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DATOS DE PARTIDA EL DESARROLLO REQUIERE EL COMPROMISO DE REINVERTIR EN RECURSOS HUMANOS
EL DESARROLLO REQUIERE EL COMPROMISO DE PERMANENCIA DE LOS EMPLEADOS
EL PROCESO PARA GENERAR EL COMPROMISO
MISION DE UN JEFE EN CUANTO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
PLANES DE DESARROLLO Y AMBITOS DE APLICACION
SUJETOS A LOS QUE SE APLICA Y RESULTADOS OBTENIDOS
PERIODICIDAD DE LAS EVALUACIONES E INSTRUMENTO DE SEGUIMIENTO
SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA EVALUACION Y PROCESO
La experiencia que aquí reflejamos recoge el fruto del esfuerzo del grupo de profesionales que conforman el Area de Recursos Humanos de las empresas del grupo Repsol y de la voluntad decidida de la Presidencia y el Comité Ejecutivo de Repsol, S. A., para hacer de la gestión de los recursos humanos del grupo su ventaja competitiva por excelencia. Creemos que el desarrollo de todo su potencial nos permitirá asumir los retos de la integración europea y afrontar la creciente competitividad global entre las empresas productoras, refineras y comercializadoras de productos derivados del petróleo y el gas.
El grupo Repsol ocupa el puesto 1. º en el mercado español, el 6. º en el europeo y el 14. º en el mundial, entre las empresas del sector. La revista «Fortune», en su número 15, de julio de 1992, la clasifica en el punto 71 de entre las 500 mayores corporaciones industriales del mundo, con respecto al ejercicio económico de 1991. Sus ventas fueron de 1,7 billones de pesetas. Sus beneficios de 76.000 millones de pesetas. Sus activos en 1,3 billones de pesetas. Retribuyó con casi 5.000 millones de pesetas a sus accionistas. Los empleados contabilizados fueron de 20.840.
Son precisamente los empleados, organizados en distintos grupos profesionales, según su especialización y niveles de competencia y experiencia, quienes han generado la productividad necesaria para tener dichos beneficios.
De éstos, los accionistas decidieron reinvertir:
Es claro que con ello quieren manifestar su compromiso reinvirtiendo en formación y desarrollo (F + D) para que:
a) A corto plazo, todos los empleados incrementen sus conocimientos y aprendan las habilidades que se necesitan aplicar en la búsqueda y adquisición de reservas de crudo y gas, en optimizar los sistemas de aprovisionamiento, en mejorar las instalaciones de refino, en comercializar más eficazmente los productos y servicios y, también, en mejorar los sistemas de administración y gestión del grupo. Esto significa reinvertir para incrementar la rentabilidad de los activos mediante incrementos sucesivos en la productividad de todos los empleados.
b) A largo plazo, se adquieran los conocimientos y habilidades que creemos se necesitarán en un futuro próximo. Esperamos que bastantes de los empleados con titulaciones superiores adquieran experiencia de gestión y administración, como consecuencia de poner en práctica los proyectos, planes y programas de mejora que llevarán a los incrementos sucesivos y previstos de rentabilidad a corto plazo. Ello servirá de oportunidad para identificar, evaluar y desarrollar la capacidad directiva que se necesitará para responder al reto de la integración europea y a los desafíos crecientes de la competitividad global en los próximos años. Esto significa disponer de la capacitación directiva que permitirá aprovechar las oportunidades de negocio que garanticen una rentabilidad a largo plazo, que a su vez genere excedentes monetarios para reinvertir.
Si la ALTA DIRECCION no tuviera la voluntad de reinvertir en los empleados del grupo e involucrarse en los planes de su desarrollo, éste no sería posible. Pero siendo ésta una premisa necesaria, no es suficiente.
Para que se produzca el desarrollo y genere los resultados esperados se requiere de la voluntad de las dos partes: empresa y empleado.
Es más, en Repsol pensamos que dicha voluntad debe ir más allá de lo estipulado en el contrato laboral: dinero por trabajo. Creemos que debe propiciar un compromiso a largo plazo, basado en un contrato psicológico: cooperar mutuamente en el logro de los objetivos de la empresa y del empleado.
De nuestra experiencia profesional, y de lo observado en otras personas, hemos deducido que éstas formulan una serie de preguntas clave, tendentes a obtener información suficiente, para decidir si asumen o no un compromiso a largo plazo. También, hemos observado que no todas las personas las verbalizan de igual modo y ni tan siquiera, muchos de las veces, son conscientes de que en su actuación subyace la búsqueda de una respuesta a las mismas.
Hemos llegado a la conclusión que, para poder desarrollar todo el potencial de los recursos humanos, tenemos que aprender a cómo dar respuesta a esas preguntas, de forma ordenada y sistemática. La Figura 1 representa gráficamente la relación de estas preguntas con los sistemas de gestión de recursos humanos.
Para que los lectores puedan entender mejor lo que se quiere decir, voy a poner el ejemplo de lo sucedido con un titulado en Ciencias Empresariales que contratamos en octubre de 1990. El objeto del trabajo era, y es, ser apoyo de las actividades del departamento de Desarrollo de Recursos Humanos en Repsol Petróleo.
Cuando superó las pruebas psicotécnicas vino a entrevistarse conmigo. Una vez que me presenté y le di la bienvenida, le expliqué cómo pensaba que debía desarrollarse la entrevista. Empecé por presentarle la empresa, sus objetivos, estructura, etc., descendiendo al detalle de nuestra área, departamento, misión, objetivos, actividades, estructura, recursos, etc. Puesto que le había dicho que me interrumpiera cuando lo necesitara, lo hizo para preguntarme: « estupendo, pero, ¿EN QUÉ CONSISTIRÁ MI TRABAJO?». En realidad, estaba preguntando por el puesto de trabajo y lo que debería de hacer en él, que es la primera gran pregunta que todos formulamos. El objeto de la contraprestación que se regula mediante contrato laboral. Dado que muchas veces, como jefes, nos olvidamos de actualizar el contenido del puesto, e informar a sus ocupantes de cómo y por qué va variando, estos formularán regularmente la citada Pregunta, si es que se atreven.
Como lo que le ofrecimos le interesó, a los pocos días se incorporó y comenzó a realizar el trabajo encomendado. Como es espabilado, enseguida captó las triquiñuelas del puesto, que hicieron casi innecesarias las explicaciones sobre los detalles. Pero, al cabo de unas semanas, se acercó a mí y me preguntó si interrumpía. Yo le contesté: «en absoluto, ¿en qué puedo ayudarte?». Al principio no entendí qué quería hacerme saber, pero al poco rato, tras formularle algunas preguntas, a las que me contestó, entendí el problema. Deduje que estaba contento de haber decidido venir a trabajar con nosotros, si bien necesitaba saber qué opinión teníamos mi superior y yo sobre el desempeño de su trabajo. Es decir, estaba formulando la segunda pregunta clave: ¿LES GUSTA COMO ESTOY HACIENDO EL TRABAJO? Estaba pidiendo feedback, porque necesitaba asegurarse de cómo progresaba.
En realidad esperaba que el resultado de su trabajo fuera congruente con la imagen que él tenía de si mismo, en cuanto que capaz y competente para realizarlo. Lo cierto es que estaba haciendo un buen trabajo. Habitualmente todas las personas necesitamos tener una referencia de cómo lo estamos haciendo, de saber que somos valiosos para la organización y aceptados por nuestros jefes, compañeros y subordinados. Este es uno de los objetivos del sistema de evaluación de la actuación, que anualmente tenemos que cumplimentar todos los empleados, directivos y técnicos, del grupo Repsol.
Dado que quiere casarse, me preguntó hace unos días sobre cuál iba a ser el porcentaje de incremento, que yo propondría, para la revisión de su salario este año. De aquí nace la tercera gran pregunta: ¿CUÁL SERA MI RETRIBUCION? Los seres humanos estamos sujetos a necesidades perentorias y trabajamos, en parte, para cubrir la satisfacción de las mismas. No es de extrañar que necesitemos conocer la cuantía y regularidad de nuestras percepciones monetarias, que nos permitan acomodarnos a un presupuesto de gastos.
Como ya ha consolidado un período de más de dos años de experiencia a nuestra entera satisfacción y tiene ambición por progresar, también me habló de por qué no tratamos el asunto de darle toda la responsabilidad en la gestión de una parte del PLAN DE JOVENES TITULADOS: el programa de acogida e integración de los nuevos titulados, que se incorporan todos los años. En realidad estaba formulando la cuarta gran pregunta: ¿QUE PUEDO HACER PARA CONTRIBUIR? Como persona, con una misión trascendente en la vida, necesita conocer que oportunidades tendrá para progresar profesionalmente en Repsol y alcanzar sus metas. Es claro que está tratando de formular un compromiso a largo plazo con Repsol. Espera que yo, su jefe, si él hace un buen trabajo de gestión los próximos años, le proponga para una promoción a un puesto de más responsabilidad en el área comercial para el extranjero.
¿Qué conclusiones podemos sacar de este relato? En Repsol entendemos que nuestra misión como gestores de recursos humanos es obtener la máximo productividad de los mismos, tanto a corto como a largo plazo, por lo que tratamos de:
Como jefes, para cumplir esta misión, tratamos de responder de forma sistemática y regular a preguntas como las que ha venido formulando el titulado que trabaja en el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos de Repsol Petróleo.
La gestión de los recursos directivos ha requerido el desarrollo de planes y herramientas de gestión específicos para cada pregunta, tal y como se puede deducir de observar el esquema de la Figura 1.
En cambio, se entendió que, para gestionar el personal técnico, Titulados Superiores, sería más oportuno desarrollar una única herramienta de gestión, menos sofisticada en su aplicación pero no por ello menos eficaz en el logro de sus objetivos.
A nivel de los DIRECTIVOS existe en funcionamiento desde 1991, para todas las empresas del grupo Repsol, UN PLAN DE EVALUACION DEL POTENCIAL DIRECTIVO, que se aplica cada dos-tres años. Su objetivo es identificar, de entre éstos, a los de más potencial para diseñarles PLANES DE CARRERA al objeto de responder a las necesidades de sucesión en posiciones de ALTA DIRECCION del grupo Repsol.
A nivel de los TECNICOS (Titulados Superiores) existe el PLAN DE JOVENES TITULADOS, cuyo objetivo es disponer de una CANTERA que nos permita responder a dos necesidades:
EL PROGRAMA DE SEGUIMIENTO DE JOVENES TITULADOS se diseñó para garantizar que dichos objetivos se logran. Consiste en evaluaciones periódicas que chequean y valoran:
El esquema de la Figura 2 trata de presentar gráficamente cómo se relacionan los tres planes en el proceso de desarrollo de los recursos humanos técnicos y directivos.
Existen otros planes de desarrollo para empleados de los grupos de técnicos medios, mandos intermedios, administrativos y operarios.
Si bien reflejaré la experiencia acumulada en la aplicación del programa de seguimiento, creo necesario ampliar detalles identificando otros programas y políticas, que desarrollan el PLAN DE JOVENES TITULADOS.
Cuando se diseñó el plan, que se puso en marcha en el ejercicio económico de 1990, se decidió que pivotará en torno a los siguientes programas y políticas:
En la Figura 3 se presenta un cuadro que indica cómo se articulan en la actualidad dichos programas y políticas del mencionado plan.
El PLAN DE JOVENES TITULADOS se inició en 1990 para todas las empresas del grupo Repsol: Repsol Exploración, Repsol Petróleo, Repsol Comercial de Productos Petrolíferos, Repsol Química, Repsol Butano, CAMPSA, Enagas y la corporación Repsol.
En Repsol Petróleo venía funcionando un plan parecido desde 1986, que se integró a partir de 1990 con el del grupo Repsol. La experiencia en seguimiento y evaluación obtenida de la aplicación de aquel plan han servido para el diseño del PROGRAMA DE SEGUIMIENTO DE JOVENES TITULADOS del grupo Repsol.
Actualmente, el programa se aplica a 480 titulados de todo el grupo.
Un total de 45 titulados, ingresados con las promociones de 1986, 87 y 88, promocionaron, desde 1990 hasta hoy, a puestos de responsabilidad directiva de supervisión (Mandos Superiores) e intermedia (Jefes Superiores). A partir de ese momento, pasaron a ser evaluados por el SISTEMA DE EVALUACION DEL POTENCIAL DIRECTIVO, que mencioné anteriormente.
Las evaluaciones se hacen con carácter anual, desde la fecha de ingreso. En el primer año existe una a los seis meses, coincidiendo con el período legal de prueba, y otra a los 12 meses. Todos los titulados son evaluados con este instrumento hasta que ascienden a puestos de responsabilidad directiva.
EL CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LA ACTUACION PROFESIONAL Y ANALISIS DEL POTENCIAL DE LOS TITULADOS SUPERIORES es el instrumento utilizado para las evaluaciones.
Partiendo del análisis de los elementos que son objeto del seguimiento, se construyó el procedimiento, que gira en torno a:
1. El PUESTO DE TRABAJO, nexo de unión entre el titulado y la empresa.
2. Los resultados que genera el desempeño del puesto:
3. La evolución en el tiempo del puesto de trabajo y sus resultados, vistos por sus protagonistas, jefe y titulado, que evalúan e intercambian sus puntos de vista sobre:
Como resultado del seguimiento esperamos poder dar respuesta de forma sistemática a las cuatro preguntas básicas, que formula todo empleado, en este caso titulado superior, tal y como se describen en el relato antes mencionado.
En la Figura 5 se representa un diagrama del seguimiento y su interrelación con dichas preguntas.
El procedimiento también se diseñó para que los responsables del seguimiento, tomando los datos generados por las evaluaciones, pudieran informar periódicamente a la Dirección Area de Recursos Humanos y al COMITE EJECUTIVO de:
1. Nivel alcanzado en el rendimiento de la inversión del grupo Repsol en sus Técnicos (jóvenes titulados), tanto a corto como a largo plazo, chequeando:
2. Nivel de compromiso a largo plazo de nuestros titulados, que se conoce como consecuencia de chequear:
En la actualidad, mediante una base de datos relacional y un ordenador personal de interface gráfico, podemos generar informes que muestran el nivel de logro de estos objetivos.
En ella se recogen, de forma sistemática, todos los datos de carácter administrativo, organizativo y de desarrollo de todos los titulados.
Los datos sobre el desarrollo quedan recogidos en campos que hacen referencia a los apartados (1) al (10), mencionados en los epígrafes 1 y 2.
Los podemos clasificar en tres grupos:
1. Los referidos a la falta de una cultura de apoyo al PLAN DE JOVENES TITULADOS en algunas empresas del grupo. Los objetivos y metas profesionales de los titulados recién incorporados chocan con la realidad de las vivencias de carrera, larga y difícil, de los que hoy son sus jefes. Estos, a veces, rehuyen ayudar al recién llegado o a enseñarle a cómo hacer su trabajo, por temor a estar preparando a un rival o, quien sabe, el que pudiera ser su futuro jefe.
2. Los referidos a las actitudes de resentimiento de aquellos que, por diversos motivos, no están acogidos a un plan de estas características. Pueden provenir de sus jefes, compañeros y, en algunos casos, de los que, por diversos motivos, ya son sus subordinados: Se suele manifestar en comportamientos hostiles: ¡A mí nadie me enseñó a hacer mi trabajo! Admitimos que también están justificados por las actitudes de prepotencia de los propios titulados que, por ignorancia o pedantería, se manifiestan como superiores o más preparados que otros, sus iguales o superiores. En realidad, esperamos que los titulados recién incorporados tengan la humildad suficiente para empezar desde abajo y para aceptar que otras personas, sin tanta cualificación pero más experimentadas, puedan enseñarles a ejecutar los trabajos que necesitamos que hagan.
3. Los referidos a la insatisfacción de los propios titulados, derivada de sus vivencias con respecto a:
