EXPERIENCIA
ANTECEDENTES CONCLUSIONES/ RECOMENDACIONES
Es interesante observar como nociones tales como Calidad Total, Productividad, Competitividad, etc., están dejando de ser exclusivas del argot empresarial y entran a formar parte del vocabulario habitual de capas cada vez más amplias y diversas de la población. Considero que esto no es sólo un reflejo del poder de influencia de los mass media, sino que también es consecuencia de la paulatina toma de conciencia individual acerca de la necesidad de modificar o eliminar cantidad de "tics" habituales nocivos en nuestra forma de enfrentar objetivos profesionales o empresariales.
Por otro lado, hay que anotar que existe un cierto consenso, dentro de determinados ámbitos de la asesoría y consultoría empresarial, en cuanto a que muchas de las nociones como las anteriormente mencionadas en realidad no aportan nada nuevo, sino que vienen a ser un refrito de técnicas tradicionales de gestión aderezadas con mayores dosis de pragmatismo (en virtud de la mayor competencia existente en los mercados, exigencias de respeto al medio ambiente, etc.) y adaptabilidad (una característica de la realidad de nuestros días es la velocidad de transformación de las situaciones y, en consecuencia, la diversidad de escenarios alternativos posibles para el futuro, todo ello en períodos de tiempo más cortos de lo que nuestra capacidad de reacción nos permite asumir).
Pues bien, no es del todo acertada aquella apreciación y creo además que su mantenimiento puede acarrear consecuencias no deseables, citemos por ejemplo el escepticismo.
Realmente muchos, quizá la mayoría de procedimientos o técnicas que se agrupan bajo nociones como, por ejemplo, Calidad Total, no son nuevas sino que son los mismos remedios de siempre ante problemas nuevos. Sin embargo, hay algo que sí es diferente y que merece la pena subrayar porque en la asunción de esta perspectiva puede estar una clave importante de la eficacia de las nuevas técnicas de gestión. Esta perspectiva diferenciadora consistiría en el afán integrador y globalizador de todas las áreas y niveles de actividad de una empresa. Dicho de otro modo, lo auténticamente renovador no debería verse tanto en la aplicación de técnicas ya conocidas a problemas nuevos, sino en contemplar con el mismo grado de importancia estratégica factores tan diversos como la calidad en la relación social de nuestra telefonista, el cumplimiento de los plazos de entrega previstos, la consecución de cero defectos en el proceso de fabricación, la gestión óptima de nuestros stocks, la reducción del absentismo, la satisfacción del cliente o, cada vez más, el cuidado medioambiental.
En el entorno de las PYMES, al margen de los condicionantes que provoca la crisis actual que hace imperativo el centrarse en una gestión de supervivencia, considero que se cae frecuentemente en este tipo de error: se tratan de incorporar técnicas de gestión nuevas bajo una filosofía amparadora, pero sin la perspectiva integradora necesaria para su eficacia. En la práctica esto suele venir expresado en un reduccionismo tal que el origen dé los problemas se suele ver en la organización de la producción y/o en la eficacia de la estrategia comercial. Encarar el primero tendría como objetivo fabricar más, mejor y más barato, mientras que encarar el segundo tendría como objetivo vender más, lo cual no parecería inadecuado si no fuera porque constituye un tratamiento parcial y, en consecuencia, favorecedor de efectos secundarios indeseables como el escepticismo ya mencionado, al comprobar cómo esos enfoques de gestión "totales" no ofrecen los resultados esperados.
Considero que el sentido globalizador, casi definitivo, que se pretende ver en los conceptos actuales de gestión empresarial no incorporan suficientemente el potencial humano. El error puede estar tanto en ese reduccionismo al que me he referido antes, como en el hecho de que la tan manejada noción de Gestión de Recursos Humanos se toma en muchos casos con una filosofía similar a la gestión de una materia prima, en lugar de Gestión -en el sentido de Desarrollo- del Recurso Humano, que implicaría poner en el punto de mira las habilidades, aptitudes, aspiraciones, expectativas, ánimo participativo, etc., del trabajador que no están suficientemente aprovechadas y que redundarían en esa mayor implicación que resulta imprescindible para que funcionen esos procedimientos amparados bajo denominaciones tan ambiciosas como las referidas.
Con un telón de fondo tan genérico como el expuesto, relato a continuación una experiencia concreta (1) que me parece interesante al menos por las siguientes razones:
XYZ, S.A. es una empresa, dedicada a la fabricación de un conocido producto de consumo, que depende de una sede central radicada fuera de España.
La implantación en España data de hace más de 50 años y se reparte entre una Planta en Alava -donde trabajan unas 51 personas y se lleva a cabo la Fabricación, Producción, Dirección Administrativa y Coordinación del Proceso de Datos- y Madrid, donde trabajan unas 60 personas y se ubica la Dirección General, Comercial-Ventas y Logística-Compras.
Desde hace casi tres años, la Planta de Alava ha entrado en un profundo proceso de transformación como consecuencia del relevo de la Dirección, pasando de un estilo esencialmente centralizado y personalista a un estilo de dirección eminentemente delegatorio y participativo que se desea sustentar en una relación de principios elaborada por la nueva Gerencia, a saber:
A los cuales hay que añadir el de rentabilidad, pero entendida como una consecuencia de la buena gestión (factores de mercado aparte).
Todo ello con la vista puesta en el logro de un conjunto de objetivos:
Tras una inicial reasignación de funciones que supuso dotar de más autonomía en la toma de decisiones (tanto técnicas como económicas) a cada uno de los Responsables de los Departamentos, se detectó una serie de dificultades en las comunicaciones personales e interdepartamentales que limitaban y podrían impedir la consecución de al menos gran parte de los objetivos planteados.
En consecuencia, la Gerencia de la Planta, con el apoyo de todo el Equipo Directivo, solicitó a consultores especializados una intervención especializada dirigida a cubrir los siguientes objetivos:
1) Realizar un diagnóstico de las comunicaciones entre el Equipo de Dirección. Análisis relacional de un equipo directivo en un proceso...
2) Lograr una sensibilización que garantizase una mayor implicación en el cambio.
3) Orientar el proceso de cambio a través de pautas extraídas de las conclusiones de este informe, con la posibilidad de un seguimiento externo futuro por parte de esta Consultoría.
El Equipo Directivo que ha participado en el siguiente Estudio tiene una media de 40 años y está compuesto por las siguientes personas:
Con el objeto, por tanto, de obtener información que supusiese un diagnóstico de la situación, de llevar a cabo una intervención limitada (para incrementar la sensibilización) y ofrecer un asesoramiento sobre pautas para intervenciones futuras, se estableció un plan compuesto por dos fases:
La primera, de carácter individual, tuvo un doble objetivo:
1) Extraer puntos fuertes y débiles percibidos, tanto dentro del propio Departamento como del resto del Equipo Directivo.
II) Evaluar el grado de implicación personal con los objetivos comunes trazados.
La segunda, de carácter colectiva, se estructuró en las siguientes partes:
I) Informativa
II) Discusión. Se trató de una parte eminentemente interactiva, donde partiendo de la información obtenida en la fase individual, se repasé colectivamente la relación de puntos fuertes y débiles.
III) Síntesis. Finalmente, se puso sobre la mesa una relación concreta de problemas relacionados con el contenido habitual del trabajo, con el fin de obtener la máxima implicación personal y colectiva para su seguimiento y resolución, así como algunas propuestas para la mejora de las comunicaciones extraídas de las aportaciones de la fase individual.
Veremos en este apartado cómo quedaron resumidas las principales observaciones extraídas, tanto en la fase individual como en la colectiva. Para cada área se expone un resumen del nivel de implicación apreciado, seguido de una relación de las cuestiones que más afectan tanto en relación a los demás miembros del equipo directivo como en relación a gerencia.
El nivel de implicación que apreciamos en el Responsable de esta área parece bastante aceptable. Arrastra, sin embargo, ambivalencias que proceden en parte del proceso de adaptación a unos valores contrarios a los actuales y, en parte, de un perfil personal temperamental, con deseos de reconocimiento pero a la vez miedo a la asunción de responsabilidades, lo que le provoca inseguridad por temor al fracaso y atrincheramiento en determinadas posiciones.
El talante e implicación que apreciamos en el Responsable de esta área es uno de los más positivos del equipo. Su visión es muy constructiva, tiene capacidad de análisis, perspectiva de conjunto y madurez personal. Sin embargo, es un hombre reciente en esta Empresa, lo cual le hace posicionarse con una cautela quizá excesiva. Constituye un miembro importante con el que ha de contar la Dirección para lograr que el cambio apunte a los objetivos establecidos.
El Responsable de esta área pensamos que es quien con más convicción y realismo ha asumido el proceso de cambio. Su capacidad de trabajo y dedicación provoca recelos en parte porque se le percibe con exceso de suficiencia, en parte porque efectivamente es deudor de la atención demandada por algunos miembros del equipo directivo. Puede ser un miembro importante cara al cambio pero precisará de una fase de "abrir puertas".
El talante del Responsable de esta área apareció como el menos volcado con el proyecto de cambio. Cierto que responde a un perfil de persona reservada con poca mentalidad de trabajo en equipo, sin embargo el principal obstáculo que habrá de vencer será la reducción de la actitud de recelo y escepticismo. He aquí algunas de sus opiniones:
El Responsable de esta área es una persona sumamente adaptable, incondicional a las consignas de su superior y de talante conciliador. Su implicación, por tanto, en los objetivos de cambio trazados están determinados por esas características que pecan, hay que decirlo, de falta de perspectiva crítica. Por otro lado, debido al contenido del puesto, ocupa una posición en el Equipo Directivo de poco peso específico.
Las relaciones con el resto de las áreas opina que son inmejorables, aunque entiende que no ocurre así en el caso de algunos compañeros. En esos casos, considera que lo que fallan no son tanto los métodos de trabajo como la compatibilidad de caracteres.
Apoya totalmente la nueva filosofía que está implantando el actual Gerente, basada en una mayor comunicación y trabajo en equipo. Considera que la política de reuniones debería de potenciarse... incluso fuera de horas de trabajo, si fuese necesario. Informar es básico, expresaba.
Se puede decir que existe un acuerdo bastante generalizado dentro del Equipo Directivo en lo referente a las cuestiones siguientes:
Complementariamente surgen, aunque de forma deslabazada, propuestas interesantes acerca de la dirección que deben tomar algunas de las cuestiones correctoras:
Finalmente, hemos de recordar que esta intervención hay que situarla en un plano fundamentalmente diagnóstico (aunque pensamos que contribuyó a sensibilizar a los miembros participantes en la apuesta por el logro de unos objetivos concretos), por lo que cualquier acción encaminada al desarrollo u optimización de las comunicaciones debería partir de un plan de acción debidamente estructurado.
A modo de orientación, en este caso habrían de considerarse los siguientes puntos:
1. Compromiso claro de coordinarse entre las diferentes áreas y de resolver diferencias por el bien del equipo.
2. Reinstauración de una disciplina periódica (semanales, quincenales o mensuales) de reuniones debidamente preparadas y conducidas (orden del día previo, establecimiento de objetivos o conclusiones finales y sistema de seguimiento de éstos).
En consonancia con lo anterior pensamos que sería conveniente (en algunos casos al menos) un entrenamiento en determinadas estrategias:
4. Por último, sería interesante contar con un seguimiento de carácter externo (semestral o anual) con el fin de evaluar el proceso de cambio.