ARTICULO
RESUMEN
- Cuestiones sobre la evaluación del liderazgo
- Enfoque de evaluación propuesto
- Descripción del cuestionario
METODO
- Descripción estadística de los ítems
- Descripción estadística de las escalas
- Fiabilidad
- Validez
- Escala de Control
DISCUSION
Presentamos en este artículo el Cuestionario Multi-escalar de Liderazgo Organizacional (CMLO), diseñado para la evaluación de directivos utilizando como evaluadores a sus propios subordinados. Se compone de las 9 escalas siguientes: Individual, Grupal, Organizacional, Innovación, Interpolación, Uso, Consecuencias, Efectos y Control. Como muestra fueron utilizadas las evaluaciones de 80 subordinados sobre sus respectivos superiores -15 directores de sucursal en una gran empresa. Los resultados indican que el CMLO posee las siguientes características psicométricas: fiabilidad de .950; y validez explicativa de .560 y predictiva medias de .879 -con respecto a criterios de validación económicos. Este instrumento ofrece una puntuación global y un perfil para cada directivo, con información de su eficacia sobre la plantilla, objetivos y clientes -sirviendo además para detectar cualquier conflicto entre el líder y su equipo. Sus aplicaciones en la gestión de RR.HH permiten la formación-selección de directivos, y la intervención en sus unidades operativas.
We introduce in this article The Organizational Leadership Multi-scale Questionnaire (OLMQ), designed to evaluate managers using as evaluaters to their own subordinates. It's composed of the next 9 scales: Individual, Groupal, Organizational, Innovation, Interpolation, Use, Consequences, Effects and Control. The sample was the ratings from 80 subordinates with regard to their superiors -15 director of branch office in a large company. Results show that the OLMQ has these psychometric qualities: reliability of .950; and mean explanatory validity of .560 and predictive validy of .879 -in relation to economical criteria. The OLMQ offers a full rate and a profile for each manager, with information about his efficacy on staff, goals and clients; being also useful to detect any conflict among the manager and his team. Its applications at the HRM allow the training and selection of the managers, and the intervention in their operative unities.
Liderazgo, Fiabilidad, Validez, Cuestionario.
Leadership, Reliability, Validity, Questionnaire.
Con este trabajo iniciamos un programa de investigación sobre Liderazgo Organizacional (LO, desde ahora), que persigue un doble objetivo: a) Proponer un nuevo enfoque global para la evaluación del LO, y b) Desarrollar un instrumento para la medida individual del LO, que resulte útil en las empresas para la valoración y formación de sus directivos (McElroy, 1992; Racicot y Hall, 1992); e inclusive para afrontar en un futuro el cambio social y organizacional a través del LO (Broome, 1993; Lindström y Huuhtanen, 1993). Nuestra investigación tiene por lo tanto un carácter marcadamente pragmático desde el comienzo, y está orientada a la búsqueda de predictores válidos para el éxito gerencial (Williams y Lillibridge, 1992).
Recientes estudios en diversos sectores -por ejemplo, en bancos (Savoie, 1993), han puesto de manifiesto que las características de los directivos son el mejor predictor de la eficacia económica en las empresas. Este hecho podría explicar -entre otras cosas- el renovado auge que está cobrando actualmente el LO; cuyas importantes consecuencias ocupan cada día más a los empresarios y preocupan cada vez más a los ejecutivos. Y todo ello porque hoy en día se sabe -y es una opinión muy extendida- que dirigir ya no es asunto de "mandar" sino de liderar.
En este artículo nos limitaremos a presentar el Cuestionario Multi-escalar de Liderazgo Organizacional (CMLO), dando a conocer el enfoque teórico que ha presidido su elaboración, y las propiedades psicométricas del instrumento.
Antes que nada, la evaluación del LO exige tomar una decisión previa sobre tres importantes cuestiones: a) qué es lo que se evalúa -o problema del contenido del LO; b) quién o quiénes son los que forma se evalúa -o problema de la de la evalúan -o problema de la fuente de evaluación del LO; y c) cómo o de qué técnica de medida del LO. Y hablamos de "problema" porque estos puntos son todos ellos dudosos y discutibles, sobre los que debe adoptarse una resolución.
El contenido del LO tiene que hacer referencia necesariamente a aquellas condiciones -del tipo que fueran- que posibilitan al líder conseguir los objetivos marcados por su organización (para nuestros efectos, por su empresa). Sobre este punto coinciden los autores: el "Problema" surge al tratar de especificar cuáles son precisamente esas condiciones. Históricamente (Stogdill, 197; Yulk, 1989; Bass, 1990. Smith y Peterson, 1990) han sido identificadas, bien como rasgos (Cattell y Stice, 1958); bien como comportamientos -mayormente, teoría del refuerzo (Jablonsky y de Vries, 1972; Sims 1979; Huber, 1987); o bien como situaciones o "ajustes" situacionales entre el líder y los miembros de su equipo -modelo de contingencia de Fiedler (1967); teoría del "path-goal" (Evans, 1970); teoría "goal" (Druncker, 1954; Locke y Bryan, 1967) o teoría de la decisión de Vroom-Yetton (1973), por citar tan sólo las teorías más conocidas. Más recientemente, sin embargo, se enfoca el LO como un fenómeno substancialmente cognitivo -teoría del aprendizaje social (Bandura, 1977; Kreitner y Luthans, 1984), o cognitivo-conductual-enfoque-socio-cognitivo (Green y Mitchell, 1979; Mitchell y Wood, 1980; Gioia y Sims, 1985). En términos generales, hay acuerdo sobre la trayectoria histórica experimentada por el contenido del LO (Andriessen, 1984; Peiró, 1984; Smith y Peterson, 1990; Sims y Lorenzi, 1992); y según aseguran Fiedler y House (1988), revisando la investigación procedente, este contenido no puede reducirse en modo alguno a una sola dimensión. Así pues, no es de extrañar la desmesurada proliferación de modelos tipos, estilos y hasta de estrategias de LO (Katz y Khan, 1978; Green y Mitchell, 1979; Hersey y Blanchard, 1982; Gist, 1987; Manz y Sims, 1989; Podsakoff et al., 1990; Manz y Sims, 1991; Atwatter, 1992; Darling, 1992).
Por otro lado, como fuente de evaluación para el LO, se viene utilizando comúnmente a los superiores del líder -y más raramente, a sus subordinados, y aún al propio interesado (Holzbach, 1978; Bush y Stinson, 1980; Latham y Wexley, 1981; Bush y Stinson, 1980; Latham y Wexley, 1981; Mount, 1984; Wohlers y London, 1989; London y Wohlers, 1991); habiéndose estudiado las relaciones de unas fuentes con otras (Borman, 1979; Fahr et al., 1988; Harris y Schaubroeck, 1988; Atwatter, 1992), y habiéndose llegado a detectar sus sesgos particulares más comunes (Zammuto et al., 1982; Nathan y Alexander, 1988) -inclusive aquellos sesgos que adoptan las puntuaciones debido a la finalidad de la evaluación (London et al., 1990).
Contenido y fuente del LO, siendo como son independientes entre sí, se relacionan y unifican en la percepción del liderazgo. Este proceso ha sido estudiado principalmente desde las teorías del liderazgo implícito, y da cuenta de las atribuciones (Phillips y Lord, 1981; Lord y Smith, 1983), asimilación de información (Rush, Thomas y Lord, 1977; Phillips y Lord, 1982; Phillips, 1984), e importancia del perceptor en el liderazgo (Pfeffer, 1977). El contenido del liderazgo se conecta con la percepción del liderazgo mediante el concepto de prototipo (Cantor y Mitchell, 1979; Phillips, 1984); y la conexión entre la percepción del liderazgo y su fuente de evaluación reside en la posición de los evaluadores para observar al líder (Sackett y Dreher, 1982; Wohlers y London, 1989). Además -fuera ya de su papel de enlace entre el contenido y la fuente del LO -la percepción del liderazgo tiene una entidad propia, ya que no se trata de un simple proceso "pasivo", de mera recepción y elaboración de la información que emite el líder (House y Baetz, 1979; Meinal y Elirlich, 1987; Smith y Peterson, 1990; Uleman et al., 1991; Palich, 1992; Williams y Lillibridge, 1992), sino que es asimismo un proceso activo, con influencia decisiva sobre las acciones y resultados del propio líder (Ashford, 1989; Bass, 1990; Yammarino y Bernard, 1991).
Por último, y en cuanto a la cuestión de la medida, es ya larga la lista de las diferentes técnicas empleadas para la evaluación del liderazgo: psico-individuales, sociométricas, matrices de interacción, observación de tareas y conductas, y cuestionarios. Preferentemente, se vienen utilizando estos últimos para evaluar el LO por las claras ventajas que reúne su administración -como ejemplo de cuestionarios se pueden citar, sin pretender ser exhaustivos: el LBDQ-XII (The Leader Behavior Description Questionnaire) de Stogdill (1963); el MPDQ Management Position Descriplion Questionnaire) de Tornow y Pinto (1976); o el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire de Bass y Avolio (1990).
Los resultados parcialmente desfavorables para las teorías situaciones -que ponen en entredicho la eficacia predictiva de sus variables mediadoras (Hambleton y Gumpert, 1982; Graeff, 1983; Vecchio, 1983; Rubio, 1986; Vecchio, 1987; Blank et al., 1990; Norris y Vecchio, 1992), y el reciente auge que está cobrando la antigua teoría de rasgos -por el meta-análisis (Lord et al., 1986) de los mismos trabajos que sirvieron en su día a Stogdill (1948) y a Mann (1959) para desestimar la teoría de rasgos; nos sugieren adoptar un enfoque integrado para la evaluación del contenido del LO -a semejanza de lo que actualmente postulan algunos autores (Tosi, 1991; Yammarino y Bernard, 1991; Lord et al., 1992). Por otro lado, la mayor validez de los informes proporcionados por los subordinados del líder -tanto por la pluralidad de observadores (London y Wohlers, 199 1) cuanto por su relativa situación privilegiada para la observación- nos aconsejan utilizar a los subordinados como fuente de evaluación para el LO. Por último, los cuestionarios -siempre y cuando reúnan las cualidades psicométricas adecuadas (Lawler et al., 1980)- nos parecen una buena opción técnica, por su simplicidad, rapidez y bajo coste -siendo por lo demás un tipo de instrumento de uso muy común en la evaluación general de las organizaciones (Caska et al., 1992), y particularmente del LO (Bass, 1990). Por lo tanto, sin mezclar los distintos aspectos perceptuales, comportamentales y de eficacia existente en el LO (Uleman, 1991), sí nos proponemos combinarlos elaborando un cuestionario para evaluar la eficacia del LO a través de la percepción del comportamiento (entre otras dimensiones) del líder por parte de sus subordinados.-
La enorme variedad de conceptos existente para evaluar el LO -que ya resultaba excesiva hace años (Thornton y Byham, 1982), impide que se pueda "abarcar" a todos ellos en un mismo cuestionario -opción que sería por lo demás teóricamente absurda. Tampoco se trata, claro está, de "componer" sin más un mosaico con alguno de aquellos conceptos; ni tan siquiera se trata de "seleccionar" al azar una muestra de ellos; sino que tales conceptos se deben integrar conforme a un enfoque de evaluación teóricamente coherente.
Ateniéndose a un planteamiento formal de la eficacia, el enfoque que aquí defendemos considera que el LO requiere de unas condiciones previas (o antecedentes) para lograr unos determinados resultados (o consecuentes). Las condiciones pueden ser de dos tipos: "estructurales" y "funcionales" (que también podrían denominarse "primarias" y "secundarias", respectivamente). Son condiciones estructurales las referidas expresamente a la capacidad y posición del líder para ejercer el LO -se trata de condiciones primordialmente "estáticas", a modo de "plataforma" para la acción. A su vez, las condiciones funcionales se refieren a la actividad propia del fiderazgo -siendo condiciones primordialmente "dinámicas", a modo de repertorio "funcional" del líder. Con un ejemplo se aclarará la diferencia entre unas condiciones y otras: refiriéndonos a la persona del líder, su "personalidad" sería una condición estructural para ejercer el LO, y su "carisma" sería una condición funcional actuando al servicio del liderazgo -con todo, ambas cualidades remiten a la persona del líder, pero allí como "rasgo" individual de base y aquí como "medio" activo al servicio de unos fines. Por lo demás, los resultados del LO transcienden obviamente al propio líder, produciendo consecuencias y efectos sobre los dominios interno y externo de la organización, aspectos todos ellos a tener en cuenta en la evaluación
Por lo demás, condiciones y resultados del LO no deben entenderse como cualidades "lineales" sino más bien como cualidades "tridimensionales" que deben adoptar y adaptarse tanto al "relieve" de los diferentes niveles presentes en la organización -superponiéndose "verticalmente" por los niveles individual, grupal y organizacional de la organización cuanto adoptar y adaptarse a la "superficie" de las diferentes dimensiones que se dan en la acción personal y situaciones interpersonales -extendiéndose "horizontalmente" tales condiciones y resultados del LO por las dimensiones afectiva, cognitiva y conductual de acciones y situaciones.
En resumen, las opciones y el planteamiento que hemos adoptado proporcionan a nuestro enfoque de evaluación un carácter: integrado, multi-nivel y multidimensional atendiendo al contenido del LO -al incorporar algunas aportaciones de las teorías de rasgos y situacionales, así como diversas contribuciones provenientes de la evaluación organizacional (James y Jones, 1974; Ivancevich et al., 1977; Mitchell, 1979; Steers y Parter, 1979; Goodman y Penning, 1980; Van de Ven y Morgan, 1980; Peiró, 1985) y de la evaluación en general (Sundberg, 1977; Adams et al., 1977); siendo además un enfoque "upward" -hacia arriba- con respecto a la fuente de evaluación y psicométrico por la técnica de medida empleada y su proceso de elaboración.
El Cuestionario Multi-escalar de Liderazgo Organizacional (CMLO) se deriva directamente del enfoque de evaluación precedente, y está compuesto por bloques, escalas, dimensiones y conceptos -cada ítem, un concepto; ordenados en estructura de árbol. Los bloques son los componentes principales del Cuestionario, y son estos cuatro: ESTRUCTURA, FUNCION, RESULTADOS y CONTROL.
En el bloque ESTRUCTURA se evalúan las condiciones estructurales del LO. Se compone de las tres escalas siguientes:
Individual (8 ítems). Evalúa los rasgos individuales del líder (Manz y Sims, 1989,- 1991; Sims y Lorenzi, 1992): a) La dimensión afectiva de esta escala se refiere al concepto de "personalidad" del líder, considerada globalmente (ítem n.º 14) -concepto revalorizado últimamente en los estudios de liderazgo (Lord et al., 19,46); b) En su dimensión cognitiva, la escala indaga las capacidades del líder: conceptos de "capacidad técnica" (ítem n.º 2)- concepto ya clásico para medir la ejecución de directivos (Tornow y Pinto, 1976); "habilidades sociales" (ítem n.º 4) -concepto clave para la selección y entrenamiento de directivos (Racicot, 1992); y "capacidad general de resolución de problemas" (ítem n.8 19) -a modo de indicador del concepto amplio de inteligencia, rasgo indiscutible en todo líder (Lord et al., 1986); y c) En su dimensión conductual la escala pregunta por el estilo de liderazgo: conceptos de participación en la "toma de decisiones" (ítem n.º 28), cesión de "responsabilidad" (ítem n.º 23), aceptación de "sugerencias" (ítem n.º 25) y suministro de información" (ítem n.º 36).
Grupal (3 ítems). Esta escala evalúa al líder desde la perspectiva de su pertenencia a un grupo (Shaw, 1976): a) Su dimensión afectiva se refiere al concepto de "aceptación " -o rechazo- del líder por los restantes miembros del grupo ítem n.º 22) -aspecto esencial de la dinámica de grupos y pieza clave para su operatividad; b) Su dimensión cognitiva mide el concepto de la "compatibilidad" líder miembros (ítem n.º 3) -recogido en la dimensión cognitiva de la escala porque la compatibilidad supone la comparación "mental" de, cuando menos, dos perfiles de características distintos; y por último, c) Su dimensión conductual hace referencia al concepto de "comunicación" bidireccional (1).
Organizacional (4 ítems). El liderazgo que nos ocupa acontece en un contexto organizacional, y hablar de organización es hablar de normas, valores y estructura de poder; variables con fuerte influencia en la auto-competencia del líder (Yulk, 1989), y que supeditan su actuación individual al contexto cultural de la organización (Alvesson, 1992). Esta escala evalúa al líder precisamente desde tal perspectiva. Por ello, a) En su dimensión afectiva se pregunta abiertamente por las actitudes del líder hacia los grupos existentes en la organización: conceptos de "actitud hacia la propia empresa" (ítem n.º 31) y "actitud hacia los sindicatos" (ítem n.º 27) -pregunta sorprendente en un cuestionario de LO, pero que viene obligada cuando se advierte que el líder lo es, lo debe ser siempre ante sus subordinados, y con respecto a sus posibles simpatías y orientaciones; b) En la dimensión cognitiva de la escala se evalúa en qué medida se corresponde el líder con el "prototipo" de ejecutivo particular de la empresa (ítem n.º 20). Y, finalmente, c) En su dimensión conductual -o más exactamente, como consecuencia de previas conductas y/o acciones o interacciones sociales en la organización- se evalúa el concepto de "posición de poder" atribuida al líder dentro de la organización (ítem n.º 29) -aspecto decisivo para el líder y para su equipo, por los diversos beneficios (o desventajas) que se siguen o pueden seguirse de ello.
El bloque FUNCION mide las condiciones funcionales del LO. Provisionalmente (2), adoptamos aquí el esquema sistémico de Katz y Khan (1978; 1980), un esquema igualmente multi-nivel -entendiéndose los niveles como posiciones jerárquicas del líder- y multidimensional -dimensiones de "persona" y "tarea"; porque tal esquema sin ser exactamente coincidente con nuestro enfoque, tampoco discrepa de él radicalmente. Además, la dicotomía persona-tarea está hoy en día plenamente vigente (Fiedler y House, 1988); sobresaliendo en especial el valor que se otorga a la dimensión "persona" -LO como apoyo e integración social (Williams y Lillibridge, 1992), y cuyo "descuido" puede llegar a malograr los resultados "materiales" del líder (Tjosuold et al., 1992). Este bloque comprende las tres escalas siguientes:
Innovación (4 ítems). Evalúa las funciones de cambio o innovación sobre una estructura organizacional ya dada, a fin de adaptar los recursos y actividades internas a las demandas externas: a) En su dimensión persona la escala se refiere al carisma, conceptualizado en los siguientes ítems: "Identificación" con el líder (ítem n.º 13) e inclinación favorable que éste suscita por su valía "personal vs. cargo" que ocupa (ítem n.º 32); y b) En su dimensión tarea la escala indaga las funciones del LO desde una perspectiva de sistema: conceptos de "Integración de subsistemas" dentro de la unidad operativa (ítem n.º 6) y "adaptación a requerimientos" (ítem n.º 20).
Interpolación (4 ítems). Escala para medir las funciones de complemento estructural, definidas como la búsqueda de medios nuevos para alcanzar los objetivos propuestos: a) Su dimensión persona se refiere a la integración de relaciones primarias y secundarias en las relaciones del líder con los miembros de su equipo: conceptos de "confianza mutua" (ítem n.º 37) y "equilibrio laboral-personal" (ítem n.º 12); y b) En su dimensión tarea se miden las funciones del LO desde una perspectiva de subsistema: conceptos de "reformas para facilitar el trabajo" (ítem n.º 33) y "elevación -a instancias superiores- de las necesidades experimentadas por el equipo" (ítem n.º 17).
Uso (4 ítems). Esta escala se refiere a aquellas funciones del LO que consisten en el empleo prudente del equipo encomendado: a) En su dimensión persona se evalúa la justicia en el ejercicio del cargo: conceptos de "recompensas y castigos" (ítem n.º 21) -concepto completamente esencial cuando el líder gestiona fondos para su equipo: un sistema de incentivos, por ejemplo- y equilibrio de los "pros y contras" de los miembros del equipo (ítem n.º 10); y b) En su dimensión tarea la escala mide el saber-hacer técnico del líder: conceptos de 11 administración de recursos" (ítem n.º 34) e impartición de "instrucciones" (ítem n.º 1 l).
A continuación, se describe el bloque RESULTADOS - que introduce una novedad en un cuestionario de LO, referido a la evaluación de las atribuciones efectuadas por los evaluadores sobre la eficacia "interna" y "externa" del líder. Consta de las dos escalas siguientes:
Consecuencias (5 ítems). Escala para evaluar los resultados del líder sobre los miembros de su equipo considerados individualmente -ya que se sabe que el líder influencia o puede influenciar la auto-competencia de sus subordinados (Gist, 1987)- y sobre la unidad operativa considerada como un todo: a) A nivel individual, la escala pregunta por las consecuencias del líder sobre el evaluador -en tanto que subordinado y miembro del equipo: conceptos de "satisfacción laboral" (ítem n.º 35) -dimensión afectiva del nivel individual; "opinión" de la empresa que se forma el subordinado a causa el líder (ítem n.º 16) -dimensión cognitiva del nivel individual; y "productividad" (ítem n.º 15) -dimensión conductual del mismo nivel. Con respecto a esta evaluación tridimensional de las consecuencias sobre la plantilla, debemos señalar que ya la hemos utilizado anteriormente con éxito para evaluar los resultados de otras variables organizacionales (Duro, 1991; 1992). b) A nivel grupal, la escala evalúa las repercusiones del líder sobre la "cohesión" del grupo (ítem n.º 8); y c) A nivel organizacional, sus repercusiones sobre el "clima" reinante en la unidad operativa (ítem n.º 18).
Efectos (2 ítems). Escala para evaluar los resultados "externos" atribuidos al líder: a) Su dimensión cognitiva se refiere al concepto de "imagen" de la empresa que ofrece el líder ante los clientes (ítem n.º 9); y b) En su dimensión conductual, se conceptúa la contribución del líder al logro de los "objetivos" señalados para su unidad (ítem n.º 24).
Por último, el bloque CONTROL -otra novedad en un cuestionario de LO- está diseñado para detectar y neutralizar posibles sesgos intencionados o inintencionados en la evaluación del LO (Landy y Farr, 1980), debidos al "compañerismo" (Graen y Schiemann, 1978) u otras razones. Consta de una sola escala de su mismo nombre:
Control (4 ítems). El primer ítem (ítem n.º 1) de la escala evalúa la actitud general del evaluador hacia la evaluación de su superior; y los tres ítems restantes evalúan la naturaleza de las relaciones líder-subordinado: conceptos de "agrado" personal (ítem n.º 26) -dimensión afectiva de la escala; "conocimiento" personal (ítem n.º 7) -dimensión cognitiva; y posible existencia de "conflicto" personal con el líder (ítem n.º 5) -dimensión conductual, de acción e interacción líder-subordinados.
En adelante, hablaremos de Condiciones del Liderazgo (CL) para aludir conjuntamente a las condiciones estructurales y funcionales del LO -bloques ESTRUCTURA + FUNCION; y hablaremos de Liderazgo Total (LT) para aludir simultáneamente tanto a las condiciones como a los resultados del LO -bloques de
ESTRUCTURA + FUNCION + RESULTADOS (3).
Consiguientemente, el problema que aquí nos planteamos es éste: ¿Reúne el Cuestionario Multi-escalar de Liderazgo Organizacional unas características psicométricas aceptables y adecuadas para nuestros Propósitos?
Sujetos: 80 subordinados evaluaron cada uno de ellos a sus respectivos superiores -15 directores de sucursal, en total. La muestra fue practicada sobre las sucursales, elegidas aleatoriamente de entre toda la red de oficinas de una gran empresa. Los directores tenían una antigüedad media aproximada de unos 2,5 años al frente de su sucursal, con una variabilidad muy elevada; y el tamaño medio de la plantilla por sucursal fue de 13,5 miembros -con un máximo de 17 y un mínimo de 4 miembros (véase Tabla l). No se tuvieron en cuenta estas variables para seleccionar la muestra de sucursales -ni tampoco la edad ni el sexo de los participantes- pese a la importancia que reviste la antigüedad del director como predictor de la eficacia económica de las sucursales (Savoie, 1993), y del efecto modulador que ejerce el tamaño de la plantilla sobre la validez de las puntuaciones de LO (London y Wohlers, 1991).
Instrumento: se utilizó el CMLO. Consta de 38 ítems, que se presentan en un Cuadernillo mezclados y aleatorizados por escalas, y numerados según su orden de presentación. 37 de los ítems son preguntas cerradas, y se responden sobre una escala de 10 puntos, con anclaje polar (SI-NO, etc.) en sus extremos. Además, cada ítem puede responderse alternativamente con la respuesta "no sé". El último ítem del Cuestionario (ítem n.º 38) es una pregunta abierta para que el evaluador añada cualquier comentario adicional sobre el superior que estime oportuno. Antecediendo a los ítems, unas breves instrucciones solicitan una evaluación sincera y garantizan el completo anonimato del evaluador -tan sólo se recogen en el Cuadernillo unos datos de identificación mínimos para controlar la administración de la prueba: sucursal, categoría del evaluador y fecha de la evaluación. A la redacción final de los ítems se llegó tras sucesivas pruebas con sujetos de la misma población de muestra, proceso que continuamos hasta alcanzar una expresión clara y una comprensión sencilla de los conceptos de LO recogidos en el Cuestionario.
Procedimiento: la evaluación se presentó a los sujetos corno una iniciativa con fines de investigación -punto que debe tenerse en cuenta porque la finalidad de la evaluación influye simultáneamente en el contenido de las puntuaciones que dan los evaluadores (London et al., 1990) y en la forma en que las reciben y aceptan los directivos evaluados (McEvoy y Buller, 1987). Valga decir aquí que estos subordinados no recibieron entrenamiento alguno para efectuar la evaluación de sus superiores. A cada sujeto se le entregó un cuadernillo en su puesto de trabajo, que se recogió metido en un sobre al día siguiente a su entrega. En total, recogimos una media de 5,33 cuadernillos por sucursal -una vez descartados 5 cuadernillos indebidamente cumplimentados, cifra que supone una participación media por sucursal del 46% (véase Tabla l).
La puntuación final o medida individual de LO para los directores se construyó promediando directamente las puntuaciones que cada uno de sus subordinados les había conferido individualmente, y para cada uno de los ítems del Cuestionario. Por este procedimiento el valor de la puntuación que finalmente se asigna a cada director se aproxima a su valor "verdadero" (French y Bell, 1978; Latham y Wexley, 1981; Wohlers y London, 1989; London y Wohlers, 1991) -si bien hay autores que se pronuncian en contra, recomendando el estudio de las relaciones diádicar líder-miembro una por una (Graen y Schiemann, 1978). Lógicamente, se obviaron las respuestas "no sé" para calcular los resultados, respuestas cuyo porcentaje medio por sucursal se redujo a 10,09 %, mostrando una dispersión muy elevada. En general, tanto las características de la muestra como las del procedimiento utilizado son semejantes a las del trabajo ya clásico de Mount (1984).
(véase Tabla 2)
La proporción de respuestas obtenidas por ítem, p 4 sobrepasa los valores p = .90 y p = .80 para el 81 % y por el 95 % de los ítems, respectivamente. Sólo el ítem "conflicto" (ítem n.º 5) ha alcanzado la cota máxima, p = 1, seguido unos puntos más abajo por los ítems de las. escalas de Control y Consecuencias, y por el ítem "instrucciones" (ítem n.º 1 l). Los valores inferiores de p han correspondido a los ítems "actitud hacia los sindicatos" (ítem n.º 27) con p = .48 y "posición de poder" (ítem n.º 29) con p = .68.
Con respecto a los valores medios por ítem, M, señalamos que tan sólo para un 5 % de los mismos se sitúa su media por debajo de la media escalar teórica (M = 5,5); superando en el 54 % de los casos un valor M = 7. Además del ítem "evaluación" con del = 9,62 -valor que refleja una actitud altamente favorable hacia la evaluación de los directores, los restantes ítems con valores medios superiores se concentran en torno a las escalas Organizacional: ítem "actitud hacia la empresa" (ítem n.º 3 1) con del = 8,48 e ítem "posición de poder" (ítem n.º 29) con del = 7,89; y Efectos: ítem "imagen ante clientes" (ítem n.º 9) con del = 7,99 e ítem "objetivos" (ítem n.º 24) con del = 7,79. El ítem n.º 36, "información" técnica al equipo, con del = 8,14, correspondiente a la escala Individual, también alcanza un valor destacado. En el otro extremo, los valores medios inferiores por ítem se localizan en algunos ítems de la escala Control ítems "conflicto" con del = 2,411 y "conocimiento" (ítem n.º 7) con del = 3,82; y en el ítem de la escala Organizacional "actitud hacia los sindicatos" con del = 5,68.
En cuanto a la variabilidad intra-ítem, el 51 % de los valores obtenidos está por encima de CV = 40 y sólo un 5 % por debajo de CV = 20. Los items "conflicto" con un CV = 161,41, "conocimiento" con un CV = 87,17, "identificación" (ítem n.º 13) con un CV = 62,50 y "actitud hacia los sindicatos" con CV = 56,51 presentan la mayor variabilidad -según se desprende de sus coeficientes de variación (CV). Contrariamente, aquellos items más "planos" son los pertenecientes a las escalas Organizacional y Efectos -fuera ya del ítem "evaluación" de la escala Control, que apenas presenta variación.
El rango de los valores registrados por ítem alcanza los límites inferior y superior de la escala de medida (0- 10) en el 89 % de los casos. Sin embargo, no cubren completamente el rango escalar teórico ni el ítem "evaluación", con un rango restringido a 6-10; ni el ítem "posición de poder", con un rango de 3-10; ni tampoco los items "actitud hacia la empresa" y "adaptación a requerimientos" (ítem n.º 30), cuyo rango es 1-10.
Según se comprueba, todas las escalas superan el valor medio escalar teórico, del = 5,5, destacando la escala Efectos con una del = 7,65 -en el bloque RESULTADOS- y la escala Organizacional con del = 7,38 -en el bloque ESTRUCTURA. Por su parte, la escala Innovación -del bloque FUNCION- con M= 6,17, registra la media escalar inferior. En general, el bloque de las condiciones estructurales, con del = 6,87, se sitúa por encima del bloque correspondiente a las condiciones funcionales, con del = 6,27; situándose a su vez ambos bloques de condiciones por debajo del bloque RESULTADOS, cuya media asciende hasta del = 7,08.
La varianza de las escalas es bastante desigual, oscilando sus valores entre V = 6,15 -para la escala Grupal- y V = 0,27 -para la escala Control-; valores que ponen de manifiesto que es muy heterogénea la distribución de puntuaciones subyacentes a las diferentes escalas
En cuanto a los errores típicos de medida de las escalas -calculados sobre los coeficientes de Spearman-Brown, no se acerca ninguno de ellos a la unidad -excepto en la escala Consecuencias con un S, = 1, 118 (5); siendo su tendencia central igual a S = 0,577 -para escalas del Cuestionario, excluida la escala Control. Así pues, el máximo error medio que podemos cometer tomando por verdadera la puntuación obtenida en las diferentes escalas, apenas supera el medio punto escalar.
(véase Tabla 4)
Utilizando el método de división por mitades, la fiabilidad de las CL se eleva a .946, para las fórmulas de Spearman-Brown y Rulon-Guttman; y la fiabilidad para el LT es de .950 y .947, según la primera y segunda fórmulas respectivamente -como es bien sabido, la diferencia entre ambos coeficientes refleja la desigualdad de varianza entre las dos mitades (Magnusson, 1969). Los valores de fiabilidad de las escalas oscilan entre .972 -para la escala Innovación- y .786 -para la escala Consecuencias- según la fórmula de Spearman-Brown; y entre .956 -para la escala Grupal- y .737 -para la escala Organizacional- según la fórmula de Rulon-Guttman.
También se presentan en la Tabla n.º 4 los valores de fiabilidad por ítem, valores fundamentales para una eventual modificación de la longitud definitiva del Cuestionario. Sin embargo, no se ha calculado la consistencia interna del CMLO según el coeficiente "alpha" de Cronbach (1947; 195 l), porque recientes investigaciones (Cortina, 1993) han revelado que esta prueba es muy sensible a los efectos de dimensionalidad y tamaño del instrumento.
Como criterios de validación para las puntuaciones de LO que proporciona el CMLO, se recurrió a criterios de carácter "duro" (Nathan y Alexander, 1988). Eligiéndose inicialmente un grupo de tres indicadores económicos independientes entre sí: nos referimos a Rentabilidad (cash-flow de sucursal), Fondos (captación de recursos) y Comercial (penetración en el mercado) por sucursal. Pero el cálculo de la estabilidad -variabilidad inter-criterios inter-períodos- y consistencia -variabilidad inter-criterios intraperíodo- de estos criterios iniciales arrojó unos valores excesivamente bajos (véase Tabla 5). Esta dificultad se superó adoptando como criterio de validación definitivo un Criterio Conjunto (CC), que los engloba a todos ellos, consistente en la simple media aritmética de los tres criterios individuales anteriores. Con este CC casi se triplicaba el coeficiente de estabilidad para el criterio de validación -pasando de una estabilidad media -inicial de .080 a una estabilidad conjunta final de .215; duplicándose además el coeficiente de consistencia -pasando de una consistencia media inicial de .239 a una consistencia conjunta final de .554.
La validez concurrente se calculó con respecto al trimestre inmediatamente anterior a la administración del Cuestionario; y la validez predictiva, con respecto a los dos trimestres inmediatamente siguientes -tanto para las CL como para el L T (véase Tabla 6). Según se desprende de la lectura de esta tabla, la validez observada -aunque en la dirección adecuada- sólo alcanza la significatividad estadística en un caso (6) -en el caso de la validez predictiva a 6 meses para las puntuaciones de LT. Pero la validez "observada" no es la validez "verdadera", porque la infiabilidad del criterio -representada en este estudio por el coeficiente de estabilidad del CC- atenúa los resultados de la validez observada, fenómeno que se ha pasado por alto frecuentemente en los estudios sobre liderazgo (Lord et al., 1986). Así pues, una vez realizada la "prescriptiva" corrección por atenuación de la validez observada, los coeficientes de validez verdaderos alcanzan todos ellos la significatividad estadística (véase la Tabla 6). Es de señalar que la validez concurrente verdadera es superior para las CL, .609, que para el LT, .511; invirtiéndose esta relación para con los dos tramos de validez predictiva.
(véase Tabla 7)
La lectura del signo y valores de las intercorrelaciones entre los items de la escala de Control, nos pone de manifiesto que estos items evalúan aspectos bien distintos entre sí: luego, no es viable agruparlos como si formaran un conjunto homogéneo que se "mueve" o comporta uniformemente. Como puede observarse en la tabla, las correlaciones son todas ellas negativas para los items concernientes a la relación evaluado-evaluador (7); siendo de ambos signos para con el ítem "actitud hacia la evaluación".
Con la salvedad hecha en el punto anterior, la función de los items de esta escala para eliminar sesgos en las puntuaciones directas, queda respaldada de un lado por la correlación positiva registrada por el ítem "agrado" con las CL, .924, y con el L T .911; y de otro lado por la correlación negativa del ítem "conflicto" con esas mismas medidas de liderazgo: -.481 y -.488, respectivamente. Aún así, la matriz de correlaciones de la escala Control con el CC, nos impide por el momento sacar provecho alguno de cualquier transformación lineal -por ejemplo, vía correlación parcial (Holzhach, 1978)- de las puntuaciones directas en base a estos items de Control. Como ejemplo de transformación no lineal, hemos hallado que la ecuación:
incrementa la validez concurrente observada -calculada con respecto a las CL-pasando de .267 a .330; valor que, tras la debida corrección por atenuación, arroja una validez verdadera de .731 (p < 0,005). Desafortunadamente, esta "ganancia" en la validez concurrente no se hace extensiva a la validez predictiva. Otro apoyo más a favor de que el ítem "agrado" debe y puede funcionar en el CNILO como ítem de corrección, lo encontramos en el valor de los coeficientes 0 para el plano de regresión del CC sobre las CL y "agrado", toda vez que sus valores respectivos son nada menos que b = 2,59 y b = 1, 11. Es decir, el "peso" de lo que miden las CL es más del doble de lo que mide el ítem "agrado".
El examen de la proporción de respuestas por ítem revela que los conceptos del Cuestionario no han resultado "opacos" para los evaluadores -en un cuestionario como éste basado en la percepción, no hay en sentido estricto dificultad de los items, sino opacidad de los conceptos. Luego, se puede afirmar que los sujetos de la muestra han comprendido lo que se les preguntaba acerca de sus superiores -comprensión que legitima el posterior análisis de los datos. Existen, sin embargo, diferencias en la opacidad que presentan los items; pero estas diferencias son normales y corroboran los resultados de investigaciones previas -en donde se hizo patente que algunos aspectos del LO se evalúan indudablemente mejor que otros (London y Wohlers, 1991). La explicación reside en la diferente "familiaridad" de los conceptos de LO, es decir en la frecuencia diferencial. con la que los conceptos utilizados en esta evaluación puedan haber surgido en el trato diario entre los evaluadores y el evaluado. Así, cuando los conceptos de LO "pulsan" aspectos corrientes en esa relación cotidiana -cual es el caso de los items en las escalas de Consecuencias y Control o del ítem instrucciones" (ítem n.º 11), sus items correspondientes registran las mayores frecuencias de respuesta por ítem; y cuando los conceptos de LO se apartan de esa cotidianeidad -aunque no sean por ello menos importantes para la evaluación, tal como los items "posición de poder" (ítem n.º 29) o "actitud hacia los sindicatos" (ítem n.º 27), sus respectivos items registran los valores inferiores de p. Además, los items n.º 29 y 27 miden aspectos organizacionales, que son siempre más problemáticos de evaluar (Wohlers y London, 1989).
En cuanto a las escalas del Cuestionario, sus valores medios reflejan una cierta "indulgencia" en los subordinados para con la evaluación de sus superiores -en contra de estudios precedentes, donde se patentiza que los subordinados son una fuente de evaluación muy crítica (London y Wohlers, 1991). Con todo, téngase en cuenta que la diferente "altura" alcanzada por las escalas se nivela con la normalización de las puntuaciones, y que resulta irrelevante para estudiar la fiabilidad y validez del instrumento.
A nuestro juicio, nuestros resultados reflejan posiblemente un efecto propio de la cultura empresarial, en donde se presiona una selección-formación de directivos orientada esencialmente a la eficacia "exterior" de su gestión -es decir, los aspectos medidos por la escala Efectos- desde una fuerte adhesión y compromiso para con los valores y normas de la empresa -escala Organizacional- y con unos rasgos individuales muy determinados -escala Individual. Por el contrario, la selección-formación de directivos "descuidaría" tanto la eficacia "interna" de su gestión -aspectos recogidos en la escala Consecuencias; cuanto el imprescindible ajuste como un miembro más del equipo -escala Grupal; y en general el conjunto de condiciones funcionales del LO -a la que se refiere nuestro bloque FUNCION; cuya escala Innovación toca "fondo", sugiriendo ciertas restricciones sobre la capacidad creativa de los directivos (8). No obstante, habrá que comprobar en próximos estudios si este fenómeno es o no un rasgo particular de la empresa de muestra. Por lo demás, el poder discriminativo y el error de medida de las escalas del CMLO son apropiados para facilitar un listado ordenado de los directivos evaluados según la puntuación alcanzada en LO.
Los resultados obtenidos en las pruebas de fiabilidad con nuestra muestra son aceptables, puesto que la fiabilidad media para las escalas de liderazgo -excluida la escala Control- es de .907; y la fiabilidad para el L T es de .950 -según el método de Spearman-Brown. Con estos resultados, nos situamos al mismo nivel de los resultados obtenidos en trabajos precedentes -por ejemplo, en el trabajo de Wohlers y London (1989, Tabla 1) se informa de una fiabilidad factorial media de .86 -para 39 características de directivos distribuidas en 7 factores; y en el trabajo de London y Wohlers (1991, Tabla 1) se obtiene una fiabilidad factorial media de .90 -para diversos factores de liderazgo, evaluados por subordinados. Sin embargo, es posible que la fiabilidad observada esté "inflada" artificialmente por el "efecto halo" -tendencia del evaluador a percibir y valorar uniformemente al evaluado en las diferentes escalas; variable que, al igual que la dimensionalidad o la suavidad, puede contaminar los resultados (Holzbach, 1978; Mount, 1984), y cuya neutralización es sumamente compleja y dificultosa (Holzbach, 1978). Sea como fuere, habría que comprobar antes este punto en nuestros datos. De cualquier forma, la fiabilidad siempre podría mejorarse en términos generales con unas instrucciones de evaluación más detalladas y, mejor aún, con un entrenamiento de los evaluadores (Phillips, 1984); a más de perfeccionar el muestreo de los contenidos utilizados y de especificar aún mejor los conceptos. Además, cuando el entrenamiento para evaluar se imparte a los subordinados se optimizan las puntuaciones de LO (Wohlers y London, 1989); máxime cuando aquéllos puedan ignorar los fines y responsabilidades últimos de sus superiores (London y Wohlers, 1991).
La discusión de la validez ocupará un lugar especial, por cuanto que toda investigación psicométrica descansa en última instancia sobre ella. A tenor con las recientes tendencias metodológicas
(Sulsky y Balzer, 1988), se procuró diseñar el CMLO pensando en los criterios de validación descritos---y en contra de la práctica tradicional que comienza por elaborar el instrumento de medida y sólo después de ello se buscan los criterios y se emprende la validación. No estábamos interesados en criterios de validación subjetivos -que inclusive han servido en su momento para validar modelos teóricos de LO (Vroom y Jago, 1978); sino en criterios objetivos (Caska et al., 1992), tal como lo son los indicadores de eficacia económica; y ello pese a la opinión hoy en día reinante sobre la imposibilidad de relacionar medidas psicométricas del LO con estimaciones objetivas de su ejecución (Bass, 1990).
Así y todo, los resultados de validez obtenidos en nuestro estudio han sido aceptables. El hecho de que la validez predictiva sobrepase a la validez concurrente puede obedecer a la propia inestabilidad del criterio y también a las consecuencias proactivas del LO medido. Por otra parte, un análisis diferencial por directores reveló que tan sólo cuatro de ellos, es decir el 28 % del total, absorbían nada menos que el 57 % de toda la varianza observada en el CC. Si hiciéramos abstracción de ellos, la validez concurrente observada para las CL se duplicaría, pasando de .267 a .511.
Tal y como reconocen Sulsky y Balzer (1988), resulta bastante problemático -y diríamos nosotros que casi imposible- el comparar la validez de unos trabajos con otros, dado que los criterios de validación utilizados por los autores son difícilmente equiparables entre sí. Por ejemplo, la validez en el trabajo de Atwater y Yammarino (1992, Tabla 5) es de .28 (p < 0,01); pero se trata de una correlación media con respecto a criterios de ejecución subjetivos, y además la muestra de sujetos en su estudio no pertenece al campo industrial. Por otra parte, Mount (1984, Tabla 6) -ahora ya con una muestra industrial- obtuvo una validez convergente media de .18 -y cita además un coeficiente de .44 como validez convergente media para un conjunto de estudios precedentes; pero se trata en todos los casos de correlaciones entre diferentes fuentes de evaluación, sin conexión con criterios de ejecución objetivos. Los criterios de validación que sí presentan una cierta semejanza con los nuestros, son los del trabajo de Yulk y Kanunk (1979), donde se relacionan conductas de LO con diversos indicadores económicos: "profit margen" -similar a nuestro inicial criterio de Rentabilidad- y "sales increase" -similar a nuestro criterio Comercial; cuyos coeficientes medios de validez no superan el valor .20. A efectos de comparación, señalamos aquí que nuestra validez verdadera media asciende a un valor de .763 para las CL y a un valor de .783 para el LT.
Con todo, la objetividad de los criterios no excluye su contaminación: los resultados económicos de las empresas -y por extensión, de sus sucursales u oficinas-no dependen exclusivamente de las características de sus directivos -en sucursales bancarias esta dependencia se cifra en un 45% (Savoie, 1993), porcentaje considerable pero que ciertamente no es el 100%. Obviamente tales resultados dependen de variables esencialmente económicas y de la naturaleza del equipo (Nathan y Alexander, 1988) -por ejemplo, la entrada o la salida de una persona clave en la unidad operativa, un vendedor o un promotor de negocio, puede alterar drásticamente las cifras que ofrezca la unidad -extremo éste que no se controló en nuestro estudio. Es recomendable, sin embargo, que tales variables contaminantes se controlen en el futuro, junto con un mayor tamaño y diversificación de muestra -medidas éstas que siempre resultan adecuadas para fortalecer la validez de los instrumentos de evaluación (Lord et al., 1986).
En nuestra opinión, los items de la escala Control ofrecen medios adecuados para detectar y corregir en el futuro presumibles sesgos en las puntuaciones que ofrece el CMLO; pero la explotación de estas posibilidades requiere de una matemática sofisticada que exige, ya de por sí misma, un tratamiento específico aparte. Igual sucede con el valor de estos mismos items para hacer patente cualquier tipo de conflicto entre los evaluadores y el evaluado, pero cuyo desarrollo debe posponerse asimismo para más adelante.
Las conclusiones se efectuarán con respecto a las tres cuestiones que vertebran la evaluación del LO, y estarán referidas exclusivamente a los resultados de nuestro estudio, debiendo interpretarse por este motivo con la debida prudencia.
En primer lugar, y con respecto al problema de la medida del LO, podemos concluir que el CMLO, en tanto que instrumento de medida, presenta para con la muestra y procedimiento empleados unas características psicométricas generales que resultan aceptables y adecuadas para nuestros propósitos. Ello confirma que el carácter psicométrico de nuestro enfoque de evaluación puede ser una buena opción técnica para la medida del LO.
En segundo lugar, y con relación al problema del contenido del LO, sólo podemos concluir por ahora que el carácter integrado, multi-nivel y multidimensional de nuestro enfoque de evaluación ha servido para explicar y predecir la marcha económica de las sucursales de la muestra, tal y como era nuestro objetivo. Pero aún quedan por determinarse varios puntos: (a) Cómo se relacionan las condiciones estructurales y funcionales del LO con respecto al criterio: analizando si su conexión es una disyunción no excluyente, una conjunción o, a lo sumo, una relación condicional; (b) Cómo pueden los niveles y dimensiones considerados -a más de especificar la evaluación del LO- explicar diferencialmente el criterio y fijar el alcance y la modalidad de una posible intervención; y (c) Cómo se relacionan los resultados atribuidos por el equipo a su director con el criterio: averiguando si su acción es sólo modular o de otra naturaleza.
En tercer lugar, podemos concluir con respecto al problema de la fuente de evaluación del LO, que el carácter "upward" -hacia arriba- de nuestro enfoque de evaluación parece confirmar que la opinión de los subordinados sobre sus superiores constituye conocimiento, conocimiento que puede ser aprovechado por la propia organización para sus propios objetivos.
Por otra parte, y de cara a futuras investigaciones, está previsto realizar los siguientes estudios: (a) Análisis de las relaciones internas del CMLO - seguramente por vía del análisis factorial, aunque este punto no está decidido todavía; (b) Análisis de las relaciones externas de sus diferentes componentes -con los criterios -por vía del análisis componencial; (c) Comprobación de hipótesis particulares relativas a la eficacia diferencial de los estilos de liderazgo, a la influencia del conflicto detectado sobre los resultados, etc. -y siempre en base a la estructura de información proporcionada por el CMLO; y (d) Ajuste matemático de los perfiles del CMLO, jugando con la ponderación teórica de sus componentes.
Desde un punto de vista profesional , la utilidad del CMLO reside en la información que ofrece para cada directivo evaluado, a saber: (a) Puntuación total de LO, junto con un perfil de sus condiciones estructurales y funcionales; (b) Consecuencias que está produciendo su gestión en la plantilla, y sobre los efectos que su equipo le atribuye sobre clientes y objetivos; y (c) Sociograma del equipo sobre el superior a través de las puntuaciones en los ítems de la escala Control.
En general, el CMLO puede contribuir a mejorar la gestión de RR.HH, y sus posibles aplicaciones pueden concretarse en estos tres puntos: (a) Formación personalizada de los directivos evaluados -en base al perfil que hayan obtenido previamente; (b) Selección interna de los directivos en plantilla para su futura promoción; y (c) Intervención directa en la propia unidad operativa, mediante la toma de decisiones y la adopción de medidas oportunas sobre el superior y/ o el equipo para optimizar la operatividad de la unidad -recuérdese al respecto que el CMLO puede detectar cualquier conflicto director-plantilla.