ARTICULOS
RESUMEN
- a. Fundamentación de la participación
- b. Características del proceso de toma de decisiones
- c) Naturaleza de las decisiones
4. CARACTERISTICAS DE LA PARTICIPACION EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD
- a) Fundamentación de la participación
- b) Características dell proceso de torna de decisiones
- c) Naturaleza de las decisiones
5. CONCLUSIONES
El objetivo del presente trabajo es analizar la participación en el trabajo que ofrecen los Círculos de Calidad. Tras conceptualizar la participación en el trabajo y determinar algunas de sus dimensiones y variables, se concluye que la participación que ofrece esta técnica es directa, con un bajo nivel de formalización, con un alto nivel de involucración y estructuración, con escasa incidencia en la estructura organizacional, centrada en el funcionamiento del equipo y los problemas relacionados con el trabajo, y con una centralidad de carácter operacional. Sé trata de una participación limitada que puede utilizarse como un medio de transición hacia niveles de mayor participación siempre que se introduzcan los cambios pertinentes
The aim of the present paper is to analyze the participation provided by Quality Circles. After conceptualizing participation and defining some of its dimensions and variables, it is concluded that the participation provided by Quality Circles is direct, with a low level of formalization, with a high level of involvement and structuration, with no incidence on organizational structure, focused on team functioning and job-related problems, and With an operational centrality It is a limited participation that can me used as a transition instrument towards higher levels of participation if adequate changes are implemented.
Círculos de calidad, participación en el trabajo.
Quality circles, participation.
Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y proyectos de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta las aprueba, llevar a cabo su aplicación (González Roma, 1986), Un programa de Círculos de Calidad en un plan sistematizado para implantar Círculos de Calidad en una organización y facilitar su desarrollo.
Desde que esta técnica diseñada en Japón se aplicara por primera vez en Occidente a principios de la década de los setenta (Tuttle, 1971), el número de organizaciones occidentales que han implantado programas de Círculos de Calidad ha crecido constantemente, En nuestro país, este interés por la técnica que nos ocupa también se ha dejado sentir, tal como señalan dos hechos: 1) en 1984 eran ya más de 50 las organizaciones que habían implantado un programa de Círculos de Calidad - cuando la primera aplicación se inició en 1979-, y 2) en ese mismo año de 1984 se constituyó el Centro Español de Círculos de Calidad. Entre las razones que han fomentado el interés en Occidente por los Círculos de Calidad destacan: a) el papel protagonista que se ha atribuido a la técnica en el desarrollo industrial y comercial japonés, b) los resultados satisfactorios que la implantación de la técnica ha logrado en numerosas y diversas organizaciones, a juzgar por los artículos que al respecto aparecen en la literatura especializada (González-Romá, Cañero, Meliá, Peiró y Prieto, 1988), y c) la consideración de la técnica como un instrumento de introducción de la participación en el trabajo que permite incrementar el rendimiento, la calidad, y la productividad, a través del fomento de la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores (si bien la pretendida relación de causalidad entre satisfacción y rendimiento ha sido muy discutida (Peiró, 1983-84).
En efecto, una buena parte de las publicaciones sobre Círculos de Calidad revisadas informan de los efectos positivos logrados en diversas organizaciones mediante la aplicación de la técnica; sin embargo, en muy pocas de ellas se hace referencia a las condiciones de medición y evaluación de los efectos reportados, y de las características de los instrumentos, procedimientos y estrategias empleadas para tal propósito (González Roma, 1986), Por otra parte, en un buen número de publicaciones (p, ej. , Mohr y Mohr, 1983) se presentan a los Círculos de Calidad como una técnica idónea para introducir la participación de los trabajadores en las organizaciones, pero paralelamente no se realiza un análisis detallado de la participación que se puede ofrecer a través de los mismos. Ante este panorama, el objetivo del presente trabajo es realizar un análisis crítico de la participación en el trabajo que proponen los Círculos de Calidad.
El núcleo del concepto de participación es la involucración de los individuos en la toma de decisiones que afecta a su trabajo (Andriessen y Coetsier, 1984). Esta idea aparece también en otras conceptualizaciones, como las que proponen Wall y Lischeron (1977) y Wilpert (1984), y queda recogida en la clara y concisa definición que proponen Locke y Schweiger (11979): según estos autores la participación alude a toma de decisiones compartida. Así entendida, la participación puede considerarse un procedimiento o una técnica para alcanzar decisiones que no implica un contenido concreto,
Partiendo de estas aportaciones, nos referiremos a la participación en sentido general como toma de decisiones compartida por dos o más miembros organizacionales. En un sentido más específico, y considerando los propósitos de este trabajo, utilizaremos el término para referirnos a la involucración de los trabajadores que se hallan en los niveles inferiores de la estructura organizacional en la toma de decisiones relativa a cuestiones organizacionales que de una manera u otra les afectan.
Para analizar en un primer momento y brevemente hasta qué punto la participación -tal y como la hemos conceptualizado- está presente en un programa de Círculos de Calidad, debemos distinguir dos niveles de análisis en función de la perspectiva que se tome respecto a la técnica. En el primer nivel, nuestra atención se focalizará sobre el propio grupo de trabajo y sus miembros -esto es, el Círculo de Calidad-, y, más concretamente sobre sus procesos de funcionamiento interno (Nivel I). En el segundo nivel, la perspectiva será mucho más amplia, considerando el programa de Círculos de Calidad como un sistema del que una parte son los grupos de trabajo, y al cual éstos tienen que reportar el resultado de sus actividades (Nivel II).
En el Nivel I la participación está presente como procedimiento que utilizan los miembros de un Círculo -un grupo de trabajadores y su supervisor- para alcanzar determinadas decisiones. Ciertamente, a lo largo de todo el proceso de solución de problemas que desarrollan, desde la identificación de un problema hasta la elaboración de un proyecto de solución, los miembros del Círculo comparten la toma de decisiones relativa a qué problema elegir, qué hipótesis acerca de la causa del problema investigar, y qué solución elaborar. Otras cuestiones adicionales pueden caer bajo el dominio de la participación, como son: la toma de decisiones respecto a la periodicidad y lugar de las reuniones, la planificación del trabajo del Círculo, y los sistemas de designación de ciertos roles, como el de secretario, cuya misión es la de transcribir en actas el contenido de las reuniones que mantienen los miembros del Círculo. Vemos pues, que cuando se trata de tomar decisiones que afectan al funcionamiento interno del grupo la participación está presente, pues son los propios miembros del Círculo los que desarrollan y comparten tal tarea.
Sin embargo, cuando nos referimos al Nivel II la situación es bien distinta. En primer lugar, los trabajadores-miembros de los Círculos no tienen la oportunidad de compartir o de verse involucrados en la toma de decisiones sobre la planificación, implantación, desarrollo, y futuro del programa de Círculos de Calidad. Estas son decisiones reservadas a los planificadores del programa y directivos de la organización, En segundo lugar, el proceso de solución de problemas que desarrolla el Círculo está condicionado en último término a una decisión que escapa de su competencia, y en la cual los miembros del Círculo no se involucrarán directamente: la decisión sobre la aprobación del proyecto propuesto de solución del problema.
Una primera conclusión que podemos extraer a partir de este análisis es que la participación de los trabajadores está implicada en los Círculos de Calidad de un modo limitado, circunscribiéndose a las funciones relacionadas con el funcionamiento interno del grupo (Nivel Q Por ello, y considerando que los Círculos de Calidad no propician una participación a otros niveles, en adelante nos centraremos, tratando de caracterizaría, en la participación que tiene lugar en el seno del grupo como procedimiento para alcanzar ciertas decisiones.
La participación entendida como toma de decisiones compartida puede adoptar diferentes formas, Los diversos autores que hemos revisado proponen tres dimensiones básicas a la hora de identificar los distintos tipos de participación posibles:
a) su fundamentación o justificación (lo que Wilper (1984) denomina "premisas de valor implícitas");
b) las características del proceso de toma de decisiones implicado, y
c) la naturaleza de las decisiones.
Los distintos tipos de participación pueden fundamentarse sobre diversos argumentos referentes a la concepción que sobre la participación se mantenga y a los objetivos que mediante ella se pretenda alcanzar. Los argumentos propuestos pueden agruparse en función de tres niveles de análisis: individual, organizacional, y social (Andriessen y Coetsier, 1984; Wilpert, 1984; Sashkin, 1982; Werther, 1984):
- A nivel individual se considera la participación en el trabajo como condición necesaria para la madurez v el desarrollo personal.
- A nivel organizacional se presentan tres perspectivas:
1) la participación como una técnica para alcanzar "objetivos organizacionales tradicionales" (Andriessen y Coetsier, 1984) (aumento de la productividad, de la motivación, etc.) consolidando la estructura existente;
2) la participación como principio fundamental de toda actividad organizativa; y
3) la participación como un medio de redistribución del poder.
- A nivel social se ofrecen dos aproximaciones:
1) concibiendo la organización como un sistema social se plantean dos líneas argumentales:
- la participación como un medio para integrar a los individuos en el esfuerzo común hacia fines y objetivos compartidos, y
- la participación como un medio para que los menos poderosos afirmen sus deseos.
2) tomando la colectividad o sociedad como punto de referencia encontramos dos posturas teóricas:
- la teoría democrática, que considera la participación como un derecho humano inalienable que ha de extenderse al ámbito laboral; y
- las teorías socialistas, para las que la participación es una instrumento de remodelación social.
Dentro de esta dimensión podemos atender a una serie de variables que configuran en cada caso el proceso de toma de decisiones implicado en las distintas modalidades de participación. Dichas variables son las siguientes:
b.1. Forma
Cuando la participación en el proceso de toma de decisiones es directa, todos los miembros del grupo están involucrados (Andriessen y Coetsier, 1984), y cada empleado tiene la oportunidad de expresar sus puntos de vista (Locke y Schweiger, 1979). Cuando es indirecta, unos cuantos individuos elegidos intervienen en la toma de decisiones como representantes del grupo que los eligió (Locke y Schweiger, 1979; Andriessen y Coetsier, 1984; Blyton, 1984).
b.2. Grado de formalización
Esta variable hace referencia a la medida en que las condiciones de participación son formuladas por reglas, acuerdos, o leyes (Andriessen y Coetsier, 1984), pudiéndose distinguir entre participación en la toma de decisiones forzada o voluntaria. En el primer caso, la participación es un resultado de acuerdos entre directivos y trabajadores, normas, o leyes dictadas por un organismo gubernamental. Cuando es voluntaria, bien los directivos o bien los trabajadores proponen la participación aceptándola por iniciativa propia la parte que recibe la propuesta (Locke y Schweiger, 1979),
b.3. Grado de estructuración
El nivel de estructuración implicado en el proceso de toma de decisiones se refleja a través de la existencia de fechas fijadas de reunión, orden del día previamente establecido, etc. (Andriessen y Coetsier, 1984).
b.4. Grado de involucración
Este concepto se refiere al grado en que un grupo es involucrado en las consultas y en la toma de decisiones. Puede variar desde involucración-participación nula (los superiores dictan las órdenes y dicen qué deben hacer los subordinados) a plena involucración-participación (cuando la toma de decisiones es compartida), pasando por distintas formas intermedias, como son: la oportunidad de pedir información, el derecho a cierta información, la oportunidad de expresar la opinión personal, la posibilidad de aconsejar formalmente, la obligación de aconsejar, el derecho de veto, y la autonomía (Andriessen y Coetsier, 1984; Locke v Schweiger, 1979).
b.5. Nivel organizacional
Esta variable se refiere al nivel de la estructura organizacional donde la participación en el proceso de toma de decisiones tiene lugar, que puede variar desde un nivel inferior de taller o línea de producción hasta un nivel superior como el consejo de dirección (Andriessen y Coetsier, 1984; Blyton, 1984).
b.6. Participantes en el proceso
La toma de decisiones compartida puede ser protagonizada por un binomio de individuos, por ejemplo, por un empleado y su supervisor, o por un grupo (Sashkin, 1982) cuyos miembros pueden formar un equipo homogéneo o heterogéneo.
b.7. Incidencia en la estructura organizacional
El tipo de toma de decisiones compartida que se propone desde cada modalidad de participación puede afectar de manera diversa a la estructura organizacional existente. Es decir, puede implicar cambios, y por lo tanto, una reestructuración y/o una redistribución del poder, puede conllevar la creación de una estructura complementada (o parcela) a la ya existente, o puede desarrollarse a través de ésta dejándola intacta.
En esta dimensión las variables implicadas son las siguientes:
c.1. Dominio o contenido
Se refiere a la temática implicada en la toma de decisiones que se va a compartir. Las decisiones podrán versar sobre diversos aspectos entre los que cabe señalar los procesos de trabajo y su contenido, las condiciones en las que se realiza el trabajo, la tecnología y los medios de producción, y la política financiera de la organización (Locke y Schweiger, 1979; Andriessen y Coetsier, 1984, Blyton, 1984).
c.2. Centralidad
En cada uno de los dominios o áreas de contenido mencionados anteriormente, las decisiones están jerárquicamente estructuradas (Andriessen y Coetsier, 1984), lo cual significa que en cada nivel organizacional se toma un determinado tipo de decisiones. En los niveles jerárquicamente superiores son tomadas las decisiones estratégicas relativas a los objetivos generales de la organización y a la política resultante en un área determinada. En los niveles intermedios se toman las decisiones estructuradas que trasladan la política general a procedimientos concretos. Por último en los niveles jerárquicamente más bajos las decisiones estructuradoras se transforman en decisiones operacionales.
c.3. Alcance
La participación puede tener lugar en el marco de los distintos procesos que se desarrollan en una organización. Entre éstos, cabe destacar (Sashkin, 1982): el establecimiento de objetivos, la solución de problemas, y la planificación y la implantación de cambios organizacionales.
c.4. Fase
Cuando la participación tiene lugar en el contexto de los procesos de solución de problemas que afectan a las organizaciones y al trabajo, cabe preguntarse en qué fases de dicho proceso las decisiones pertinentes se toman conjuntamente (Andriessen y Coetsier, 1984; Locke y Schweiger, 1979).
A partir de las dimensiones expuestas en el punto anterior podemos especificar cómo se fundamenta y qué características presenta la participación que se ofrece desde los Círculos de Calidad
A nivel individual, la participación que proponen los Círculos se ha fundamentado atendiendo a la idea de que es preciso potenciar el desarrollo de las capacidades potenciales de los miembros organizacionales, no sólo a través de la formación, sino también permitiéndoles contribuir al desarrollo del control de la calidad, en particular, y a la mejora de los diferentes procesos organizacionales, en general. No obstante, esta idea es propuesta desde una perspectiva de maximización de Recursos Humanos, para la cual la no "explotación" o desarrollo de los mismos supone una grave pérdida.
A nivel organizacional, la participación de los trabajadores en el control de la calidad a través de los Círculos es un instrumento para lograr lo que Andriessen y Coetsier (1984) denominan "objetivos organizacionales tradicionales", esto es, mejorar la calidad, y aumentar la productividad. Siguiendo en este mismo nivel de análisis hay que señalar que desde los Círculos no se hace una declaración explícita que considere la participación como un principio fundamental de toda actividad organizativa, manteniéndose bien alejados de veda como un medio de redistribución del poder en la organización, cuestión ésta que no tiene cabida dentro de los objetivos de un programa de Círculos de Calidad.
Pasando al nivel social, desde los Círculos de Calidad la participación que se propone se vislumbra como un instrumento de integración de todos los miembros organizacionales en la tarea común del control de la calidad
Por todo ello, podemos concluir que, en último término, la oferta de participación que se propone a través de los Círculos de Calidad se fundamenta en la integración y máxima utilización de los recursos humanos disponibles para alcanzar los objetivos organizacionales.
Atendiendo al funcionamiento interno del grupo (Nivel 1) y, más concretamente, a los procesos de toma de decisiones que en su marco se desarrollan, podemos afirmar que la forma de tales procesos es directa, ya que son los propios miembros del Círculo los que se ven involucrados en los mismos. En cuanto al grado de formalización hay que constatar que es bastante bajo, ya que una de las premisas básicas de los programas de Círculos de Calidad es que la participación debe r totalmente voluntaria.
El grado de estructuración puede calificarse de alto si consideramos que los miembros del Círculo suelen realizar la toma de decisiones compartida en días fijados de antemano, esto es, en los días en el que el Círculo se reúne, y, además, ateniéndose a un orden del día previamente fijado. También hay que tener presente que diversos autores recomiendan que la participación en el proceso de toma de decisiones tenga como resultado una decisión consensuada.
El grado de involucración de los miembros del Círculo en los procesos de toma de decisiones compartida de los que son protagonistas es total. El nivel organizacional en el que se desarrollan los procesos de toma de decisiones que protagonizan los miembros del Círculo corresponden al que éstos ocupan en la estructura organizacional. Obviamente, los participantes en ese proceso son un grupo que además es homogéneo.
La incidencia en la estructura organizacional que tiene la participación que ofrecen los Círculos de Calidad puede calificarse de escasa, ya que no supone ningún tipo de reestructuración o cambios en la estructura de la organización, así como tampoco una redistribución del poder. Un programa de Círculos de Calidad tan sólo crea una estructura complementaria (o paralela) a partir de la existente a fin de canalizar y facilitar el desarrollo y la coordinación del trabajo que realizan los Círculos
El contenido de las decisiones que toma un Círculo hace referencia a cuestiones de funcionamiento interno del grupo y a problemas relacionados con el trabajo que desempeñan sus miembros. En este último caso, la temática cae dentro de las áreas del trabajo y sus procesos, y las condiciones en las que aquél se desarrolla.
En cuanto a la centralidad, las decisiones que toman los miembros del Círculo tienen carácter operacional, ya que se refieren a las actividades concretas a realizar a fin de solucionar un problema.
Respecto al alcance de las decisiones, hay que señalar que el Círculo practica la toma de decisiones compartida a la hora de establecer los objetivos a conseguir a través de su trabajo y de sus proyectos. Por otra, la participación también se desarrolla respecto a la solución de problemas, núcleo del trabajo que realiza el Círculo.
Por último, en el seno de los Círculos la participación en la toma de decisiones tiene lugar en todas las fases del proceso de solución de problemas (desde la identificación y selección del problema a solucionar, al control de la implantación del proyecto de solución, pasando por la investigación de hipótesis y la selección de soluciones), a excepción de la decisión final acerca de la aprobación de la solución presentada, decisión que es tomada por la dirección de la organización y respecto a la cual el Círculo juega a lo sumo un papel de consulta.
Después de haber realizado un análisis de la participación que se ofrece desde los Círculos de Calidad podemos pasar a realizar algunas consideraciones críticas sobre la misma:
1. Aunque algunos autores consideran como objetivos de los programas de Círculos de Calidad posibilitar y fomentar el desarrollo personal y profesional de los trabajadores (Mohr y Mohr, 1983; Fitzgerald y Murphy, 1982), y la participación en el trabajo (Briner, Wiebe, y Zahra, 1984), hay que tener en cuenta que estos objetivos están supeditados a un objetivo de orden superior: la mejora de la calidad (Rieker, 1979). Por lo tanto, aunque la participación que proponen los Círculos de Calidad sirva como medio para desarrollar ciertas habilidades, es fundamentalmente un medio que permite integrar y utilizar en mayor medida los recursos humanos de la organización a fin de elevar el nivel de calidad de los productos y/o servicios que ofrece.
2. Por otra parte, se trata de una participación bastante limitada. Como señala Yager (1981), los Círculos de Calidad implican sólo esfuerzos al nivel de la aplicación del trabajador, los poderes en la toma de decisiones son considerablemente limitados comparados con otras técnicas organizativas. Realmente, a través de los Círculos de Calidad los trabajadores no tienen la oportunidad de participar en la toma de decisiones que se desarrolla en los niveles más altos de la organización y que afecta a decisiones de carácter estratégico. Además, el contenido de las decisiones sometidas a participación en el seno del grupo limita considerablemente el número de áreas temáticas en las que los miembros del Círculo pueden participar. Tampoco hay que olvidar que estos últimos no se verán implicados en las decisiones que se tomen respecto a los objetivos generales del programa, su implantación y desarrollo.
3. Los Círculos de Calidad no provocan cambios en la estructura formal de la organización. Más bien puede pensarse que contribuyen a consolidada, pues la misma estructura del programa de Círculos se deriva de la estructura jerárquica organizacional (González-Romá, 1986). Por ello, no serán un medio adecuado para aquéllos que deseen una reestructuración a fondo que cree los canales adecuados para facilitar la participación en las decisiones estratégicas que marcan el rumbo de la organización.
4. La participación que proponen los Círculos de Calidad es fundamentalmente "endógena" (González-Romá, 1986), ya que queda circunscrita al ámbito del grupo. La tomo de decisiones compartida es utilizada como procedimiento para alcanzar decisiones en el que intervienen los trabajadores únicamente en el marco del grupo. Los miembros del Círculo no intervienen en la toma de decisiones que escapa de ese conjunto de decisiones "internas"; cuando se trata de decisiones que afectan de manera global al programa y en las que intervienen los directivos, éstos no comparten la toma de decisiones con los trabajadores-miembros de los Círculos.
5. La participación que ofrecen los Círculos de Calidad se refiere a la solución de problemas relacionados con el control de la calidad y otros procesos organizaciones (González Roma y Peiró, 1993). Los Círculos de Calidad pues, pueden considerarse una técnica de resolución de problemas que emplea la toma de decisiones compartida como método para alcanzar decisiones dentro de los grupos, es decir, se configuran como una técnica de solución participativa de problemas. A este respecto, Sashkin (1982) afirma que los Círculos representan Ia institucionalización de la participación del grupo en la solución de problemas", y Rubinstein (1972) no duda en calificarlos como "un proceso de solución de problemas participativo",
Por último cabe señalar que si bien la participación en el trabajo que ofrecen los Círculos de Calidad es en cierta medida limitada, esta técnica puede utilizarse como un medio de transición hacia un sistema de mayor participación, siempre que en el programa y en los grupos se introduzcan los cambios pertinentes (ver Lawler y Mohrman, 1985).
Blyton, P. (1984): Participación de los trabajadores en la gestión de las empresas: problemas de ayer y hoy, Revista Internacional de Ciencias Sociales, 36, 2.
Andriessen, E, J, y Coetsier, P. L. (1984): Industrial democratization. En Drenth, P. J. et. al. (Eds.), Handbook of work and organizational psychology, John Wiley & Sons.
Briner, R.; Wiebe, F. A,; y Zahra, S.A. (1984): Management accountants: don't overlook Quality Circles, Management Accounting, 66,6, 45-49.
Fitzgerald, L. y Murphy, J. (1982): Installing Quality Circles: A strategic approach. University Associates, Inc., San Diego.
González-Romá, V. (1986): Los Círculos de Calidad como una técnica de intervención psicosocial en los organizaciones. Tesis de Licenciatura. Universidad de Valencia, Mimeo
González-Roma, V.; Cañero, i.; Melid, J.L.; Peiró, J.M., y Prieto, F. (1988): Quality circles and its influence on work performance, management perception, absentism and organizational climate in an organizational context. En K. de Witte (ed.), The challenge of technological change for work and organization; tools and strategies for the nineties. Proceeding of the 3rd West European Congress on the Psychology of Work and Organization, Amberes, Belgium, April 13-15, 1987. 676-680
González-Romá, V. y Peiró, J, M. (1993). Círculos de Calidad en la empresa. Madrid: Eudema.
Lawler, E.E., III, y Mohrman, S.A. (1985): Quality Circles after the fad. Harvard Business Review, 63,1, 63-71.
Locke, E-A y Schweiger, D.M. (1979): Participation in decision-making: one more look. En Staws, B.M. (Ed.) Research in organizational behavior. Vol, 1. Jai Press Inc., Greenwich.
Mohr, L.W. y Mohr, H. (1983): Quality Circles, Changing images of people at work Addison Wesley Publishing Company, Menlo Park.
Peiró, J.M. (1983-84): Psicología de la organización, UNED, Madrid.
Rieker, W. (1979): The QC Circle phenomenon -an update. ASW Transactions-Houston, 1979, 689-694.
Rubinstein, S. (1972): Participative management: new approaches to human work resources. Professional Engineer, Dec., 17-21.
Sashkin, M, (1982): A manager's guide to participative management AMA, New York.
Tuttle, H.C, (1971): The shortest distance to employee ideas is a circle. Production, June, 73-75
Werther, W.B., Jr. (1984): Involving employees in change, productivity and the future. Health Care Supervisor, 2, 2, 1-14.
Wilpert, B. (1984): La participación en organizaciones: resultados de la investigación comparada internacional. Revista Internacional de Ciencias Sociales, 36, 2.
Yager, E.G. (1981): The Quality Circle explosion. Training & Development journal, April, 98-105.