DOSSIER
LA APROXIMACION ENTRE LA PSICOLOGIA Y LAS RELACIONES LABORALES LA APROXIMACION ENTRE LA PSICOLOGIA Y LAS RELACIONES LABORALES
ALGUNOS ESTUDIOS SOBRE LA GESTION DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION EN ESPAÑA
Una reflexión sobre la situación actual y las perspectivas de futuro entre dos disciplinas como la Psicología y las Relaciones Laborales en nuestro contexto cultural, nos ha llevado a centrarnos en tres aspectos que pueden resultar representativos del estado de la situación. Nos referimos en primer lugar al esbozo de los primeros contactos entre estos dos campos de trabajo, a la especificidad y la peculiaridad del tratamiento psicosocial de las relaciones laborales -especialmente la gestión del conflicto y la negociación-, en segundo lugar, y a las principales líneas de investigación sobre el tema desarrolladas en España, como un tercer aspecto a considerar en esta breve reflexión. En la preparación de la misma se han utilizado textos ya publicados o de próxima aparición, que no obstante se han tratado de sintetizar y articular con un propósito de integración en el análisis psicosocial de las relaciones laborales.
"La psicología es aceptada en principio como una importante disciplina que contribuye al estudio de las relaciones laborales, pero en la práctica sus aportaciones han sido omitidas... No obstante, la psicología es aplicable a todos los niveles del sistema de las relaciones laborales -aunque no a todos los fenómenos implicados en el mismo-, y la psicología social en particular, tiene mucho que ofrecer, tanto teórica como metodológicamente, al estudio de las relaciones laborales."
Stephenson y Brotherton (1979). Industrial Relations: A Pshychological Approach. New York: Wiley, p. xi.
Este comentario en la obra que se indica, donde se recogen las ponencias de los Encuentros sobre Psicología y Relaciones Laborales, celebrados en el Reino Unido a finales de los años 70, con carácter multidisciplinar, constata la insuficiente conexión que se vislumbra entre estos dos campos de trabajo, tanto desde la perspectiva de otros países europeos, como desde las disciplinas que como el Derecho, la Política, la Sociología o la Economía, tradicionalmente han abordado el estudio y la práctica de la resolución del conflicto y la negociación en las organizaciones.
Se desprende del ánimo de los Encuentros y el comentario reseñado, dos aspectos importantes en el estudio de las relaciones laborales: se constata por un lado la insuficiente consideración que desde y/o con la Psicología se ha realizado al tema que abordamos, y por otro lado, se refleja el interés de ambas disciplinas por resolver dicha situación.
Un indicador de esta situación a nivel nacional, reside en el hecho de que el II Congreso Nacional de Psicología celebrado en 1990, precisamente con el lema "La Psicología Española en la Europa de los 90", organizase un debate sobre El papel de la Psicología en las Relaciones Laborales, con un equipo multidisciplinar y multiprofesional de ponentes, donde se suscitaron algunos planteamientos relativos a las contribuciones a realizar desde la Psicología para el desarrollo y la mejora de las relaciones laborales, más allá de los tópicos de los estilos de dirección y liderazgo, la motivación, el conflicto intergrupo, o los sistemas de participación informal, tradicionalmente analizados desde la Psicología.
A nivel internacional, y especialmente en el ámbito europeo, resulta un indicador relevante que el movimiento de la Democracia Organizacional plantee en el primer volumen del International Yearbook of Organizational Democracy (YOD) (1983), toda la problemática inherente a las relaciones laborales como la política de empleo, la participación, la negociación colectiva, el ejercicio y la transferencia de poder y la calidad de vida laboral, por ejemplo, con un llamamiento por parte de los editores -Colin Crouch y Frank Heller- a la colaboración interdisciplinar, y la optimización del esfuerzo individualizado que por parte de cada una de estas disciplinas se está realizando en la actualidad, con el objetivo de instaurar la democracia en las organizaciones.
Remontándonos por tanto al hilo de la situación relativamente reciente a la que aludimos, ha sido nuestro interés ubicarnos desde la psicología social, en este esfuerzo colectivo realizado desde diversos ámbitos nacionales y europeos para realizar una aproximación crítica al tópico de las relaciones laborales. Al realizar esta aproximación, nos centramos en el proceso de negociación en las organizaciones considerado en toda su extensión, es decir, como un medio de articular, ordenar y perpetuar las diversas modalidades de interacción social. A su vez, adoptamos una perspectiva crítica sobre el rol que el conflicto y la negociación han jugado en las diversas teorías de la dirección, y proponemos un nuevo marco -el modelo político o punto de vista de la defensa de los propios intereses- para analizar la problemática inherente a las relaciones laborales y la negociación en la organización (Munduate, 1992).
Tradicionalmente las relaciones laborales se han limitado al análisis de los aspectos estrictamente legales o judiciales de las relaciones entre los trabajadores y la dirección, sin prestar gran atención al hecho de que las partes enfrentadas en un momento dado en la organización, o las partes destinadas a cooperar, o a sentarse en una mesa de negociaciones, no pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, la presión del propio grupo, y otra serie de procesos que subyacen a la conducta de los negociadores. Desde la perspectiva del análisis psicosocial, prestamos consideración especial a los aspectos grupales, dinámicos y personales, que resultan imprescindibles, junto a los conocimientos jurídicos, políticos o económicos, para comprender los vínculos, las discusiones, los enfrentamientos, las tensiones, la cooperación, la inflexibilidad, las concesiones y otra serie de aspectos que constituyen el abanico de lo que consideramos las relaciones laborales en la organización.
Al procurar esta aproximación psicosocial a las relaciones laborales, nos centramos en dos hilos Conductores que nos guían en esta tarea y nos permiten diferenciarlo de otras aproximaciones clásicas anteriormente indicadas Nos referimos en primer lugar al punto de vista de la defensa de los propios intereses con el que abordamos el tema, en contraposición a punto de vista de la optimización de resultados, adoptado por las teorías clásicas, y en segundo lugar a la concepción de las personas implicadas en estos conflictos y procesos de negociación intraorganizacionales.
Adoptar el punto de vista de la defensa de los propios intereses significa considerar a las personas y los grupos dentro de la organización con sus propias estrategias para defender sus metas e intereses de grupo. Ello supone que una manera de ver las organizaciones es a modo de minisociedades constituidas por gran cantidad de circunscripciones que a veces están en armonía y otras están en conflicto. Por el contrario, la perspectiva de las teorías clásicas de la dirección, asumiendo una congruencia natural entre las metas individuales y las de la organización en su globalidad, tendían a orientar a los empleados a trabajar bajo los criterios de "eficacia" establecidos por la dirección, para conseguir "el bien de la empresa". Los diferentes grupos de interés que constituyen una organización dada, pueden incluir a los propietarios, el Gobierno, las comunidades donde se instala la empresa, los trabajadores, sindicatos de trabajadores y a los mismos directivos. La gestión de las relaciones laborales en la organización, implica comprender y afrontar los problemas de cada uno de dichos grupos.
Es desde esta perspectiva de análisis desde la que procuramos aproximarnos a la realidad de la vida en las organizaciones y analizar los procesos de poder, influencia y negociación que surgen como consecuencia del conflicto de intereses y preferencias que se dan en ocasiones entre todas las partes que constituyen la organización, y que van más allá de las diferencias entre los trabajadores y la dirección manifestadas en la negociación colectiva.
El segundo hilo Conductor que orienta el desarrollo de la aproximación psicosocial deriva de la anteriormente mencionada, y se refiere a la concepción de las personas que se hallan implicadas en estos conflictos - tácitos y/o explícitos intraorganizacionales. Las teorías clásicas sobre las Relaciones Laborales conciben a las personas como entidades pasivas y apolíticas, olvidando o menospreciando la capacidad de elección de los sujetos en el proceso de negociación. Las últimas aportaciones no obstante, consideran a estas personas como seres activos y orientados a la consecución de determinadas metas, y capaces de tomar decisiones conscientemente, de pensar sobre lo que están haciendo y de actuar de acuerdo con sus percepciones y su habilidad en el empleo de las tácticas de negociación.
Al analizar por tanto la gestión del conflicto y la negociación laboral desde un punto de vista psicosocial, lo consideramos como un proceso específico de interacción social, donde los negociadores han dejado de ser actores pasivos del encuentro para convertirse en individuos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos estratégicos y, en definitiva, de negociar. Y todo ello sin olvidarnos del entorno estructural donde tiene lugar dicho proceso, es decir, la organización concreta, el marco legal, la historia de conflictos y negociaciones previas en dicha organización, etc.
Analizamos brevemente a continuación la peculiaridad de este marco genérico adoptado por la aproximación psicosocial, en el que confluyen el modelo político o de defensa de los propios intereses y la concepción de los individuos y los grupos dentro de las organizaciones como seres proactivos con sus propias metas y estrategias.
Como indicábamos anteriormente, la negociación se da en un contexto específico y concreto que va a incidir en la percepción que tienen los negociadores del mismo, en los propósitos que persiguen con la negociación, en la conducta de las partes a lo largo del proceso, en las tácticas empleadas, e indudablemente en los resultados mismos de la negociación.
Al tratar de ubicar el conflicto y la negociación en el contexto general de las organizaciones, observamos que se pueden utilizar distintas perspectivas, distintos puntos de vista -el de la racionalidad o el de la defensa de los intereses de grupo, entre otros-, para definir y explicar el modo en que operan las organizaciones, y lo que es más importante para nuestro análisis, que estos distintos puntos de vista nos llevan a conclusiones distintas y en ocasiones contradictorias sobre el significado del conflicto y la negociación en este contexto organizacional. De hecho, cada modelo realiza diferentes predicciones sobre los acontecimientos futuros y genera diferentes recomendaciones y propuestas en relación a las estrategias y tácticas a seguir, y sin embargo el negociador tiene que saber en un- momento dado y ante un problema específico, dónde situar sus estrategias, sin este tipo de ambigüedades.
Es por ello que al realizar una aproximación psicosocial a las relaciones laborales, consideramos en primer lugar que la gestión del conflicto y la negociación son aspectos cotidianos y consustanciales a la propia vida y dinámica organizacional, dándose a todos los niveles de la organización: en las relaciones interpersonales, en las relaciones entre grupos, en las discusiones presupuestarias, y en las luchas por la autonomía y el control. Son procesos que emanan de la rutina diaria, de las presiones del entorno estructural de la organización y de los propios participantes en este entorno. Consideramos en segundo lugar, que el conflicto puede generar tanto consecuencias positivas y funcionales como provocar importantes perjuicios a los individuos, los grupos y/o a la propia organización. De hecho, el progreso se logra a menudo mediante la implicación individual en una causa, y la creación de tensión y conflicto pueden ser estrategias organizacionales deseables. Pero del mismo modo que puede resultar estimulante, a esta versión liberadora se une la otra cara de la moneda, en la que privan las consecuencias dañinas o destructivas. No se trata por tanto de oponerse al conflicto en sí, ni de considerarlo funcional o disfuncional en sí mismo, sino de gestionarlo del mejor modo posible para todas las partes implicadas.
No obstante, no ha sido este principio del conflicto como un aspecto ambiguo de la realidad social, la que ha guiado la evolución del pensamiento administrativo. Por el contrario y según las propuestas del modelo racional de las primeras teorías de la dirección, se asume una comunidad natural de intereses y metas entre todas las partes de la organización, que trabajan coordinada y racionalmente, tratando de lograr las decisiones óptimas en todo momento para la consecución de la eficiencia de la organización. Bajo este modelo que enfatiza la optimización de resultados, la organización es concebida como un todo unitario, cooperativo y armonioso. Unitario, porque el objetivo de todos sus miembros es la consecución de los fines de la organización, cooperativo porque lo que es bueno para una de las partes es siempre bueno a priori para la totalidad, y armonioso, porque en su seno no tiene cabida el conflicto, ya que el mismo es siempre negativo, disfuncional y a eliminar a cualquier precio de la organización.
El punto de vista denominado político o de defensa de los propios intereses en el análisis de las organizaciones (Cyert y March, 1963; March y Simon, 1958) surge -entre otra serie de alternativas o puntos de vista- como consecuencia del cuestionamiento de la comunidad de intereses entre las diversas partes de la organización, en el sentido de que no todos los individuos y grupos de la organización tienen por qué desear siempre la consecución del mismo tipo de metas y objetivos, ni que todas las decisiones tomadas por los miembros de la organización tienen por qué desear siempre y necesariamente la consecución de ese concepto tan genérico como es el de "bien de la organización".
Se plantea, por el contrario, que las personas y los grupos que constituyen una organización tienen metas distintas y a veces opuestas entre sí, que estos grupos e individuos se organizan para la consecución de sus intereses de grupo, y que las decisiones organizacionales son tomadas en general por el grupo con mayor poder en la organización, con el objetivo de defender sus propios intereses. Son estos grupos dominantes a su vez, los que han establecido los denominados "fines de la organización", que son en realidad los fines que a ellos les interesan, y no tienen por tanto por qué coincidir con los fines de otros grupos e individuos en la organización. El poder es el elemento central de este modelo, que permite comprender desde esta perspectiva, los procesos de influencia, de toma de decisiones, de conflicto de intereses y consecuentemente de negociación.
Se adopta una postura sumamente crítica desde esta perspectiva, con el juego político desempeñado por la concepción racionalista y unitaria que ha guiado las prácticas directivas en los últimos años, ya que mediante los conceptos de "eficacia", "fines de la organización" o "bien de la organización", se tratan de defender los intereses del grupo con más poder en la organización, pretendiendo hacer creer al resto de los miembros que la cooperación para la consecución de los fines de la organización, es lo que permite el bien de la organización, y que ello implicaba automáticamente el bien de todas las partes de la misma.
Ante esta dependencia de la teoría organizacional que ha ido proponiendo aquellas estrategias que defendían los intereses de la dirección, o en su caso de aquellos grupos que tenían los recursos económicos y sociales -en definitiva del grupo con más poder en la organización-, ha surgido esta nueva concepción de las organizaciones donde se puede estudiar la negociación, como el resultado de la resolución de los conflictos de interés entre las diversas partes de la organización. Y es desde esta perspectiva y este marco de análisis desde el que planteamos que el objetivo de las Relaciones Laborales consiste en gestionar el conflicto del modo más ventajoso posible para todas las partes implicadas.
Del abanico de aspectos a considerar en el ámbito de las relaciones laborales, nos centramos a continuación en la negociación como un medio de gestionar el conflicto -entre otras alternativas posibles como la dominación por ejemplo.
Recogemos en este apartado dos de las aportaciones tradicionales que más incidencia han tenido en los estudios y los trabajos que se llevan a cabo actualmente sobre el conflicto y la negociación en las organizaciones, desde una perspectiva psicosocial. Nos referimos a los estudios empíricos sobre la negociación laboral de Walton y McKersie por un lado y los estudios experimentales realizados empleando juegos de matrices simulados, por otro.
Efectivamente, la negociación como un medio de gestionar el conflicto considerándola un proceso específico de interacción social, ha sido abordado muy recientemente por la Psicología Social. Anteriormente, el tema ocupó la atención de los teóricos de la política, de los economistas o de los matemáticos orientados a la aplicación, y si bien los hallazgos en estos campos han sido interesantes, de ningún modo puede olvidarse la conveniencia y especificidad del tratamiento psicosocial (Serrano, 1985). Como señala Pruitt (1981), ha sido precisamente su condición de psicólogo social experimental lo que le ha llevado a prestar una mayor atención a los motivos, las percepciones y otra serie de microprocesos subyacentes a la conducta de los negociadores, aunque evidentemente ha debido considerar las aportaciones realizadas desde los campos previamente señalados como la economía, las relaciones laborales o las relaciones internacionales.
El objetivo de los trabajos realizados por Walton y McKersie (1965), era el de observar el desarrollo de negociaciones laborales reales y deducir a posteriori las características más relevantes originadas en dichos procesos. Mediante esta técnica, los autores llegaron a distinguir dos tipos distintos de negociación: integrativa, aquella en la que las partes podían cooperar a lo largo de todo el proceso para conseguir un acuerdo lo más ventajoso posible para todas las partes implicadas, y distributiva, aquella en la que las partes debían competir entre sí para conseguir una posición de ventaja en relación al adversario, ya que lo que una parte gana es siempre a costa de lo que la otra parte pierde. Los resultados en este tipo de negociación se hallan negativamente correlacionados
El primer tipo de negociaciones, la integrativa, se da cuando los aspectos sobre los que se negocia no son cuantificables como las relaciones superior subordinados, la organización del trabajo, la participación de los empleados, etc.
Sobre estos aspectos siempre es posible llegar a puntos de acuerdo donde todos pueden salir beneficiados, por lo que el objetivo reside en realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes. El segundo tipo de negociación, la distributiva, se da cuando los aspectos sobre los que se negocia son cuantificables como los salarios, los precios, las horas de trabajo, etc. Estas negociaciones conocidas como de "pastel fijo", se caracterizan porque las partes poseen recursos limitados y por tanto, un incremento en los beneficios de una parte implica necesariamente un descenso proporcional en los beneficios de la otra parte. Si se divide el pastel en once partes y uno se lleva ocho trozos al resto le queda cuatro, y sólo se puede incrementar los trozos para uno si se disminuyen los trozos del primero.
Esta distinción aunque resulta valiosa analíticamente, sin embargo es difícil encontrar una negociación puramente distributiva o integrativa ya que las partes se hallan simultáneamente confrontadas con incentivos para cooperar e incentivos para competir, por lo que generalmente se van cambiando fases distributivas con fases integrativas a lo largo del proceso de negociación. Para Pruitt (1981) por ejemplo, los intereses nunca deben ser considerados como inherentemente opuestos, ya que si bien el grado de divergencia está en función de las necesidades de las partes y de las alternativas a considerar, generalmente es posible descubrir nuevas alternativas que reduzcan un primer planteamiento extremadamente divergente. De cualquier modo, las conclusiones de la conmemoración del 25 aniversario de la publicación del libro de Walton y McKersie A behavioral Theory of Labor Negotiations, recogidas por Grenhalgh (1990) y publicadas en parte en el monográfico del Journal of Organizational Behavior en 1992 (Lewicki y Spencer), indican la pertinencia y la idoneidad de las propuestas de estos autores.
Los estudios realizados con juegos de matrices (Deutsch, 1958; Deutsch y Krauss, 1960; Young, 1975) generalmente en un laboratorio, trataban de analizar las -reacciones de las partes ante un dilema concreto que se les planteaba a los supuestos negociadores. Estos tenían que decidirse a cooperar o a competir con su oponente con lo que ganaban una determinada cantidad de puntos o dinero, generalmente proporcional a la cantidad de riesgo que asumían en sus decisiones, de modo que a mayor riesgo, si el resultado era favorable más ganaban en el mismo. Con ello se pretendía estudiar la cantidad de riesgo que tienden a asumir los negociadores forzando hasta el máximo las posibilidades de su oponente, y las tendencias a la cooperación y a la competición a lo largo de todo el desarrollo del juego.
Los juegos experimentales tuvieron un gran auge como método de investigación desde la década de los 50 hasta los 70, pero las críticas referentes a la diferencia de los procesos psicosociales implicados en los juegos y en las negociaciones, fundamentalmente, hizo que progresivamente se fueran abandonando (Serrano, 1985).
Las investigaciones más recientes (Bacharach y Lawler, 1981; Carnevale and Pruitt, 1992; Greenhalgh, 1986; Pruitt, 1981, 1992) tratan de integrar las aportaciones anteriores, procurando describir lo que sucede dentro de la caja negra del proceso de negociación, donde el objeto básico de análisis es la interacción entre los negociadores y las acciones tácticas interpersonales de las partes.
Partimos de una concepción de la negociación en la que ante una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociación. Las partes por tanto, tienen por un lado sus propios recursos, pero por otro lado necesitan los recursos de los demás y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos, a pesar de que no se hallan de acuerdo en principio, en las condiciones del intercambio. Todos reconocen, no obstante, que el acuerdo es más beneficioso para ellos que una ruptura de las relaciones, por lo que están dispuestos a "ceder algo a cambio de algo". Esta es la esencia de la negociación.
El proceso de negociación en sí resulta bastante familiar: cada parte irá a la mesa de negociaciones con un cierto poder, con el que concederá o rechazará las condiciones deseadas por la otra parte. Típicamente, cada parte comenzará pidiendo más de lo que espera conseguir, y en base a esa relación de poder, se realizarán una serie de ofertas y contraofertas en un juicioso escalonamiento de concesiones hasta que se logre finalmente un acuerdo mutuamente aceptable.
La propia descripción del proceso nos permite destacar los componentes más relevantes del mismo, lo que nos acerca a su vez a una definición de la negociación (Bellanger, 1984; Munduate 1992):
Los protagonistas: La negociación se presenta como una actividad de cambio, un encuentro promovido por las partes -al menos dos- que llamaremos los protagonistas. Estos protagonistas pueden representar sus propios intereses o bien defender los intereses de un grupo, hallándonos en este caso ante los portavoces del grupo. El rol de los negociadores en este último caso es mucho más complejo, debido, al cumplimiento del mandato y las expectativas sobre su conducta por un lado, y la necesidad del acuerdo por otro, dependiendo para ello del margen de confianza que se les hubiese otorgado. Tal situación engendra lo que Touzard (1981) denomina "doble pertenencia".
La noción de divergencia: Este encuentro entre los protagonistas, es un proceso voluntario diseñado para resolver las divergencias en las preferencias y/o en los intereses. La naturaleza voluntaria del proceso implica que las personas pueden elegir entre incorporarse o no a este proceso para dirimir las diferencias, y aceptar o rechazar cualquier resultado emergente del mismo. Siempre existe la posibilidad de renunciar a ponerse de acuerdo, aunque en ocasiones ello implique grandes pérdidas a ambas partes. Precisamente para evitar los costes de un desacuerdo, el encuentro se promueve porque los protagonistas dependen de una decisión que les implica y que a priori no está tomada cuando están deliberando. Ello se debe a que existe una distancia o una divergencia de puntos de vista en cuanto a esta decisión que les concierne y sobre el que hay discusión.
Relaciones de motivación mixta: En la dinámica de la negociación se encuentran implicados los conceptos de divergencia y cooperación. El esfuerzo por resolver las divergencias y lograr una decisión sobre la distribución de los recursos entre las partes, implica embarcarse en una relación social en la que se dan conjuntamente intereses comunes y divergentes, donde las partes se hallan simultáneamente confrontadas con incentivos para cooperar e incentivos para competir.
Mediante la negociación, las partes "resuelven" el dilema competición versus cooperación, manteniendo o mejorando sus posiciones y protegiéndose a sí mismos de otros grupos e individuos. Consiguen de este modo mantener el conflicto dentro de límites aceptables y evitar una completa bifurcación del tema. La negociación en este sentido no es un simple debate ni una conversación sin orden. Por regla general, "Negociar es jugar al conflicto en la cooperación" (50). El producto de la negociación se formaliza en términos de compromiso, que representa el resultado más o menos calculado de una serie de concesiones recíprocas.
La relación de poder: Se precisa de una relación de poder entre los protagonistas, para que surja la negociación. En este sentido, las partes implicadas pueden poseer diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Como observan Kennedy, Benson y McMillan (1982) negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás. Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la otra parte puede prescindir de la negociación.
Esta relación de poder la definimos en términos de dependencia: A necesita algo que B posee, y éste necesita algo que A posee. Esta es la clave del poder. Cuando poseemos algo que otros necesitan y sólo nosotros lo controlamos, podemos hacer que dependan de nosotros, y en consecuencia, obtener poder sobre ellos. La dependencia por lo tanto, es inversamente proporcional a otras fuentes de oferta: si una cosa existe en abundancia, su posesión no aumentará el poder -luego el recurso en cuestión debe ser escaso, para incrementar la dependencia-. A su vez, si nadie quiere lo que tenemos, no habrá dependencia -luego el recurso deberá ser además importante-. Y por último, si lo que nosotros tenemos puede ser sustituido por otra cosa, tampoco habrá dependencia -luego el recurso deberá ser finalmente además, insustituible.
Precisión del objetivo y margen de actuación: Si la negociación supone un encuentro entre los protagonistas, el resultado de su confrontación como consecuencia de una divergencia constatada, exige que cada parte posea un objetivo a atender y un margen de maniobra. En efecto, para reducir las divergencias se hace preciso tener recursos para las concesiones. Lo propio de una situación de negociación por consiguiente, es estar tácticamente preparado, provisto de argumentos para el aspecto competitivo y de concesiones para el aspecto cooperativo.
Bajo la consideración de las características señaladas, la negociación puede ser definida como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias, para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado (Bellanger, 1984).
Estrategias y tácticas de negociación
Con lo que hemos visto hasta ahora, podemos señalar que cuando dos o más individuos, grupos u organizaciones experimentan un conflicto de intereses, y cuando desean resolver sus diferencias porque esta medida será más beneficiosa para ambos, deciden negociar. Cada parte irá a la mesa de negociaciones con un cierto poder con el que concederá o rechazará las condiciones deseadas por la otra parte. Tanto si las partes en conflicto son corporaciones, sindicatos o grupos, la negociación es un proceso de interacción social, mediante el cual cada parte tratará de incrementar sus ganancias y disminuir sus pérdidas. Cada parte usará diversas tácticas para conseguir su meta y manipulará a la otra parte en la dirección deseada. Estas tácticas pueden incluir la exageración, la argumentación, las concesiones, las mentiras, las huelgas, y otras tácticas semejantes. La negociación surge del conflicto y son las acciones modeladas por las tácticas, las que se usan para obtener los resultados deseados.
Nos centramos ahora en el desarrollo de estas tácticas y estrategias que emplean los negociadores cuando se enfrentan entre sí. De hecho, desde una perspectiva psicosocial, los elementos centrales de la negociación son los pasos y contrapasos tácticos que ambas partes intentan para conseguir sus objetivos estratégicos: resolver el conflicto, pero haciéndolo de un modo que sea ventajoso para sus propios intereses.
Se precisa distinguir a este respecto, entre la política estratégica o el plan estratégico y la acción o táctica concreta, indicando que la táctica consiste en la transformación de una línea estratégica probable, en un itinerario real. Así Hammond (1981) define la estrategia como un conjunto de objetivos y acciones coherentes e integrados para emplear los recursos de una organización con vistas a obtener y asegurarse una posición de ventaja.
Pruitt (1981, 1983) establece cuatro estrategias básicas:
Las tres primeras estrategias son denominadas como estrategias de afrontamiento por Pruitt (1983), porque tratan de conducir el proceso hacia un acuerdo. La verdadera innovación de la propuesta de Pruitt reside en las dos últimas estrategias, ya que las dos primeras vienen a coincidir con la dimensión integrativa y distributiva propuestas por Walton y McKersie (1965).
Considerando las estrategias indicadas como los principales contextos relacionales en el que se desarrolla el proceso de negociación, realizamos una breve mención a continuación sobre los pasos y contrapasos que las partes intentan para conseguir estos objetivos estratégicos.
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo (Bacharach y Lawler 1984). La distinción fundamental estriba -entre las tácticas concesivas y las tácticas punitivas. La teoría del nivel de aspiraciones de Siegel y Fouraker (1960) indica que la clave para orientar las acciones tácticas son las aspiraciones de cada parte, ya que el nivel de aspiraciones de cada uno se halla inversamente relacionado con su nivel de concesiones y un incremento de las aspiraciones implica un incremento de la resistencia. En suma, la teoría establece que las concesiones de un negociador afectarán las aspiraciones del oponente, las cuales a su vez, determinan las concesiones del oponente. Tácticamente un grupo puede conseguir más concesiones de un oponente, manipulando sus aspiraciones, y un modo de hacerlo es dar la impresión de que sus aspiraciones son muy elevadas y que el compromiso con las mismas es irrevocable (Lindskold y Han 1988).
A este respecto, las investigaciones psicosociales tienden a señalar los riesgos de seguir estrictamente los consejos de la teoría del nivel de aspiraciones, ya que si bien es cierto que algunas investigaciones (Siegel y Fouraker, 1960; Yuki, 1974) muestran que la resistencia tiende a conseguir más concesiones que las tácticas blandas, otras investigaciones (Esser y Komorita, 1975) indican que la táctica más efectiva es la que se presenta dura y resistente pero conciliatoria.
No obstante, los principios básicos propuestos por la teoría parecen mantener su efectividad. La dureza y la resistencia parecen ser efectivas en la negociación: a) en las primeras fases de la negociación, cuando las aspiraciones de las partes no se han cristalizado y se hallan sujetas a manipulación, b) cuando las partes tienen poca información sobre las prioridades de la otra parte -la mentira o la exageración que son intrínsecos a la teoría se hace transparente si el oponente tiene una información exacta, c) cuando las partes no se hallan apremiadas por el tiempo, y d) cuando el que usa la posición dura tiene mayor poder que el blanco de su resistencia
Para concluir esta reflexión, apuntamos algunas pinceladas sobre los estudios desarrollados sobre el tema en nuestro contexto cultural. A este respecto podemos distinguir siguiendo a Rahim (1985, 1992), entre los estudios centrados en la cantidad de conflicto que se da entre los diversos niveles organizaciones -intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal- y los estilos de gestión del conflicto interpersonal.
Entre los estudios realizados sobre la cantidad de conflicto destacamos las siguientes líneas de investigación:
Entre los estudios realizados sobre los estilos de gestión del conflicto, destacamos:
Alcaide, M. (1987). Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Bacharach, S.B. y Lawler, E.J. (1980). Power and Politics in Organizations. London: Jossey-Bass.
Bacharach, S.B. y Lawler, E.J. (1981). Bargaining.- Power, tactics and Outcomes. San Francisco: Jossey-Bass.
Barón, M. y Munduate, L. (1990). La incidencia de la relación de poder sobre los resultados de la negociación colectiva. II Congreso Nacional de Psicología Social: Libro de Simposios. Santiago: Tórculo, pp. 88-99.
Bellanger, L. (1984). La Negotiation. París: PUF
Cádiz, A. (1984). Conflicto y Negociación. Madrid, Ibérico Europa de Ediciones.
Casado, D. y Pérez Yruela, M. (1975). Organización, conflicto y estrategias de negociación. Madrid: Hálar, 1975.
Caramés, M. (1990). La elección de estrategias en los procesos de negociación:
Una réplica del modelo de Carnevale. II Congreso Nacional de Psicología Social. Libro de Simposios. Santiago: Tórculo, 100-109.
Caramés, R. y Rodríguez, D. (1990). Relación entre variables cognitivas y conductas de negociación. II Congreso Nacional del Colegio Oficial de Psicólogos. Area 3: Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos, 191-198.
Carnevale, P. J. y Pruitt, D.G. (1992). Negotiation and Mediation. Annual Review of Psychology, 43, 531-582.
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