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Por medio del presente artículo, se pretende un planteamiento inicial de los principales problemas con que uno se encuentra a la hora de seleccionar personal para trabajar en cualquier Administración Pública, sin siquiera intentar jerarquizarlos.
Con ello, se quiere sensibilizar y hacer reflexionar a todos cuantos tienen algo que ver con el tema, al considerar que un examen ponderado de dichos problemas puede desencadenar soluciones cada vez más adecuadas y razonables.
El autor sostiene la hipótesis de que la Selección de Personal en la Administración, en sentido estricto, se ajusta al esquema general comúnmente aceptado dentro del ámbito de los Recursos Humanos (R.R.H.H.), aunque pueda tratarse de procesos formalmente más condicionados y dificultosos, si se los compara con los del sector privado, al pretender mantener los principios de igualdad e imparcialidad de todos los candidatos ante los procedimientos selectivos
The purpose of this article is to show the main problems that one encounters when selecting personnel for the civil service. Its aim is, therefore, to make all those involved in this subject aware of it, since a deep analysis of such problems may lead to more adequate and reasonable solutions.
Strictly speaking, the author holds the view that personnel selection within the civil service belong to the widely accepted general scheme within the framework of Human Resources Should we compare Personnel Selection within the civil service with that of the Private Sector, one must point out that the former involves a more difficult process than the latter and it is also subjected to conditions. This is due to the fact that we are trying to maintain the principles of equality and impartiality for oil those candidates that are present in the selection process.
La selección de personal al servicio de las distintas Administraciones Públicas, ya sean locales, autonómicas o estatales, es un aspecto más, sujeto al desarrollo y evolución de los referidos organismos.
Probablemente, a nivel general, el esquema básico que puede describir tales procesos se reduce a los hechos de la publicación de los puestos ofertados en los distintos medios, la clasificación de los diferentes procedimientos en cuanto a si son oposiciones, concursos o concursos-oposición y todo el trámite de análisis de solicitudes, fases y calendarios de las pruebas, ejecución de las mismas, publicación de resultados y adscripción del personal seleccionado a los diferentes puestos.
Naturalmente, el análisis de todo lo expresado en el párrafo anterior sería una ardua tarea que excede, en todo caso, el reducido marco del presente artículo, cuyo objetivo principal pretende el planteamiento, con una claridad meridiana, de los principales problemas con los que uno puede encontrarse a la hora de investigar el proceso de referencia en la actualidad, sin intentar ni siquiera jerarquizar tales problemas, porque, a juicio del autor, todos son de importancia y seña difícil determinar el alcance de cada uno. Con esto se quiere sensibilizar y hacer reflexionar a todos cuantos tienen algo que ver con el tema que nos ocupa, independientemente de su nivel de responsabilidad, al considerar que un examen ponderado de los problemas con los que se han de enfrentar puede dar pie a una búsqueda juiciosa y eficaz de soluciones más adecuadas que los simples y frecuentes comentarios, con cierta carga de fatalidad, en el sentido de afirmar que las cosas en la Administración se hacen así porque, en las actuales circunstancias, es prácticamente imposible hacerlas de otra manera. En este orden de cosas la selección de personal en el ámbito señalado puede que sea un proceso algo más condicionado y dificultoso, si se la compara con la del sector privado.
No obstante, dichos condicionamientos debieran estar clarificados previamente, ser investigados a fondo y tratar de ser superados por medio de procedimientos cada vez más elaborados desde el punto de vista científico y un análisis de los problemas que se derivan de ello; puede que sea el mejor modo de empezar.
Los principales problemas teórico-prácticos de esta modalidad de selección de personal se circunscriben a los momentos de redacción de las Bases que habrán de regular cada convocatoria, el análisis de los puestos, el tema de los Tribunales y la elaboración, elección y corrección de las pruebas selectivas. Dichos problemas no tienen igual relevancia en todos los procesos, incidiendo de un modo irregular en cada uno, de tal forma que en una misma entidad, relacionados con la selección de un puesto concreto aparecerán varios de ellos, por diferentes circunstancias, y, sin embargo, no lo hicieron o no lo harán en diferentes convocatorias, a pesar de tratarse de la misma institución.
La redacción de las Bases es un punto de gran interés, al fijar la constitución de los Tribunales, las características de los puestos, los requisitos de los candidatos y el esquema más o menos detallado y cerrado del proceso a seguir. Prácticamente todo el procedimiento podría quedar regulado desde el primer momento, encargándole a los Tribunales el ponerlo en marcha y desarrollarlo al ampara de las mismas. Como instrumentos legales que son, se aprueban en los órganos de decisión de las diferentes Corporaciones, lo cual confirma su carácter democrático y su intencionalidad de respetar los derechos de todos los candidatos, iguales ante la ley, por definición. Hasta aquí no hay nada que objetar. Ciertamente, cada Corporación tiene el derecho de seleccionar, según sus criterios, al personal que entrará al servicio de la institución que administra. En este orden de cosas, un sistema de selección más centralizado y uniforme iría en detrimento de la independencia institucional. Pero el problema radica en el hecho de que los anteproyectos de Bases no siempre son redactados con criterios profesionales, por lo que se refiere a la selección de personal, aunque estén en consonancia con la legislación vigente de la que dependen.
Además, las personas que han de aprobar dichos anteproyectos, convirtiéndolos en instrumentos legales definitivos, tampoco lo hacen con criterios profesionales, sino políticos y de justicia distributiva, en el mejor de los casos, sin entrar a analizar minuciosamente cada uno de sus apartados, salvo excepciones.
Los redactores de Bases, unas veces son los Secretarios de las distintas Entidades, otras equipos encargados de la normalización del procedimiento administrativo y otras los propios Gerentes del personal que se va a seleccionar. Algunas veces las Bases son escrupulosamente negociadas punto por punto entre los representantes de la institución y de las diferentes partes implicadas, ya sean sindicatos, partidos políticos, etc., mientras que, otras, solamente son el resultado de la labor de una sola persona que no tiene por qué ser un especialista en selección de personal. Esto da pie a que, dentro de una misma institución, se abra un abanico de criterios muy diferentes, según las distintas ocasiones, aun siendo para la elección de personal de puestos semejantes, lo que trae como consecuencia que, a veces, las Bases sean excesivamente generales, quedando todo al arbitrio del Tribunal, mientras que en otras coyunturas, es el Tribunal el que se da cuenta del carácter inadecuado de ciertas disposiciones, imposibles ya de modificar, al estar fijadas de antemano, por pretender concretar en demasía.
Las soluciones a esta problemática son siempre difíciles, pero no imposibles. Podrían ir en dos sentidos -incluso el primero englobando al segundo- o se determina el procedimiento general previamente, partiendo de un Reglamento que normalice, entre otros aspectos, el procedimiento de redacción de Bases, con criterios estrictamente profesionales que tengan en cuenta todos los modernos procedimientos de selección, o, cuando menos, se procede a un análisis técnico de cada anteproyecto por un equipo de expertos en selección de personal, con carácter anterior a su aprobación por el órgano competente. Obviamente sería preferible el Reglamento, pero como fórmula más simple podría acudirse en principio al informe previo.
Ciertamente los redactores de Bases consiguen unos buenos resultados cuando analizan concienzudamente los puestos a cubrir y las características ideales de los candidatos que pretenden seleccionar. Lo que sucede -y éste es un segundo problema- es que, por desgracia, el análisis del puesto no es una práctica aún muy extendida, bien porque no se confía en esta técnica, bien porque parece que complica el procedimiento estérilmente. Quienes no están de acuerdo con este proceder aducen que no es nada práctico concretar hasta el último detalle las características de un puesto, cuando, una vez seleccionado un candidato, a lo largo de su vida profesional deberá cambiar en varias ocasiones de empleo, y en ese caso, abogan por seleccionar personas con buenas capacidades generales y elevado grado de adaptabilidad. Contra esta opinión se puede argumentar que difícilmente se va a poder predecir el grado de adaptabilidad de una persona a varios puestos, si no se valora su poder de adaptación a uno concreto, por una parte, y por otra, concediendo una porción de razón a la opinión contraria, ciertamente no se pretende la selección de una persona específicamente para un solo puesto, pero si su grado de adaptabilidad al mismo, como criterio de selección por su valor predictivo de rendimiento en el puesto al que opta.
El análisis del puesto, que ya debería de hacerse antes de redactar las Bases de la convocatoria, también puede hacerse en las primeras reuniones del Tribunal, en todo caso antes del diseño de las pruebas especificas. Con ello se contribuye a una mayor uniformidad de criterios entre los distintos miembros, con objeto de que tengan en cuenta el mismo punto de vista antes de emitir sus juicios relativos, tanto al tipo de pruebas y elementos de las mismas, como a los análisis de evaluación de resultados. Desgraciadamente, tampoco es una práctica generalizado, como se decía anteriormente, si bien cada vez resulta más fácil llegar a un planteamiento como éste. Todo análisis ha de contemplar las características técnicas y sociales del puesto a cubrir, los requisitos Mínimos necesarios, las tareas más importantes, junto con sus procedimientos y las características psicosociales mínimas de los candidatos ideales para el desarrollo del empleo. Si, además, se puede llegar a la elaboración de un perfil profesional detallado o de un profesiograma que incluya los distintos pesos específicos de cada variable a la hora de seleccionar, todavía mejor. En el caso de que el análisis del puesto se hiciera de forma previa a la aprobación de las Bases, éstas han de contemplar los aspectos fundamentales del mismo, lo que no exime al Tribunal de un segundo análisis más pormenorizado. En la actualidad se pueden observar algunas Bases que incluyen este tipo de información, de deseable difusión a nivel universal.
Otro tema es el referido a los Tribunales. Los Tribunales son designados en las Bases, siguiendo la normativa legal vigente. Según el carácter de los diversos puestos su composición puede variar, debiendo, en todo caso, asegurar un nivel de competencia y titulación adecuada en sus miembros. El número de éstos suele oscilar entre cinco y ocho, habiendo en ellos representación de varias entidades, instituciones, personal, departamentos, etc. La misión de los Tribunales consiste en organizar y llevar a cabo todo el proceso selectivo, supliendo o interpretando en su medida el espíritu o filosofía expresados en las Bases.
El problema de los Tribunales no es tanto su falta de capacitación, sino el carácter poco uniforme de sus decisiones. Respecto a la capacitación habría que decir que se cuida que el nivel de formación especifica de todos sus miembros o de una parte importante de ellos sea adecuado respecto a sus conocimientos y experiencia de los puestos para los que se selecciona, no obstante no se garantiza que haya siempre especialistas en selección de personal, tal y como se entienden estos términos en Recursos Humanos, aspecto éste que habría que mejorar. Sin embargo, tampoco es ésta la dificultad más relevante. Tal y como anteriormente se decía, es su falta de uniformidad ante puntos-clave del proceso selectivo lo más destacable, sin que con ello se pretenda uniformar en absoluto, lo que, por el contrario, les restaría autonomía y eficacia a la hora de decidir.
Por ejemplo, la necesidad de una o varias reuniones previas a la fase de pruebas, aunque poco a poco va generalizándose, todavía no es práctica habitual y el no hacerlo lleva a una serie de actuaciones precipitadas que pudieran perjudicar a los candidatos y poner en entredicho la validez de decisiones posteriores. Cuando no se llevan a cabo estas reuniones de manera anticipada, se argumenta que el diseño del proceso está claramente especificado en las Bases y que todos los elementos de logística están planificados y a punto de desarrollar por parte de asesores, grupos delegados, etc., sin que el Tribunal haya tomado parte en estas decisiones, toda vez que, a pesar de ello, será responsable de las referidas actuaciones. La práctica luego confirma que muchas veces no es así, que las pruebas incluso no están preparadas, debiendo improvisar más de lo debido.
Otra carencia, o falta de uniformidad necesaria, es el análisis del puesto, al que también se hizo referencia anteriormente, lo cual tampoco es práctica general en todos los Tribunales. Como han sido seleccionados sus miembros con criterios de capacidad y responsabilidad se supone que conocen a la perfección las características y condiciones de los empleos para los que van a seleccionar y este supuesto está muy lejos de la realidad. Ciertamente, cada miembro tiene una visión muy valiosa y se habrá preocupado de ponerse en situación. Pero una puesta en común previa debería ser un requisito imprescindible para tener criterios claros y comunes a la hora de evaluar. En este punto, no se entra en el debate de si seleccionar para un puesto o para entrar en un Cuerpo, en cuyo caso un perfil genérico de los candidatos ideales también habría que comentar, con lo que estaríamos justamente en el mismo tema.
Y hablando de criterios de evaluación, éste es otro punto débil en relación con los Tribunales. Que sus miembros sean unos especialistas en diversas materias, incluso al mayor rango científico o universitario, no implica que conozcan y utilicen con habilidad suficiente los procedimientos adecuados de evaluación y que posean unos criterios operativos de antemano, a la hora de seleccionar personal. La práctica de todos los días demuestra que la falta de uniformidad, por ejemplo, a la hora de corregir lo que se denominan «pruebas objetivas» es un elemento distorsionante. Una cuestión muy corriente es considerar si se penalizan o no las respuestas erróneas, en la ejecución de pruebas de elección de mejor respuesta, cuando al consultar cualquier manual -y todos coinciden en esto la fórmula de corrección deducida del tipo de prueba que es, con objeto de controlar en lo posible los efectos del azar, siempre resulta ser la misma, esto es, aciertos menos errores dividido por el número de alternativas de respuesta menos uno
Lo que realmente sucede es que no se conoce bien el mecanismo de la prueba.
Es más, unas veces se fijan los criterios y los baremos anteriormente, que es lo más correcto, otras, después de haberse realizado las pruebas, otras, incluso, después de haber corregido los ejercicios, sin que estos procedimientos tan diversos respondan a situaciones realmente diferentes, sino al arbitrio de cada Tribunal.
Sinceramente, una uniformidad de proceder en todos los Tribunales, en orden a la programación meticulosa del proceso selectivo y a los criterios generales de evaluación, no puede ser obstáculo a la debida independencia de los mismos, sino todo lo contrario, una herramienta provista de mayor operatividad y espíritu científico, que hacen más ricas y posibles las aspiraciones de autonomía de decisión, rigor y transparencia. Cuando, por el contrario, el plan no se prepara convenientemente y no hay criterios claros, las posteriores discrepancias entre sus miembros obstaculizan hasta tal punto la toma de decisiones que resulta difícil avanzar en la línea de las aspiraciones que recientemente se citaban, corriéndose con ello el riesgo de que se desvirtúe el proceso selectivo.
Las pruebas, ejercicios o exámenes, son los instrumentos empleados para seleccionar a los mejores candidatos, con objeto de averiguar si sus características se adecúan o no al puesto o Cuerpo solicitado.
En una clasificación muy rápida y sencilla, pueden distinguirse pruebas de respuesta larga, tipo ensayos escritos y orales, en las cuales además del análisis cuantitativo del rendimiento se exige una interpretación cualitativa de las respuestas y pruebas objetivas. Las primeras suelen ser de pocas preguntas con el objetivo de medir conocimientos teóricos o reacciones ante supuestos de tipo práctico. Las pruebas objetivas, en cambio, son de respuesta corta ante un cuestionario mucho más amplio de elementos, denominándose objetivas por el carácter unívoco de sus respuestas, que no necesitan de interpretación cualitativa alguna. Las pruebas psicotécnicas son un tercer grupo, caracterizado por referirse directamente a la medición de capacidades, habilidades, actitudes, intereses o diversos aspectos de la personalidad. También se las denomina pruebas de adecuación funcional. Su presentación es similar a la de las pruebas objetivas, pero su grado de preparación es muy superior, incluyendo estudios de fiabilidad, validez, triplicación, análisis de dificultad, etc.
Otro sistema es el empleo de entrevistas, ya sean personales o en forma de panel, cuando un candidato es entrevistado por varios miembros del Tribunal.
Por último, habría que citar las pruebas de ejecución o aquellas que exigen el rendimiento en situaciones especificas simuladas.
Pues bien, los problemas relacionados con las pruebas son muchos y muy variados. En este espacio solamente citaremos algunos, empezando por el referido a la validez. En las pruebas de respuesta larga, la validez depende de los criterios del Tribunal, siempre y cuando no estén fijados en las Bases de las convocatorias, en cuyo caso ni siquiera el Tribunal está capacitado para considerar si dichas pruebas son válidas o no. Calcular la validez predictiva de este tipo de pruebas es un proceso muy complicado, que generalmente no se hace, a pesar de lo cual se emplean bastante. Las pruebas objetivas son más fáciles de validar, pero tampoco suele seguirse el proceso de validación previo a su uso. Ahora bien, por lo menos se suele analizar la mayor o menor dificultad de cada elemento y esto ya es un paso positivo. Los instrumentos psicotécnicos son, sin duda, los más depurados, válidos y fiables en relación con lo que afirman medir. A pesar de todo se emplean todavía muy poco. Parece que hay una cierta actitud de desconfianza ante su empleo, quizá por la falta de conocimiento que existe acerca de sus posibilidades reales, cierto temor a la medida de constantes más psicológicas, íntimas o personales o por cualquier otro prejuicio. Lo cierto, sin embargo, es que son las únicas pruebas con estudios científicos previos, con grupos de triplicación y de baremación, si no en base a una validez predictiva, imposible en ciertos casos, si, por lo menos, concurrente. Probablemente aportan un grado menor de información, debido ésta ser complementada con otros instrumentos, como pruebas de rendimiento o respuesta larga, o entrevistas, como las que han sido citadas anteriormente.
La entrevista es un instrumento muy empleado en selección de personal. En la Administración se utiliza más el panel de entrevista que la forma personal «vis a vis», en la que una parte de los miembros del Tribunal o éste completo se reúnen con los candidatos de uno en uno. Este tipo de actuación se justifica en base al logro de una mayor objetividad; No obstante, contribuye relativamente de modo negativo al proceso, ya que para cualquier persona la comunicación es mucho más difícil cuando se hace ante un tribunal que juzga, que ante una sola persona, puesto todos, aún sin darse cuenta, se controlan unos a los otros, siendo la relación dual mucho más relajada y natural.
Por último, los exámenes de ejecución son instrumentos muy valiosos, pero tienen el inconveniente de no poder ser aplicados en todos los casos, debiendo de combinarse con los supuestos prácticos a responder por escrito. Por otra parte exigen de una atención exquisita en cuanto a su diseño y criterios de evaluación a través de la observación directa, lo que pone a prueba la idoneidad del Tribunal que los utiliza.
Un sistema adecuado para aumentar la validez de cualquier proceso selectivo es no reducir el procedimiento al empleo de un solo tipo de instrumentos, método que cada vez se está generalizando más, acertadamente. Quizá todo diseño selectivo debiera contener alguna prueba objetiva, otra de rendimiento o respuesta más larga, algún psicotécnico y pruebas de ejecución o entrevista, de modo combinado, según las diferentes situaciones. En este punto se vuelve a insistir en la importancia de las reuniones previas del Tribunal, en la necesidad del análisis de los puestos y en la correcta redacción de las Bases.
Otra cuestión en relación con las pruebas es su carácter de ser eliminatorias o no y la determinación de los puntos de corte o inflexión a partir de los cuales quedarían eliminados los candidatos menos aptos. En procesos selectivos multitudinarios, para aspirar a un número reducido de empleos, no queda otro remedio que utilizar el criterio de eliminación, con lo cual nos hallamos ante dos nuevos problemas, uno qué pruebas emplear para dicha finalidad y otro cómo establecer el sistema eliminatorio. Pues bien, aunque en este aspecto serían aceptables diversos criterios, el autor considera que lo más útil es el uso de pruebas objetivas o exámenes psicotécnicos con esta finalidad, habiendo determinado con anterioridad el porcentaje deseable para el paso a la siguiente fase y las puntuaciones más adecuadas, que necesariamente habrán de ser o las superiores o aquellas que oscilen en una banda de máximos y mínimos, según los perfiles de los puestos para los que se selecciona. Finalmente, cuando la relación entre aspirantes y número de puestos no es exageradamente elevada, pongamos por caso, entre 1,5 y 2,5 candidatos por plaza, no son necesarias las pruebas eliminatorias, asignándose los empleos a los mejor calificados, con lo cual se soslaya el inconveniente de rechazar candidatos que pudieran ser muy valiosos, por puntuar de modo algo más indeseable en un ejercicio anterior, por cuya razón quedarían innecesariamente eliminados. De todos modos, esta perspectiva también es problemática, porque el carácter eliminatorio suele fijarse en las Bases, siendo imposible determinar de antemano cuál va a ser la relación entre el número de solicitudes y el número de plazas ofertadas.
Con esto se llega al final de este articulo, sabiendo que no se ha considerado ningún tema en profundidad, sino descrito someramente parte de la problemática de selección de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en un momento en que el sector está en franca expansión, siendo necesario seguir en la línea iniciada de mejorar el sistema para el bien de todos: Administración, ciudadanos y para los propios candidatos.