptuales (tipologías) se definen en base a un marco teórico o a una síntesis de la literatura. las configuraciones empíricas (taxonómias) son el producto de análisis estadísticos de datos recogidos en organizaciones.
c) Los configuraciones caracterizan numerosos aspectos de la organización
Desde esta característica se Indica que aquellas organizaciones que presentan una misma configuración serán semejantes entre si y diferentes de aquellas otras organizaciones que presentan una configuración distinta a lo largo de los criterios de interés
d) Las configuraciones deben tener valor predictivo
La inclusión de una organización en una configuración debe tener implicaciones predictivas.
Por ejemplo, si nosotros clasificamos firmas en base a su tecnología resultando una configuración tecnológica determinado. Podemos inferir algunas cosas sobre su estructura, si es que realmente dicha configuración tiene poder predictivo.
El que una configuración tenga poder predictivo nos permite hacer inferencias sobre la organización y supuestamente presentará características comunes con aquellas otras organizaciones que tienen la misma configuración en una variedad de elementos
e) Establecer los límites de una configuración puede ser problemático.
Las configuraciones que se derivan conceptualmente, generalmente presentan otras delimitaciones unas de otras.
Desafortunadamente, las cosas no siempre están tan claras cuando son derivadas empíricamente, especialmente cuando se tiene en cuenta un gran número de variables y éstas no presentan claras delimitaciones entre sí.
f) No existe un mejor grupo de variables que haya que utilizar para describir todos los grupos de configuraciones
Estos grupos de variables vienen definidos en función de los objetivos del Investigador, por lo que las variables elegidas diferirán y, consiguientemente, las configuraciones que de ellas se deriven.
g) Las configuraciones pueden ser a nivel de divisiones, organizaciones o, incluso, grupos de organizaciones
la configuración hará referencia al nivel de análisis elegido para la Investigación, y este nivel de análisis puede ir desde un nivel muy pequeño, por ejemplo, departamentos, a uno mayor, la organización en su conjunto; por otra porte, es difícil desarrollar configuraciones significativas que hagan referencia a toda la organización cuando ésta es extremadamente diversa y heterogénea
En definitivo, lo fundamental de la visión configuracional es que existe un agrupamiento entre variables organizacionales con significación estadística y valor predictivo y que la variedad de organizaciones se reduce a un número determinado de «tipos».
Desde aquí hemos sugerido que los enfoques contingentes tradicionales de carácter «analítico» son inadecuados por lo que se hace necesario la utilización de un enfoque de «síntesis», de una perspectiva configuracional. Hemos enumerado algunas razones teóricas que presentaba dicho enfoque.
El mundo de las organizaciones es muy complejo y los «fragmentos» descubiertos por la investigación desde una perspectiva analítica están muy distantes unos de otros como para formar una imagen conjunta del rompecabezas. Las configuraciones desarrolladas desde la perspectiva de síntesis pueden proporcionamos imágenes más completas de la realidad, ser más compatibles con los modelos de cognición humana, que las «relaciones lineales» desarrolladas desde una perspectiva analítica (o determinista) que pretende explicar los «componentes» más que él «compuesto».
