EXPERIENCIA
LOS DATOS SOBRE FORMACION EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
- La Formación como inversión o como gasto
- La Formación como producto o como servicio
- La Formación como acción esporádica o como pieza de la planificación estratégica de la empresa
CONCLUYENDO
El presente artículo aborda la necesidad de la Formación en la empresa y las condiciones en las que este recurso de gestión y desarrollo del personal le convierte en una herramienta útil y potente para la gestión y el desarrollo global de la Organización. Partiendo de la "cultura del cambio" en la que estamos inmersos, se defiende que la Formación sólo resulta potente y útil cuando se entiende: 1) Como una inversión y no como un gasto. 2) Como un servicio y no como un producto. Y 3) Integrada operativa y estratégicamente en la Gestión global de la empresa, y no como acciones esporádicas que atienden peticiones (individuales o grupales) más o menos coyunturales y/o esporádicas.
(Nota: este artículo fue expuesto en forma de conferencia en la "Primera Semana Internacional de la Formació Profesional Continua", organizada por la Direcció General de Formació y Inserció Professional de la Conselleria de Treball i Afers Socials de la Generalitat Valenciana, en colaboración con Grupo Audit de Valencia, en diciembre de 1992).
El objetivo de este artículo es ofrecer una reflexión sobre el papel que juega la Formación en las Empresas Españolas, basada en algunos datos de investigación sobre el particular, y sobre la concepción que acerca de ella solemos tener en nuestras latitudes.
La tesis defendida es que dicha concepción es opuesta a la que probablemente deberíamos tener, si queremos que la Formación resulte realmente una herramienta potente para la gestión y el desarrollo de las Empresas Españolas, especialmente en un momento de crisis y a las puertas de un Mercado Unico Europeo, en el que ya estaremos funcionando cuando este texto vea la luz.
El punto de partida, hoy día comúnmente aceptado por todos, es que la cultura en nuestro mundo desarrollado, es, fundamentalmente, una "cultura del cambio". Cambios tecnológicos, económicos y políticos, así como cambios de costumbres y de valores acompañan a un progreso del conocimiento tal que, si tuviéramos que representarlo matemáticamente, sería bien reflejado por la curva de una función exponencial.
Como consecuencia de todo ello, ya nadie que posea unos conocimientos profesionales, adquiridos mediante estudios formales o informales, cursados en Universidades u otros centros de enseñanza o en las mismas empresas, piensa que tales conocimientos le serán útiles para toda su vida, ni siquiera durante muchos años. Los cambios tecnológicos en todos los campos de la actividad humana son tan constantes y rápidos, que requieren una permanente puesta al día de los profesionales. Y no sólo en el campo tecnológico, sino en el de los valores y costumbres se produce una evolución tan rápida y profunda que nos obliga a plantearnos de nuevo nuestra forma de relacionarnos con los demás y con el mundo en que vivimos: con los iguales, superiores e inferiores, con los clientes y los proveedores, con el mercado de trabajo y con los gobernantes, con las fuentes de riqueza y con el trato que damos a nuestros desperdicios; en resumen, con el entorno económico, -político, físico y social.
Nuestra percepción del mundo fácilmente puede llegar a ser, dadas las circunstancias, no sólo la de un mundo en cambios complejos y profundos, 'sino la de un mundo "en el aire", o si se prefiere, la de un mundo "incierto". De hecho, un mundo, donde hemos visto explotar, de un día para otro, una sangrienta "Guerra del Golfo" desde el calor de nuestros hogares abiertos a la pantalla del televisor (con la amenaza de una internacionalización del conflicto, y el sentimiento actual de que puede volver a reproducirse), donde hemos visto caer el Muro de Berlín, desintegrarse a la Unión Soviética, enzarzarse en lucha interna destructora a la antigua Yugoslavia, renacer la xenofobia y la intolerancia entre razas y religiones distintas tanto en Asia como en Europa y en nuestra propia casa, donde pueden ser familiares noticias como la devaluación de las monedas, la debilidad del Sistema Monetario Europeo, la suspensión de pagos de empresas importantes, o, en tono menor y en campo diferente, la aparición de nuevos ordenadores o de nuevos aparatos electrónicos que casi vuelven obsoletos a los que triunfaban en el mercado dos años antes, sin duda puede provocarnos la percepción de que "mucho", sino "todo", cambia vertiginosamente. El futuro se conforma como "incierto", ya que todo evoluciona y se modifica permanentemente, no sólo los productos materiales de nuestro sistema económico productivo, sino los valores mismos que dan sentido y fundamento a nuestra conducta, a nuestro quehacer diario y a nuestra cultura.
Y, en este contexto, la Formación adquiere un doble significado: el de ser instrumento para la transmisión y puesta al día de conocimientos técnicos, y el de ser un medio para conformar nuevos valores y atribuir significados a los eventos que acontecen en nuestro entorno. Paradójicamente los fines, tradicionalmente atribuidos a la escuela "construir" y "educar"-, se hacen permanentemente necesarios en el mundo adulto de una sociedad inmersa en la "cultura del cambio". La gran diferencia radica en que, si bien la escuela ha venido transmitiendo los valores comúnmente aceptados en nuestra cultura, la formación permanente de adultos ya no puede -por lo que a valores se refiere- simplemente "transmitir", sino analizar, proponer, ofrecer y persuadir para la aceptación de los nuevos (o viejos) valores que resulten creíbles y aceptables entre nosotros.
No es casual, pues, que aparezcan con fuerza programas de tercer ciclo universitario, programas de postgrado y numerosos cursos y seminarios ofrecidos por centros públicos y privados. Su objetivo: Por un lado, transmitir los últimos conocimientos de las ciencias y de las técnicas, y entrenar en su aplicación. Por ' otro, orientar sobre los cambios de valores que se están produciendo en nuestro entorno -cada vez más internacional- y las estrategias a seguir en un mundo con futuro incierto. Ejemplos de ello, por poner algunos, son el centro de formación permanente creado por la .Universidad de Barcelona, a través de la Fundación Bosch i Gimpera, cuyo nombre no por casualidad es el de "Estudis de Formació Continuada", o el creado por la Cámara del Comercio y de la Industria de Madrid juntamente con la Universidad Autónoma de dicha ciudad, o el Instituto de Recursos Humanos de la Complutense, y tantos otros Centros públicos y privados, así como cursos y jornadas organizadas por los distintos Colegios Profesionales, y por Instituciones Públicas y Universidades. Un ejemplo de ello son las Jornadas Internacionales de Formación Continua, organizadas recientemente por la Universidad de Valencia en colaboración con la Generalitat de esta Comunidad Autónoma.
Pues bien, cuando las cosas cambian, o bien lo hacen para "desintegrarse" progresivamente y desaparecer, o bien para integrarse de otra manera, y adquirir nuevas "formas", incluso en el más puro sentido aristotélico. A la Formación le toca precisamente, en razón de su misma etimología, "formar" es decir, conformar -aunque sea nuevamente y de forma diversa- nuestra manera de conocer el mundo (técnica) y nuestra visión del mismo transida de valores (cultura).
Desde la perspectiva de la transmisión de conocimientos, las Universidades y Centros superiores, si quieren responder a las necesidades sociales, deberán ofrecer una base general sólida de conocimientos, y lo que es más importante, deberán desarrollar la capacidad de realizar permanentemente aprendizajes específicos nuevos, a medida que los cambios tecnológicos y sociales lo requieran. A la formación permanente, ofrecida en cursos y seminarios de postgrado por entidades públicas y privadas, así como, en determinados casos, por las mismas empresas, corresponderá impartir esos aprendizajes específicos nuevos, adaptados al momento presente.
Algo semejante cabría decir de la reflexión filosófica y cultural sobre valores y pautas de comportamiento.
Frente a la necesidad de una formación continuada, será bueno reflexionar sobre cuál es la práctica de Formación en la empresa española. En 1989 el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa
(IESE), Hay Group, y la Asociación Española de Dirección de Personal (AEDIPE) realizan una investigación sobre "La Dirección de Personal en España". Ya en 1985 habían realizado otra semejante que es puesta al día en 1989. El apartado VI del informe viene dedicado al tema de la Formación.
Conviene subrayar, sin embargo, que dicha investigación se realiza con una muestra de empresas de más de 500 trabajadores, lo que significa que las pequeñas y medianas empresas no quedan reflejadas en ella. Más aún, de las 700 empresas encuestadas, solamente contestan el cuestionario 70. Aunque técnicamente los resultados sean limitados y su generalización problemática, los datos que nos aportan son de gran interés para nosotros, ya que cabe suponer que las pequeñas y medianas empresas sean más modestas que las grandes a la hora de dedicar fondos a formación o invertir en el desarrollo de sus Recursos Humanos. Por otra parte las 630 restantes "grandes empresas" que no han contestado al cuestionario, en el mejor de los casos tendrán características semejantes a las de la muestra respondente, y en el peor, se caracterizarán -probablemente por invertir menos en el desarrollo de sus Recursos Humanos, como cabe lógica y coherentemente esperar de su negativa o desidia a contestar la encuesta. En cualquier- caso no resulta coherente esperar que sean las que más tiempo, dinero y recursos inviertan en su personal.
Pues bien, los resultados de la encuesta muestran que sólo el 62 % de las empresas encuestadas desarrollan planes de formación sistemáticos, mientras algo más de la tercera parte de ellas carece de dichos planes y sólo desarrolla actividades de formación esporádicamente. Puede verse el detalle de los resultados en el Gráfico VI.1 tomado del informe mencionado.
En cuanto al presupuesto dedicado a formación, el 60 % de empresas dispone de un presupuesto global con este fin, un 28 % lo tiene por-unidades organizativas, y el 12 % no parece disponer de ningún presupuesto para formación.
Si consideramos la cantidad de dinero presupuestada, observamos que el 30 % de empresas encuestadas emplea menos del 0.5 % de su masa salarial en formación, el 41 % entre el 0.5 y el 1 %, el 15 % más del 1 % al 1.5 %, sólo el 9 % de empresas más del. 1.5 % al 3 %, y sólo el 5 % de empresas más del 3 % (ver Gráfico VI.3).
Como indican los autores, si consideramos que la Dirección General de Política Económica señala que el presupuesto dedicado a formación debería moverse entre el 5 % y el 7 % del total de gastos del personal, debemos concluir que el dinero empleado por las empresas españolas en formación es muy escaso, y en cualquier caso bastante por debajo de lo que sería deseable y cabría esperar. ¿Significa esto que, en España, las empresas no han entendido el significado y la necesidad de la formación en el conjunto de su gestión?
A nuestro juicio, la respuesta a esta pregunta pasa por la que cada una de las empresas pueda dar a otras tres preguntas fundamentales: 1. ¿La Formación es .para ellas una inversión o un gasto? 2. ¿Conciben la Formación como un producto o como un servicio? Y 3. ¿Integran la Formación en un plan operativo y en un plan estratégico, o la realizan esporádicamente de forma aislada y coyuntural? Veamos qué significa cada una de dichas preguntas y cuál es la respuesta que cabe esperar de ellas.
Si atendemos a las características de cualquier inversión, incluso de las que finalmente no obtienen el éxito esperado, observamos que todas ellas son "calculadas", "precisas" y "controladas".
Cuando invertimos dinero sabemos exactamente en qué y para qué vamos a invertir: nueva maquinaria, nuevas sucursales o puntos de venta, nuevos productos, campañas publicitarias, etc. Si, por ejemplo, compramos nueva maquinaria nos hemos formulado detenidamente varias preguntas: ¿cuánto me cuesta la maquinaria?; ¿dispongo de fondos para adquirirla, o cuánto me cuesta el dinero que necesito para comprarla?; ¿cuánto me ahorraré en mano de obra?; ¿cuánto mejoraré el producto y/o servicio?; ¿qué cuota de mercado conseguiré?; ¿qué precios podré poner?; ¿qué beneficio marginal obtendré?; ¿cuánto tiempo necesitaré para amortizar la inversión?; ¿cuándo empezará a ser rentable la inversión realizada?; ¿qué desviaciones sobre lo previsto estamos teniendo?; ¿Cómo corregimos dichas desviaciones?, etc.
Frente a las inversiones, los "gastos" son siempre algo "inevitable". "necesario". un .mal menor" que conviene siempre reducir, sobre todo en época de crisis. En un Departamento de RR.HH. de una empresa multinacional con sede en España, recibían hace poco normativas de la alta Dirección orientadas a reducir gastos de teléfono, fotocopias, e incluso lápices y otros materiales de oficina. Los gastos no invitan a mirar lo que nos permiten ganar, sino lo que nos "cuestan". Por ello, frente. a los gastos, la mejor política siempre -es la "reducción de costes".
Así las cosas, ¿cuál es nuestra concepción real de la Formación, una inversión o un gasto? Basta que respondamos a lo que ello significa: ¿Tenemos "objetivos" ... no generales (vgr. mejorar las capacidades de nuestros empleados, mejorar las ventas, etc.), sino concretos, operacionalizados y precisos tales que podamos saber si los hemos conseguido? ¿Qué datos cuantificables -no siempre y necesariamente dinero- nos indicarán que hemos conseguido los objetivos que nos proponíamos: mejorar las capacidades del personal, las ventas, etc.?
Por otra parte, ¿sabemos lo que nos va a costar la Formación en dinero empleado, en dinero no trabajado, etc. y lo que vamos a conseguir con ella? ¿Sabemos y tenemos previsto cuándo vamos a conseguir nuestros objetivos, cuándo amortizaremos la inversión, cuándo comenzará a ser rentable?
¿Qué hacemos en momentos de crisis: mantenemos, aumentamos o suprimimos los fondos dedicados a formación? Probablemente conocerán ustedes el caso de empresas españolas que renuncian a las subvenciones oficiales proporcionadas por las Instituciones Públicas, porque en la situación de incertidumbre en que vivimos actualmente, entre los "recortes" efectuados han suprimido los "gastos" de formación.
No hacen falta más comentarios. Sólo añadir que si bien en época de crisis cabe esperar un comportamiento más prudente de las empresas -en sus inversiones, e incluso un retraimiento momentáneo, esta actitud no se traduce en un simple eliminar las inversiones para pensar en otra cosa, sino en buscar con más cuidado y ahínco las oportunidades del mercado a fin de realizar inversiones rentables. De la crisis no se sale dejando de invertir, sino invirtiendo más inteligentemente. En época de crisis, con una concepción de la Formación como inversión, cabría esperar que eligiéramos y controláramos con más cuidado el dinero -empleado en formación. Pero la formación se suprime. Y muy pocos parecen saber que en RR.HH., hoy disponemos de tecnología para controlar y medir la rentabilidad de nuestra formación. ¿Acaso formamos a nuestros Directivos y/o técnicos en RR.HH. en estas tecnologías? ¿Las contratamos como servicios externos a gabinetes especializados?
La segunda pregunta que debemos respondernos acerca de la Formación es si la consideramos un producto o un servicio. Para ello me basaré en la caracterización que de tinos y otros realizan Bowen y Greiner en su artículo "Gestión de Recursos Humanos: de la producción a los servicios". Aplicaré sus reflexiones al caso particular de la Formación.
Para Bowen y Greiner, cuatro son las características de un servicio que lo distinguen de un producto: 1. Ser intangible. 2. Producirse y consumirse simultáneamente. 3. Exigir la participación del cliente en su producción. Y 4. No ser "normalizado".
Intangible
El servicio es intangible. "Da al cliente una experiencia, mientras que el producto le ofrece la propiedad física". En consecuencia, los clientes para hacer la evaluación de su valor se basan en las claves que rodean su prestación (contexto físico, relación entre empleados y cliente, etc.). Estas claves -señalan los autores pueden llamarse "el clima para el servicio". Incluso citan el estudio realizado por Benjamín Schneider y David Bowen sobre sucursales bancarias, aparecido en el "Journal of Applied Psychology" en agosto de 1985, donde se muestra la importancia crucial que tiene el clima a la hora de conformar las opiniones del cliente sobre la calidad del servicio.
Ahora bien, un servicio frente a un producto, por ser intangible, corre mayor riesgo de ser percibido como algo de escaso valor. Su intangibilidad aumenta la inseguridad de su valor o el temor de su inutilidad. Incluso es más fácil tener la impresión de estafa cuando se compra un servicio que cuando se adquiere un producto. Itamar Rogowski, Catedrático de Desarrollo Organizacional en la Universidad de Bariland, en Israel, y Director del Instituto G. R. de Recursos Humanos, expresaba de forma pintoresca esta cuestión al tratar de la Psicología como algo etéreo y, en consecuencia, de la percepción que a veces tienen los clientes cuando nos compran servicios psicológicos. Si ustedes venden, por ejemplo en España, cajitas con "tierra de Tierra Santa", encontrarán clientes convencidos. Lo mismo sucede si venden frascos con ,,agua del Jordán". Pero si venden globos con "aire de Jerusalén" probablemente sus "clientes" potenciales les tomen por embusteros y consideren que están ustedes tomándoles el pelo. No es casual que el agua y la tierra se toquen y que el aire resulte algo mucho más etéreo.
Pues bien, la Formación es algo realmente intangible. Es una "experiencia" en el más pleno significado de la expresión. Por consiguiente tiene un elevado riesgo de ser percibida como algo de poco valor. Sus "clientes" se hallan fácilmente expuestos al sentimiento de inseguridad sobre su valor y su utilidad. La opinión sobre la calidad de la misma -recordémoslo- vendrá influenciada por el "clima" que los directivos y formadores hayan sabido crear en torno a ella. En este contexto cabe preguntarnos: ¿Cuál es el "clima" para la Formación existente en nuestras empresas? ¿Cuál es la atención, las acciones de comunicación, el trato particular dado a formadores y formandos en ellas? ¿No se percibe muchas veces la formación como pérdida de tiempo, un lujo, algo que distorsiona la planificación del trabajo, algo que puede hacerse de cualquier forma? ¿No se consideran muchas veces los días de formación como días de vacaciones o, por lo menos, de descanso?
Los resultados de la encuesta realizada por IESE, HAY GROUP, AEDIPE son claros al respecto. Señalan los investigadores: "La. eficacia de los programas de formación en las organizaciones depende de algo más que de la calidad de su contenido, de la adecuación de su metodología y de la capacidad de sus instructores. Depende también, en muy alto grado, de la acción favorable de una serie de factores circundantes, tales como la intervención de la Dirección, de las facilidades dadas por los jefes inmediatos, del seguimiento hecho por éstos, etc." (1989, p. 42). El cuadro VI.l ofrece algunos resultados al respecto, tales que hacen comentar a los autores: "Los datos de dicho Cuadro muestran que la formación está lejos de recibir el apoyo requerido para que los aprendizajes buscados con ella se incorporen en el desempeño del puesto de trabajo y se consoliden" (1989, p. 42).
Si esto sucede en los aprendizajes referidos al puesto, ¿qué cabrá decir de los referidos a la cultura y a la planificación estratégica de la empresa? Más aún, si esto sucede en las grandes empresas, ¿qué sucederá en las pequeñas y medianas?
Se produce y consume simultáneamente
Señalan Bowen y Greiner cómo en el sector manufacturero hay un intervalo entre la producción de un artículo y su consumo en el mercado, intermediando entre ambos la cadena de distribución existente entre el fabricante y el cliente. El servicio, en cambio, se consume en el mismo momento de su producción. Los servicios no se crean en un entorno impersonal en donde el cliente no es consciente de la manera como el producto se fabrica.
Esta característica de la simultaneidad entre la producción y el consumo conlleva dos consecuencias importantes: 1. Los servicios no se pueden "almacenar", lo que dificulta a la dirección la coordinación entre la oferta y la demanda. 2. La dirección de servicios debe responder a las preferencias del cliente individual en el punto mismo de venta.
El profesor puede y debe adaptarse a la clase en función de la manera de ser y de las necesidades de sus alumnos. El médico elige los medios de diagnóstico más adecuados en función de la sintomatología de su paciente y. adecua a su estado de salud el tratamiento elegido. El fabricante, en cambio, produce un producto, diseñado de antemano que no puede fácilmente adaptarse de forma variada a la personalidad del usuario individual. Sin embargo, también el profesor puede impartir cursos estándar repitiendo una y otra vez el mismo discurso, con mentalidad de producto y sin tener en cuenta la idiosincrasia de sus alumnos. Y los fabricantes, con mentalidad de servicio, hacen un esfuerzo para permitir introducir variantes en su producto estándar a fin de adaptarse más fácilmente a sus clientes particulares. Por ejemplo, los fabricantes de coches que ofrecen mil y una variantes y accesorios, como elevalunas, color del vehículo, aire acondicionado, cubicaje, etc., y cuidan los puntos de venta y la asistencia técnica al cliente, a fin de satisfacer los deseos particulares de éstos.
Las implicaciones que tal característica tiene para la formación sugieren que los cursos, tales como MBAs o Másters en general, cursos de gestión, de venta, etc., en la medida en que sean estándares, probablemente tengan en el futuro cada vez menor demanda, y sólo aquellos pensados para la Compañía particular que los compra obtendrán una mayor salida en el mercado. Esta tendencia ha sido ya fuertemente acusada por las Escuelas de Negocios tanto en España como en el extranjero. De hecho, no sólo se habla ya habitualmente de "In Company Training", sino que ya empieza a hablarse de "In Desk Training" en un paso adelante más, para individualizar y acomodar el servicio al cliente, prestándole la formación en su mismo puesto de trabajo. Cabe pensar que, al igual que un médico puede echar mano de diferentes sistemas de diagnóstico útiles en diferentes circunstancias (radiografías, broncoscopias, biopsias, análisis de sangre, auscultación, etc.) y aplica diferentes tratamientos elegidos de entre lo disponibles en la tecnología médica, los formadores dispondrán de materiales y soportes didácticos diversos para tratar aspectos de las organizaciones o de las personas que en ellas trabajan de forma adaptada a las necesidades de cada cliente particular.
Resumiendo este punto, cabe decir que la formación sólo cubrirá su potencial de utilidad si puede atender a las necesidades cambiantes de los clientes (internos o externos), de manera que los formadores puedan introducir cambios en los cursos que den, de acuerdo con las necesidades y dinámica de los asistentes, y en relación con los objetivos de la organización.
De utilidad para este punto, los resultados de la encuesta de IESE/ HAY/ AEDIPE sólo nos indican que el análisis de las .necesidades de formación es responsabilidad del Servicio de Formación en el 39 % de las empresas encuestadas, y del Departamento de Personal en el 40 %. Las técnicas más empleadas para analizar las necesidades de formación son la entrevista individual y el cuestionario en idéntica proporción del 39 %. No sabemos qué sucede con el resto de las empresas, ni tampoco qué pasa en aquellas cuyas necesidades de formación se analizan, es decir, si la respuesta formativa se adapta realmente a dichas necesidades. Cabe suponer que sea así. Con todo sólo un 48 % de empresas encuestadas dispone de un catálogo de acciones de formación colectivas, fruto de un programa planificado, y el 27 % dispone además de un catálogo de acciones de formación individual.
Los clientes participan en la producción de los servicios
La tercera característica de los servicios descrita por Bowen y Greiner subraya la, participación de los clientes en la creación del servicio. El paciente que expresa sus síntomas, y hace lo que el médico le ha prescrito, el cliente de un supermercado que elige y carga su propia cesta de artículos antes de que el empleado le cobre, el usuario de un cajero automático que ingresa o retira dinero de su cuenta, etc. En realidad "la gestión y dirección de las empresas de servicios exigen una hábil administración del comportamiento de los clientes así como del comportamiento de los empleados".
Si tenemos en cuenta, además, que el cliente hace parte del trabajo sin recibir paga alguna por ello, su participación constituye un medio de incrementar la productividad. Ahora bien, eso significa que la dirección de los servicios debe ser capaz de motivar y despertar el interés del cliente a fin de implicarle en la creación del servicio.
En el contexto de la formación, "implicar al cliente" significa forzosamente ser capaces de crear cursos motivantes y activos, que respondan realmente a sus necesidades. Significa diseñar cursos en los que el cliente participa exponiendo sus- necesidades, sus objetivos y los indicadores a través de los cuales podrá saber que ha conseguido tales objetivos. Es necesario recuperar lo que Rogers definía como "aprendizaje significativo" aquél que permite decir al alumno "justo ¡eso es lo que buscaba! ¡eso es lo que necesitaba!".
Los servicios no son "normalizados"
La última característica del servicio que consideramos es la dificultad que experimentan las empresas de servicios y la dirección de las mismas para mantener la calidad de su oferta. Cuando las máquinas dominan el proceso de producción, la variabilidad de la calidad disminuye. Cuando, por el contrario la oferta es "intangible", como ya señalamos, el cliente percibe un riesgo mayor sobre la calidad del servicio que recibe. Ello comporta la necesidad de una actitud siempre alerta para asegurar la, satisfacción plena del cliente, que Bowen y Greiner ejemplifican con "la última mirada al espejo" que el jefe de un salón de belleza recomendará a sus empleados realizar juntamente con sus clientes, y con él mismo si fuera preciso.
En el contexto de la formación, eso significa controlar su éxito permanentemente. Y esa seria otra pregunta que las empresas y formadores deberían responderse: ¿Controlan el éxito de la formación: durante el curso, al final del mismo, en la empresa, al cabo del tiempo?
La encuesta del IESE/HAY/AEDIPE revela que sólo el 49 % de las empresas que han contestado el cuestionario evalúa a los participantes durante la misma acción formativa, por medio del formador (se supone que para comprobar si han conseguido o no sus objetivos, aunque tal precisión no- se explicita en los resultados de la investigación). También el 31 % de las empresas evalúa a los participantes de los cursos de formación, al cabo del tiempo, por medio de sus superiores jerárquicos, y el 10% por medio del formador. El 34 % no evalúa a los participantes.
En cuanto a la evaluación de las acciones formativas "en sí mismas" (aunque no queda del todo claro qué se entiende por ello y cómo ha sido realizada), el 61 % de las empresas que contestan el cuestionario evalúa los contenidos de la formación, el 52 % el soparte pedagógico y el formador. El 26 % no hace evaluación. (IESE/ HAY/ AEDIPE, 1989, p. 44). Volvemos a preguntarnos ahora: ¿Qué pasa en las empresas que no contestaron el cuestionario? ¿Y en las pequeñas y medianas empresas?
El último aspecto que queremos considerar es el de la integración de la formación en la gestión global de la organización. Con frecuencia, muchas de las acciones llevadas a cabo por el Departamento de RR.HH. o por el de Personal, son acciones a veces impulsadas o impuestas, y a veces toleradas por la Alta Dirección, pero no acaban de integrarse en un todo orgánico orientado a la gestión y el desarrollo de los Recursos Humanos en el contexto de un Plan Estratégico de empresa.
De hecho la formación puede darse con tres niveles distintos de integración:
- Un primer nivel en el que sólo responde a necesidades particulares de grupos o individuos, como acciones aisladas y esporádicas, sin que se integren dentro de un plan y de un programa previamente elaborado con objetivos organizacionales definidos.
- Un segundo nivel en el que ya constituye una pieza o parte de un programa previamente planificado y orientado a la consecución de objetivos organizacionales. Sin embargo se trata aquí de una planificación "operativa", en la medida en que sólo afecta a la consecución de objetivos prefijados a más o menos largo plazo. Objetivos de resultados y/o desempeños a conseguir por las unidades y por las personas que las componen.
En consecuencia, este segundo nivel se orienta a conseguir personas "capaces" es decir, que posean las aptitudes necesarias para realizar su trabajo y conseguir los objetivos organizacionales en un plazo más o menos corto o largo de tiempo, y "motivadas", es decir, con un nivel de motivación e identificación con la empresa tal que quieran trabajar competentemente y dedicar sus energías a la organización.
Para conseguir estos fines utilizo outputs de los diferentes subsistemas que componen el Sistema Global de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos. Por ejemplo, utilizo los datos de que dispongo sobre Planificación de RR.HH., Planes de Carrera, perfiles de Selección, Evaluación de Resultados y Desempeños, formas previsibles en un futuro próximo de Organización del Trabajo, nuevas tecnologías a integrar, etc., y en función de todos ellos, planifico el Subsistema de Formación. Por ejemplo, planifico la formación de técnicos de montaje de motores, calculando la necesidad que tendré de ellos en los próximos 12 meses y el tipo de personal de que dispongo ahora (su formación, aptitudes, rendimientos, nivel de motivación, etc.) conociendo el nuevo tipo de maquinaria que funcionará en las plantas de producción, etc.
En la "Planificación operativa- no entra ningún compromiso con los valores de la organización ni con su "misión" como elemento clave de una planificación estratégica. La planificación "operativa` sólo tiene que ver con cálculos y previsiones de necesidades presentes proyectadas en el futuro. En realidad se trata de una extrapolación estadística de datos actuales a largo plazo (vgr. lo mismo que hace cualquier ingeniero de producción cuando piensa en qué materia prima va a necesitar y/ o va a comprar en los próximos 12 meses). En la planificación operativa no hay cuestiones relativas a la "misión" de la organización, sus valores, su identidad, o su posicionamiento en el mercado, a partir de la "visión" que se tiene de ella.
Un ejemplo de formación integrada en la planificación operativa de la empresa lo constituye el caso de Nissan, cuyo instrumento de evaluación de resultados y desempeños de los trabajadores incluye un apartado en donde constan distintos cursos de formación, que pueden recomendarse y/o programarse para el individuo evaluado, en función de sus carencias y de las necesidades previstas de la empresa. Tanto la parte referida del Sistema de Evaluación de Nissan, como las diferentes relaciones de la Formación con los demás subsistemas de la Gestión y Desarrollo de RR.HH. puede verse más extensamente en la obra de Quijano (con la colaboración de Galán) "Sistemas Efectivos de Evaluación del Rendimiento: resultados y desempeños" (Quijano, 1992).
- Por fin, existe un tercer nivel en el que .la Formación se integra, no sólo en la planificación operativa de la empresa, sino en cuestiones que afectan a la manera de ser de ésta, a valores y formas de comportarse de la organización ("aquí somos así, actuamos con nuestros clientes, superiores, iguales o inferiores de tal o cual manera, valoramos esto o lo otro en nuestros empleados, queremos conseguir tal posición en el mercado, y que nuestros clientes nos vean de tal o cual manera, etc.).
Un ejemplo de ello lo constituye el sistema de evaluación del rendimiento (resultados y desempeños) diseñado por BP, el cual no solamente se monta sobre un gran soparte de formación al personal sobre el propio Sistema de Evaluación en sí mismo (su importancia, su funcionamiento, sus períodos, etc.), sino sobre la formación de lo que ellos llaman "comportamientos esenciales" requeridos P.Pr su nuevo "estilo de trabajo" de acuerdo con el cambio cultural que se propone la empresa en coherencia con la visión que tiene de sí misma para el año 2000, y sobre una filosofía de Calidad Total.
"Necesitamos pensar en cómo trabajamos si vamos a conseguir una cultura que elimine la burocracia, fomente la creatividad y flexibilidad y aproveche al máximo los talentos de todo el mundo.
"El programa de formación de BP Chemicals de Calidad en el Trabajo ya ha ayudado a desarrollar una sensibilización hacia la importancia del comportamiento -un enfoque equivocado puede hundir los mejores proyectos-. Los Comportamientos Esenciales refuerzan este mensaje y nos ayudan a ver qué es lo que necesitamos empezar a -y dejar de- hacer." (BP. Chemicals Limited. "Notas para el líder del equipo". Guía de los Comportamientos Esenciales y de la Evaluación del Desempeño, p. 4).
Llegados a este punto, nuestra hipótesis es doble: por un lado creemos que sólo una Planificación de la Formación, integrada Operativa y Estratégicamente en la Gestión de la empresa garantiza la obtención y aprovechamiento de sus potencialidades convirtiéndola en una herramienta potente del Desarrollo de la Organización. Por otro, pensamos que tal planificación de la formación es todavía muy escasa en las empresas españolas.
Si atendemos a los resultados de la encuesta de IESE/ HAY-GROUP/ AEDIPE, las 70 empresas encuestadas ofrecen una buena corroboración de lo dicho. Los autores del estudio también defienden puntos de vista idénticos a los aquí expuestos cuando dicen: "Si la formación ha de servir a los objetivos de la empresa, deberá estar suficientemente engarzada, por un lado, con la estrategia de la empresa y, por otro, a un nivel más concreto, con las necesidades de formación detectadas en los empleados. Este engarce no es fácil y exige una cuidadosa recogida de información. El Gráfico VI.2 muestra los elementos que se tienen en cuenta al formular el plan de formación."
El gráfico muestra cómo las "peticiones (individuales y de Departamentos)" así como el "análisis sistemático de las necesidades de formación", son los elementos básicos para establecer planes de formación en las empresas, en un porcentaje considerablemente más alto que "la estrategia de la empresa". Esta circunstancia no sorprende si consideramos que son muy pocas las organizaciones que han desarrollado realmente planes estratégicos globales. Sin embargo, nos confirma en la necesidad de caminar prontamente en esa dirección si queremos mantenernos en un mercado cada vez más competitivo y exigente, una de cuyas características más generalizadas la constituye su incertidumbre.
Para acabar queremos resumir brevemente lo ya expuesto, señalando que, según los datos de que disponemos (así como del conocimiento intuitivo y experiencial de las empresas), la concepción de la Formación predominante en nuestro entorno se halla bastante alejada de una perspectiva que la considere como Inversión, como servicio, y como Pieza integrada en la Planificación Operativa y Estratégica de la empresa. Todo ello nos hace pensar que su utilidad actual para la gestión y el desarrollo de los Recursos Humanos, así como para la consecución de los Objetivos Organizacionales, se halla muy por debajo de sus potencialidades. Igualmente defendemos que es necesario. incorporar una nueva visión de la misma y nuevas tecnologías para su evaluación y control, a fin de llevarla a dar de sí cuanto puede esperarse de ella, como corresponde a uno de los más potentes subsistemas del Sistema Global de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos en las Organizaciones.