DOSSIER
ADOPCION DEL METODO DEL ASSESSMENT CENTER FUERA DE LOS ESTADOS UNIDOS
NUEVAS SIMULACIONES, TESTS Y METODOS
METODOLOGIA DEL ASSESSMENT CENTER
TARGETED SELECTION: OBTENCION DE COMPORTAMIENTOS EN ENTREVISTAS
Se denomina "método del assessment center" al enfoque formal de valoración que comenzó a poner en práctica AT&T en los Estados Unidos y que actualmente es utilizado por miles de organizaciones de todo el mundo. En la aplicación más normal de dicho método, tres o más directivos de línea observan a un grupo de seis candidatos que realizan una serie de ejercicios que simulan tareas relacionadas con el trabajo para el que están siendo evaluados. Una vez que los participantes han finalizado los ejercicios, los evaluadores se reúnen para juzgar a los participantes en relación con una lista predeterminada de dimensiones de comportamiento y hacer una valoración global. (Ver capítulo 1 para una descripción más detallada.)
Hace dieciséis años, publiqué en la Harvard Business Review un artículo titulado "Assessment Centers for Spotting Future Managers" (Centros de valoración para descubrir futuros directores) (Byham, 1970). Este fue el primer artículo en el que se hizo una descripción del método del assessment center para un público no especializado. Desde entonces se han hecho numerosas reediciones y ha sido citado en múltiples ocasiones. Esta monografía pretende actualizar el artículo original.
Dos aspectos han caracterizado a los assessment centers a lo largo de los 20 últimos años:
En base a estos dos aspectos, la presente monografía ha sido dividida en dos secciones:
Método del assessment center
Metodología del assessment center
Desde 1970 he sido autor, coautor, editor y coeditor de más de 50 libros y artículos sobre assessment center. Esta monografía no intenta repetir, ni siquiera resumir, la información recogida en los materiales publicados. Por el contrario, analizará nuevos avances y proporcionará una visión de futuro.
Se recomienda al lector que, a fin de satisfacer sus intereses específicos, recurra a las sugerencias de lecturas complementarias que se proporcionan al final de muchas de las secciones de la monografía. Se sugieren además como lectura de referencia los dos libros siguientes:
- Applying the Assessment Center Method, de J.L. Moses y W.C. Byham.
- Assessment Centers and Managerial Performance, de G.D. Thornton, III y W.C. Byham.
El método del assessment center comprende diversas técnicas de evaluación, entre las que se encuentran varios tipos de simulaciones de situaciones de trabajo y, en ocasiones, entrevistas y tests psicológicos. Las simulaciones de trabajo más utilizadas por los assessment center son:
Las simulaciones están diseñadas para suscitar comportamientos relacionados con los aspectos más importantes del puesto para el que se está considerando a los candidatos. Estos aspectos del trabajo, que se conocen bajo el nombre de "dimensiones", son el resultado de analizar el objetivo del puesto a ocupar, y ya le vienen marcados al assessment center. Se utiliza un procedimiento de análisis del puesto de trabajo que determina las dimensiones (y los comportamientos asociados a dichas dimensiones) que tienen una importancia vital para desempeñar con éxito dicho cargo. A lo largo de la valoración, las simulaciones del trabajo ponen de manifiesto cuál es el comportamiento de los candidatos en las diferentes dimensiones.
Un assessment center típico cuenta con seis participantes y su duración varía de uno a tres días. Los participantes son sometidos a las simulaciones, y observados por evaluadores (generalmente tres directivos de línea) que están preparados para observar y evaluar su comportamiento. Los evaluadores observan a los diferentes participantes en todas las simulaciones y van tomando notas en unas fichas de observación especiales. Una vez que los participantes han finalizado las simulaciones, los evaluadores se dedican uno o más días a confrontar sus observaciones y a llegar a un acuerdo sobre las evaluaciones. La información procedente de los tests y de las entrevistas se integra en el proceso de toma de decisiones La valoración final de los evaluadores, formalizada en un informe escrito, detalla cuáles son las cualidades positivas y las necesidades de desarrollo de los participantes, y puede evaluar su potencial global para desempeñar con éxito un cargo determinado en caso de que ése sea el propósito del centro de valoración.
Tal vez la característica más importante del método del assessment center es que no se refiere al comportamiento de una persona en el trabajo actual, sino a su actuación futura.
Observando cómo se enfrenta el participante con los problemas y desafíos del trabajo al que aspira (cómo se simula en los ejercicios), los evaluadores se hacen una idea clara de cómo actuaría dicha persona si ocupara tal cargo. Esto resulta especialmente útil cuando se está enjuiciando a personas que ocupan cargos que no les ofrecen la oportunidad de demostrar su comportamiento en relación con el puesto al que aspiran. Es un caso muy frecuente en personas cuyo objetivo es desempeñar cargos directivos pero que en la actualidad ocupan puestos que no les brindan la oportunidad de demostrar cuáles son sus aptitudes para la dirección en un entorno real de trabajo.
Además de la mayor precisión al realizar el diagnóstico y la selección, la organización que utiliza un assessment center cuenta con muchas ventajas indirectas.
Los candidatos se muestran más dispuestos a aceptar la justicia y la precisión de las decisiones relativas a la promoción y tienen un mejor conocimiento de los requisitos del trabajo. Y lo más importante, sin embargo, es que al enseñar a los directivos a ser evaluadores, éstos desarrollan sus habilidades para muchas otras tareas directivas, tales como realizar evaluaciones de comportamiento y proporcionar apoyo, refuerzo y feedback sobre la actuación de los empleados.
En 1970 el método del assessment center era único, ya que las exhaustivas investigaciones habían probado su validez antes de que su utilización se hiciera popular. El método del assessment center, en su forma moderna, surgió como resultado del AT&T Management Progress Study (Bray, Campbell & Grant, 1974). En este estudio, que comenzó a realizarse a finales de los años 50, las personas que pasaron a ocupar cargos directivos en las compañías operativas de la Bell Telephone fueron evaluadas y, a partir de ese momento, se realizó un seguimiento de sus trayectorias profesionales. Ni a las personas evaluadas ni a sus jefes se les facilitó ningún tipo de información sobre su actuación en el centro de valoración. Tampoco se permitió que esta información afectara de ninguna forma las trayectorias profesionales de los participantes. Estos fueron evaluados inmediatamente después de que pasaran a ocupar cargos directivos, tras acabar la carrera o después de haber sido promocionados. El artículo de la Harvard Business Review de 1970 presentaba los resultados de los ocho primeros años del estudio.
Actualmente disponemos de otros datos adicionales procedentes de este sobresaliente estudio. Los investigadores no sólo han seguido los avances de los participantes a lo largo de los años siguientes sino que se ha realizado una segunda evaluación ocho años después de la primera (Bray & Howard, 198 ' 3). El Cuadro 1 muestra la validez de los dos pronósticos resultantes de la valoración. El criterio utilizado fue el ascenso al cuarto nivel de dirección en una jerarquía de siete niveles. Como era previsible, los pronósticos de la segunda evaluación tuvieron mayor validez, ya que la mayoría de los individuos empezaron a consolidar su capacidad para la dirección tras ocupar cargos directivos durante ocho años. Sin embargo, los resultados de la valoración original siguen siendo válidos a pesar de haber transcurrido, en algunos casos, veinte años.
Un libro de reciente publicación escrito por George C. Thornton, III y William C. Byham (1982) analizaba 29 estudios sobre la validez de la metodología de los assessment centers. Los autores encontraron más razones para apoyar al método del assessment center que a otras metodologías de selección, si bien lamentaban el hecho de que la mayoría de los estudios estuvieran realizados por un número reducido de organizaciones importantes (AT&T, GE, IBM, SOHIO, Sears).
En 1985 Thornton y sus colaboradores de la Colorado State University analizaron 200 coeficientes de validez procedentes de 50 estudios utilizando un enfoque estadístico denominado metaanálisis. Estimaron que la validez del método era de 0,37 (Gaugler, Rosenthal, Thornton & Benson, 1985). Wayne Cascio, de la Universidad de Colorado, trabajando independientemente de Thomton, obtuvo como resultado la misma cifra (0,37) al estudiar la validez de los centros de valoración de primer nivel en una compañía operativa del Bell System. Lo que más le interesaba a Cascio, sin embargo, era medir el impacto de las decisiones de promoción basadas en la información de los assessment center y de las decisiones basadas en criterios procedentes de otros métodos (Cascio & Ramos, 1984).
Para determinar la repercusión económica de los assessment center, Cascio necesitaba algo más que información sobre la fiabilidad de estos sistemas; necesitaba información sobre los costes (costes totales del proceso de valoración) e información sobre la actuación en el trabajo expresada en dólares. Durante un período de cuatro años, desarrolló una sencilla metodología para expresar en términos económicos los niveles de actuación de los directivos. Utilizando las informaciones que le proporcionaron más de 700 directivos de línea, Cascio combinó los datos sobre la validez y el coste del centro de valoración con la actuación, expresada en términos económicos, de los directivos del primer nivel. Manejando estos datos realizó un cálculo de las ganancias netas de la organización, expresadas en dólares, derivadas de la utilización de la información de un assessment center en el proceso de promoción. Durante un período de cuatro años, el ahorro de la compañía como resultado de las mejoras en la actuación de los nuevos directivos se estimó en 13,4 millones de dólares, es decir, aproximadamente 2.700 dólares anuales por cada una de las 1.100 personas promocionadas que pasaron a ocupar puestos directivos de primer nivel.
Como se afirmó hace 20 años, el método del assessment center no puede determinar con total exactitud el éxito de los directivos, pero es la mejor ayuda para la toma de decisiones relativas a la promoción. Su validez se acrecienta cuando se utiliza en combinación con otras metodologías, tales como entrevistas de comportamiento y pruebas de papel y lápiz adecuados. (Ver sección 4 - Nuevas Aplicaciones.)
Un aspecto al que el artículo de la Harvard Business Review de 1970 no hacía referencia, era la imparcialidad del método del assessment center en relación con las mujeres y los grupos minoritarios. El método parecía excepcionalmente imparcial, ya que hacía hincapié en el comportamiento real y no en los esquemas psicológicos, aunque no pudieron conseguirse datos que confirmaran estos hechos. La situación ha cambiado; actualmente contamos con una cantidad considerable de datos. Si lo comparamos con otras metodologías de selección, el método del assessment center es objetivo desde el punto de vista del sexo y de la raza. El único campo en el que los assessment center -tras realizar una investigación exhaustiva- han demostrado que existe una diferencia de comportamiento significativa en función de la raza o el sexo es el de la selección de supervisores de primer nivel; aproximadamente en el 50 % de los estudios, el comportamiento de las personas de raza blanca ha sido mejor que el de las personas de raza negra. Sin embargo, tal diferencia de comportamiento puede explicarse en muchos de estos estudios por otros factores: especialmente el escaso número de candidatos de raza negra, que impide que se puedan evaluar sus posibilidades generales de alcanzar objetivos de acción afirmativos. Y lo que es más importante, continuamente se realizan investigaciones que demuestran que los assessment centers son imparciales al pronosticar el comportamiento futuro. Estos estudios han considerado la edad, raza y sexo de los candidatos, y han descubierto que las predicciones realizadas según las metodología del assessment center son igualmente válidas para todos los candidatos. (Ver Thornton & Byham, 1982, para una exposición más completa de estos puntos).
Los tribunales federales de los Estados Unidos han considerado los assessment center como válidos e imparciales. De hecho, con frecuencia han exigido su utilización para solucionar problemas de selección derivados del empleo de ejercicios escritos y de otros instrumentos de selección (p.ej. James C. Edwards vs, City of Evanston; Frank J. Macchiavola y otros vs. el New York City Board of Examiners). Uno de estos casos era el de una empresa de válvulas cuyo procedimiento de tests escritos para selección de los supervisores fue rechazado por un Tribunal Federal de Apelación. Como parte del acuerdo, el juez permitió a la compañía utilizar el método del assessment center como instrumento principal para seleccionar supervisores, aun a pesar de que el número de personas de raza blanca que triunfaran en él fuera ligeramente superior al de las personas de raza negra. La resolución judicial se basó en que se había demostrado que existía un número suficiente de candidatos de raza negra que poseían un potencial aceptable en materia de supervisión para cumplir los objetivos de la compañía.
Un último ejemplo que pone de manifiesto la aceptación del método del assessment center lo constituye la utilización del mismo por la Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) en 1977 y también en 1978. Este organismo hizo uso del método para evaluar personal directivo tanto en el sector público como en el privado, en este último caso de aquellas personas llamadas a ocupar los cargos vacantes como resultado de una reestructuración.
En la mayoría de los casos, un assessment center es el mejor método al alcance de las organizaciones que hayan de tomar decisiones acertadas en cuanto a la promoción y selección minimizando los efectos negativos.
En 1970 la metodología del assessment center estadounidense apenas se había extendido por Canadá, y las aplicaciones de la metodología análoga británica, ligeramente diferente, eran escasas (p.ej. Sudáfrica y Australia). A partir de entonces, la versión estadounidense ha sido adoptada en muchos otros lugares. -En 1971 se introdujo en Japón; actualmente la utilizan por lo menos 150 organizaciones de dicho país, y anualmente se celebra una conferencia nacional sobre el método que cuenta con una amplia audiencia. También en Australia y Suráfrica se ha convertido la metodología predominante e igualmente supone más del 50 % de las aplicaciones del método en el Reino Unido. Otras zonas de expansión son Alemania Occidental, Escandinavia, Holanda, Filipinas y Singapur. Se aplica en casi todos los países industrializados o en vías de industrialización. En espera de que se traduzcan y adapten los ejercicios, la metodología que se aplica en todos estos países es virtualmente idéntica a la utilizada en los Estados Unidos.
La razón principal de que el método del assessment center sea válido para tantos países reside en que se trata de un sistema de evaluación fácilmente adaptable, y no de un instrumento de evaluación. Los usuarios no necesitan adoptar dimensiones o normas de comportamiento que tienen importancia en los Estados Unidos pero que a lo mejor en sus países no la tienen; simplemente, adoptan un procedimiento sistemático para evaluar a los candidatos de acuerdo con las dimensiones referentes al puesto que son específicas para su organización y su entorno particular. Por ejemplo, la dimensión "sensibilidad interpersonal" aparece de forma muy distinta en Japón que en los Estados Unidos, pero el método mediante el cual se valora esa dimensión funciona exactamente de la misma forma (y con la misma eficacia).
Si bien es cierto que los mismos tipos de ejercicios del assessment center parecen funcionar en la mayoría de los países (con la traducción y la adaptación cultural apropiadas), no siempre ocurre así. Uno de estos casos es el del assessment center dirigido en 1972 por Edgars, una gran cadena de grandes almacenes de Suráfrica. En este centro, el primero que fue utilizado para captar personas de raza negra que ocuparan cargos directivos y de supervisión, las pruebas iniciales revelaron que dichas personas tenían dificultades al realizar ejercicios de resolución de casos, ya que no podían visualizar con facilidad las personas y las situaciones descritas.
Para solucionar este problema, el assessment center desarrolló un nuevo tipo de ejercicios. Los candidatos ya no recibían una bandeja con los trabajos que había dejado pendientes quien ocupaba anteriormente el puesto y que ellos tenían que resolver por escrito. Por el contrario, se sentaban en los despachos de su "oficina" y los "actores" les exponían sus problemas y sus preocupaciones de la misma forma que lo harían los empleados en las situaciones de la vida real. Tenían que enfrentarse a lo largo del día con nuevos asuntos y problemas cuya solución requería un cierto tiempo, tanto a través de conversaciones telefónicas como en contactos directos. Esta gran simulación, de características reales y muy variada, fue precursora de los assessment centers que utilizan un único escenario, que recientemente han alcanzado una cierta popularidad en los Estados Unidos.
Aunque el objetivo principal de los assessment center es seleccionar a los candidatos que van a ocupar puestos de supervisión de primera línea (supervisores de fábrica, supervisores de personal, directores de ventas, directores técnicos), sus aplicaciones se han extendido mucho más allá del ámbito empresarial típico. Ciudades como Nueva York, Orlando, Los Angeles y Filadelfia se han servido de los assessment center para tomar decisiones referentes a la promoción en los cuerpos de policía y bomberos. Los centros de enseñanza de 34 estados utilizan esta metodología para seleccionar directores de institutos en un programa dirigido por la National Association of Secondary School Principals. Las aplicaciones que hacen los organismos federales son muchas y muy variadas (p.ej. FTC, FDIC, FAA, FBI, IRS, HUD). Además, se han desarrollado otras muchas aplicaciones nuevas del método, al margen de la evaluación de la capacidad para la supervisión. Estas aplicaciones han hecho que el método vaya mucho más allá de lo que hubiera podido pensarse hace 20 años.
A principios de los años 70 diversas organizaciones comenzaron a utilizar el método del assessment center para ayudar a seleccionar y a colocar a las Personas en puestos directivos de alto nivel. Los assessment center han sido utilizados para ayudar a evaluar a los candidatos a la presidencia de organizaciones (Readers' Digest de Canadá), directores de fábricas (Ross Labs), directores generales (H.H. Robertson, Chessie) y muchos otros cargos importantes del gobierno de los Estados Unidos (Departamento de Administración y presupuestos, Departamento de Agricultura, Comité Nacional de Transportes, Comisión Federal de Comercio, Home Loan Bank, Reserva Federal). Tal y como se pronosticaba en el artículo de la Harvard Business Review de 1970, la mayoría de estas valoraciones fueron realizadas por un equipo externo de asesores profesionales (consultores). En muchas ocasiones es difícil encontrar personal cualificado de alto nivel y perteneciente a la empresa que disponga del tiempo necesario para evaluar y valorar a los candidatos objetivamente.
El programa de evaluación sistema Chessie constituye una aplicación industrial típica. En este sistema, los candidatos a los puestos de director de división han de realizar una amplia serie de ejercicios especialmente concebidos. En esta aplicación un ejecutivo de Chessie y tres consultores evalúan a los candidatos durante dos días. El sistema Chessie utiliza la información procedente de la valoración para complementar otras informaciones relativas al comportamiento utilizadas para tomar decisiones sobre la promoción, la colocación y el desarrollo.
El programa de la Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) es una aplicación oficial típica. La FDIC utiliza los assessment center para determinar la cualificación de un candidato para un programa de formación y desarrollo destinado a altos ejecutivos. La alta dirección del organismo actúa en funciones de evaluación
El interés del gobierno federal por la evaluación de las personas que ocupan cargos de responsabilidad se ha visto espoleado con la creación del Federal Senior Executive Service. Quienes ocupan estos puestos de alta dirección tienen derecho a percibir retribuciones complementarias relacionadas directamente con la calidad de su trabajo y otras gratificaciones. Los organismos públicos utilizan con mucha frecuencia los assessment center para preparar a personas deseosas de aprovechar estas oportunidades.
A medida que ha crecido el número de aplicaciones, también ha aumentado la variedad de los ejercicios: se evalúa a los altos ejecutivos mediante conferencias de prensa simuladas, se utiliza una gran variedad de ejercicios de planificación y organización a largo plazo, y se hace más hincapié en los temas sociales de mayor importancia.
La utilización de los assessment center se ha generalizado asimismo en otro sentido. Por ejemplo, en Estados Unidos se emplean para la selección de los funcionarios del Servicio Exterior, los funcionarios de policía, los operadores de procesos para la puesta en marcha de las fábricas, los responsables de formación, los "facilitadores" de los círculos de calidad y los líderes de equipos no directivos
Los candidatos a ocupar puestos de asesoramiento profesional toman parte en sesiones de asesoramiento simuladas como parte del procedimiento de selección. Los psicólogos que pretenden aplicarse al American Board of Professional Psychology son evaluados por medio de una entrevista, una revisión de una muestra de trabajo, un trabajo de esclarecimiento de hechos presentado de forma oral y un análisis de una interacción cliente-terapeuta grabada en vídeo. A los solicitantes de puestos de aprendizaje se les enseñan las técnicas básicas y son observados por profesionales que evalúan su capacidad para aprender las destrezas técnicas precisas. Ya desde 1967, se realizaron estudios de validación que demostraban la eficacia de la metodología del assessment center para la evaluación de los candidatos a los puestos de nivel inferior (Bray & Campbell, 1968). Las investigaciones demostraron que la utilización del assessment center en la selección podía incrementar el rendimiento de los vendedores considerablemente.
La utilización de la metodología del assessment center en la selección al nivel inferior o en la colocación ha fomentado el desarrollo de algunos ejercicios específicos. Se han creado, por ejemplo, ejercicios nuevos y muy interesantes para compañías japonesas que buscaban ingenieros más creativos. Estos ejercicios se han desarrollado para determinar qué parte del cerebro predomina en los jóvenes ingenieros, a fin de encontrar personas en las que predomine o no el hemisferio derecho. Seis compañías japonesas están utilizando estos ejercicios, de diseño especial, para seleccionar a los nuevos empleados.
El gran desarrollo alcanzado por los assessment center entre 1985 y 1992 ha ido paralelo con una tendencia en el mundo de la empresa dirigida a la consecución de organizaciones donde el impowerment sea una realidad. Tales organizaciones dan a sus trabajadores:
Muchas de ellas tratan de organizar a sus empleados en equipos autodirigidos o autónomos que asumen responsabilidades en:
El proceso de adaptación de los equipos autónomos modifica drásticamente el papel del superior y directivo. Los superiores (a menudo identificados como líderes de grupo) ven incrementada su área de control, que llega a veces hasta cien personas. Dado que los equipos y sus líderes asumen funciones propias de los superiores, el papel de éstos se ve modificado en un sentido más gerencial, ya que se centran cada vez más en procesos de planificación y gestión de presupuestos. Hecho que afecta igualmente a los directivos intermedios. De esta forma los cambios que se operan en los distintos niveles organizativos, y su incidencia en los puestos de trabajo, han hecho que las empresas deban utilizar nuevos métodos en sus procesos de selección, promoción y adecuación persona/puesto. Y puesto que los assessment centers han demostrado ser una herramienta útil en estos aspectos, es natural que se recurra a esta metodología para hacer frente a la nueva situación.
Centenares de plantas industriales han utilizado assessment centers para seleccionar empleados, líderes de equipo y miembros de equipos. Para llevarlos a cabo se han desarrollado numerosos nuevos procesos, especialmente cuando se ha tratado de proyectos de puesta en marcha o de apertura de nuevas factorías, donde debía procesarse la información recogida de numerosísimos candidatos. Así por ejemplo, Toyota evaluó a 22.000 candidatos para seleccionar a 3.000 trabajadores en su planta de Kentucky.
En el nivel de empleados, las pruebas a que fueron sometidos se refirieron a ejercicios de solución de problemas en grupo, simulaciones de procesos de producción y ejercicios de relación cara a cara. En el caso de los superiores se trató de que demostraran sus comportamientos y habilidades en liderazgo, capacidad de asesoramiento y en la toma de decisiones.
Los métodos de aprendizaje rápidos y fáciles no modifican los niveles de capacidad de las personas. La adquisición de una habilidad requiere una formación teórica intensiva y de larga duración y debe complementarse con oportunidades de prácticas en el puesto de trabajo y de realimentación sobre las mismas para que se "fijen" nuevos comportamientos en el repertorio individual. Como el desarrollo de una habilidad requiere mucho tiempo y esfuerzo, no todas las personas pueden ser formadas para aprender todas las habilidades. El método del assessment center constituye un medio eficaz para determinar las necesidades de formación y de desarrollo. Luego, puede colocarse a cada persona en el programa más apropiado.
El método del assessment center es una excelente herramienta de diagnóstico, ya que separa las habilidades de un individuo en áreas concretas (dimensiones) y luego busca ejemplos específicos de comportamiento adecuado o inadecuado dentro de cada dimensión. Así ayuda al candidato y a su superior a determinar con mayor precisión qué actividades de formación y desarrollo resultarían adecuadas.
Casi todas las organizaciones que utilizan los assessment center en tareas de selección o promoción emplean también la información obtenida para diagnosticar las necesidades de formación. Sin embargo, ha habido un importante cambio de enfoque a lo largo de los últimos 16 años: actualmente numerosas empresas utilizan los assessment center únicamente para diagnosticar las necesidades de desarrollo. En 1971, se publicó por primera vez en el Training and Development Journal un artículo que describía la utilización de los assessment center como herramienta de diagnóstico; fue actualizado en 1980 (Byham, 1980).
El Cuadro 2 muestra el perfil de los individuos que fueron valorados en un programa de diagnóstico de las necesidades de aprendizaje. Uno muestra grandes carencias en las habilidades interpersonales, el otro en la toma de decisiones. Como resultado de estos perfiles, surgen prescripciones sobre el aprendizaje muy diferentes. Esta información ahorra a los individuos y a las organizaciones a las que pertenecen mucho tiempo y esfuerzo, pues los sitúa en el programa de formación más adecuado en el momento idóneo.
La mayoría de las evaluaciones de diagnóstico se realizan en la organización con la ayuda de consultores internos. (Ver sección 6 sobre la utilización de cintas de vídeo). La excepción principal, sin embargo, es la simulación "Looking Glass" que utiliza el Center for Creative Leadership (Centro de Liderazgo Creativo) de Greensboro, Carolina del Norte. Este centro emplea psicólogos profesionales para analizar la información procedente de los ejercicios del assessment center y de numerosos tests de papel y lápiz. Los psicólogos elaboran perfiles de los puntos fuertes y débiles de los participantes, que son utilizados para trabajar con ellos en la planificación de las actividades de desarrollo.
Otra forma de conocer aspectos relativos al desarrollo es la representada por la autoevaluación y la evaluación por los compañeros. Algunas organizaciones, como Xerox y el Army War College de los Estados Unidos, forman a sus candidatos para que se evalúen a sí mismos. Primeramente se realiza una grabación en vídeo de los participantes mientras realizan los ejercicios del assessment center. Luego, se les enseña a evaluar los ejercicios, a fin de que puedan evaluar tanto su propio comportamiento como el de sus compañeros. Los participantes, con las aportaciones de los compañeros y del instructor, determinan cuáles son sus cualidades positivas y sus necesidades de desarrollo, y pasan luego a considerar planes de desarrollo específicos.
La valoración por los compañeros está muy extendida en Japón, donde más de 50 compañías la utilizan habitualmente. Dado que implica una gran utilización de equipos de vídeo (a fin de que los individuos puedan observar su propio comportamiento), no resulta sorprendente que uno de los principales usuarios de esta tecnología sea Matsushita Electric Industrial Company, el mayor proveedor de equipos de vídeo del mundo.
Sin embargo, la precisión del método de la autovaloración y de la valoración por los compañeros todavía no ha quedado completamente demostrada. En la Ezaki Gliko Company (Japón) se observó que las valoraciones por los compañeros estaban relacionadas con las evaluaciones por los supervisores (Thornton & Byham, 1982), y muchas organizaciones afirman que existe una estrecha relación entre las valoraciones por los compañeros y las evaluaciones. No obstante la National Association of Secondary School Principals y Development Dimensions International han encontrado que son de poca validez a las autovaloraciones realizadas en el marco de aplicaciones a gran escala del assessment center.
Las distintas valoraciones realizadas en una fábrica o departamento pueden combinarse para formar parte de una estrategia más amplia de cambio de la cultura de la organización. Una vez que la organización ha elegido la cultura que desea, el siguiente paso lógico consiste en definir cuál es el comportamiento necesario para aplicar esta cultura y examinar los niveles de habilidad de los trabajadores en relación con estas áreas de comportamiento. Por ejemplo, un ingrediente esencial de una cultura participativa es la capacidad para dirigir una reunión de forma que todos los participantes puedan expresar sus opiniones y tengan la sensación de participar en la toma de decisiones. Las habilidades de liderazgo precisas para ello pueden determinarse en un assessment center.
El Cuadro 3 muestra la distribución de los resultados del assessment center respecto a cuatro niveles de gestión en el área (o dimensión) del comportamiento "Liderazgo de grupos". El porcentaje estimado "inferior a lo aceptable" aparece a la izquierda, y el porcentaje "superior a lo aceptable" aparece a la derecha.
Este tipo de información diagnóstica resulta extremadamente útil para desarrollar una estrategia de cambio cultural. Las personas que carecen de las habilidades necesarias para una gestión participativa no pueden poner en práctica una estrategia participativa aunque lo deseen; primero deben elevar su nivel de habilidades básicas en esa dirección.
Además, las investigaciones muestran claramente que la forma más fácil de modificar las actitudes o supuestos básicos de una persona ante las demás es cambiar en primer lugar el comportamiento de esa persona. Esto supone un clarísimo alejamiento de la estrategia anterior, en la que las organizaciones intentaban cambiar las actitudes y esperaban que a esto le siguiera un cambio de comportamiento. Con la nueva estrategia, se identifica a los individuos cuyas actitudes o supuestos básicos ante los demás no se ajustan a la cultura deseada y se modifica su comportamiento mediante un programa eficaz de aprendizaje y desarrollo. Sus actitudes y supuestos cambian debido al refuerzo positivo que reciben para desarrollar su nuevo comportamiento. Con el tiempo, la dirección realiza el deseado cambio cultural en toda la organización.
La American Society for Training and Development (ASTD) (Sociedad Americana para la Formación y el Desarrollo) calcula que las compañías estadounidenses dedican anualmente 212.000 millones de dólares a formación (Carnevale & Goldstein, 1983). De esta cantidad, la porción de crecimiento más rápido es la dedicada a la formación relativa a las ventas, la supervisión y la gestión. Sin embargo, la mayoría de las compañías no han analizado de forma adecuada la eficacia de sus programas de formación.
La metodología del assessment center constituye un método excelente para determinar la validez y eficacia de los programas de formación. Normalmente se utilizan tres diseños de investigación (ver Figura l). En el primero, un grupo de individuos recibe una formación, mientras que otro grupo de iguales -características no la recibe. A continuación ambos grupos son evaluados por un assessment center. En el segundo y el tercer diseño aparece un grupo de individuos que primero son valorados, luego formados y luego valorados de nuevo. El Cuadro 4 muestra los resultados de una aplicación del primer método de evaluación. Se trata de una evaluación del programa para la formación de superiores Interaction Management â , llevado a cabo en la Lukens Steel Company. Los resultados del assessment center muestran que se advirtieron claros cambios en el comportamiento de los individuos después de la formación.
Además de Lukens Steel, organizaciones como SOHIO, AT&T, Central Utilities Corporation y New York Metropolitan Transit Authority han utilizado la tecnología de los assessment center para evaluar los programas de formación (Byham, 1982). La tecnología del vídeo, gracias a la cual la evaluación de los individuos resulta relativamente barata, ha hecho que aumente espectacularmente la aplicación de la metodología de los assessment center en esta área. (Ver capítulo 6.)
De la misma forma que el assessment center es útil para determinar la eficacia de los programas de formación, puede emplearse para medir de qué forma imparten los centros de enseñanza superior de primero o segundo nivel determinadas habilidades a sus alumnos. Una escuela de ciencias empresariales, por ejemplo, puede determinar hasta qué punto ha sido capaz de transmitir las habilidades precisas sometiendo a los alumnos que comienzan los estudios y a los que los finalizan a un assessment center específico que mida aquéllas. La aplicación fundamental del método del assessment center en el ámbito educativo ha sido difundida por la American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), que ha animado a seis escuelas superiores a utilizar dicha tecnología como parte de un proyecto experimental que intenta evaluar el "valor añadido" de las escuelas de negocios. El Cuadro 5 muestra el nivel de habilidades en tres dimensiones de los alumnos que comenzaban a estudiar en las seis escuelas, así como de los que estaban finalizando el primer nivel, los que estaban empezando el segundo nivel (MBA) y los que estaban finalizando este segundo nivel*. En términos generales, una puntuación de 'T' corresponde a lo que la mayoría de las organizaciones considerarían una actuación aceptable.
A raíz de esta investigación, está aumentando el interés por utilizar la metodología de los assessment centers para evaluar y documentar a una gran variedad de centros educativos. La Universidad de California en Berkeley, por ejemplo, está utilizando un ejercicio in-basket en una muestra longitudinal de graduados de segundo nivel (MBA). La Universidad de Pensilvania mide las aptitudes de los alumnos que han finalizado sus programas de formación del profesorado.
Los datos normativos resultantes del análisis de más de 600 estudiantes de la AACSB antes citada y otros estudios similares permiten a las organizaciones evaluar la eficacia de sus sistemas de reclutamiento Y selección de una forma que no era posible anteriormente. Administrando los mismos ejercicios del assessment center que se utilizaron en el estudio de la AACSB a una muestra de graduados que acaban de ser contratados, una organización puede determinar si está eligiendo a los mejores estudiantes. Casi todas las organizaciones afirman que sólo contratan a los graduados mejor cualificados, pero es imposible que todas ellas acaparen a los mejores. Una compañía que estudió el caso de los graduados que había contratado aplicándoles la norma de la AACSB halló que, de hecho, estaba contratando personas con un nivel medio o inferior a la media en las dimensiones más importantes, tales como "liderazgo" y "toma de decisiones". Las únicas áreas dimensionales en las que sus contratados superaban la media nacional eran el "impacto personal" y la "comunicación oral". Su procedimiento de entrevistas necesitaba, obviamente, una mejora.
Si la metodología del assessment center es tan precisa como parece para la evaluación de "habilidades vitales" tales como el liderazgo, las relaciones interpersonales, las habilidades de presentación y la toma de decisiones, sería lógico utilizar las evaluaciones de los assessment center cómo uno de los criterios para determinar si alguien está preparado para cursar estudios superiores. Son pocas las universidades que han adoptado esta filosofía, aunque bastantes las que la están considerando. Uno de los principales ejemplos es el del Alverno College de Milwaukee, Wisconsin, que utiliza los assessment center durante toda la trayectoria académica como método principal para medir el progreso de los estudiantes. Los profesores y los empresarios de la comunidad local actúan como evaluadores.
Las simulaciones tales como los ejercicios de resolución de casos (ejercicios in basket), las discusiones de grupo, los juegos de gestión y los ejercicios de análisis descritos en el artículo de Byham publicado en la Harvard Business Review de 1970 continúan siendo la base de la metodología de los assessment center. Sin embargo, se han completado con algunos nuevos tipos de ejercicios, especialmente con la simulación de interacciones. En ésta se da al candidato información general sobre la necesidad de interactuar con un individuo (un compañero o un cliente) e información personal sobre ese individuo. Tras un tiempo de preparación, el candidato realiza una interacción simulada con una persona formada en ejercicios de dramatización (role playing). El "entrevistado" interpreta un papel bien definido y da respuestas estándar a todas las cuestiones que puedan surgir. Un evaluador formado observa el comportamiento del candidato.
Aunque siguen utilizándose normalmente ejercicios de grupo sin líder para evaluar los comportamientos de liderazgo, se han generalizado las simulaciones de interacciones cara a cara. Este cambio refleja el sentimiento general de que las habilidades de liderazgo individual no están necesariamente correlacionadas con las habilidades de liderazgo grupal. Otra razón que explica el cambio es que las personas que realizan el mismo ejercicio de grupo pueden tener experiencias muy distintas. Las interacciones de grupo dependen de la naturaleza de los participantes. Unas veces el grupo muestra un alto nivel de competitividad; otras es bastante cooperativo. Unas veces varias personas pugnan por el liderazgo; otras veces una sola persona se hace con él. Esta falta de uniformidad es la causa de que algunas organizaciones hayan optado por las simulaciones de interacción más estandarizadas o por diferentes tipos de ejercicios de grupo.
Actualmente las simulaciones son más cortas y con frecuencia van dirigidas a valorar sólo algunas dimensiones. La mayoría de los ejercicios que se realizaban en 1970 eran ejercicios "ómnibus" en cuanto al número de dimensiones que evaluaban. No era extraño que un evaluador intentara valorar ocho dimensiones con un solo ejercicio. Se llegó así a las altas "intercorrelaciones" de dimensiones que se descubrieron en las primeras investigaciones. Los evaluadores, independientemente de la calidad de su formación, no podían identificar, entre tantas dimensiones, un determinado comportamiento. Actualmente los ejercicios están concebidos para recabar información sólo sobre una o dos dimensiones, con lo cual las puntuaciones del evaluador son más fiables y su propia formación más rápida y fácil.
Algunas organizaciones, como la Civil Service Commission de Canadd y The Center for Creative Leadership, han adoptado el enfoque de "simulación total". En lugar de un gran número de ejercicios diferentes e independientes, los han integrado todos en un escenario común. Personajes que aparecen en el ejercicio de resolución de casos (ejercicio in-basket) vuelven a aparecer en posteriores simulaciones, y los candidatos interpretan el mismo papel a través del proceso de assessment. Gulf Oil gestionó durante un breve período de tiempo un assessment center de alto nivel adoptando este enfoque. Se facilitaban secretarias personales y utilizaban complejas instalaciones para que la simulación fuera realista.
El enfoque de la simulación total no carece de problemas. Algunos de los que lo utilizan temen que la información o los "escenarios" psicológicos utilizados en un ejercicio contaminen el comportamiento de los candidatos en otro ejercicio, echando así por tierra la gran ventaja de las observaciones independientes. Los defensores creen que este problema puede solucionarse con un buen diseño del ejercicio y señalan que el realismo es un aspecto muy positivo. Entre algunos organismos públicos existe el compromiso de utilizar siempre los mismos escenarios y personajes, aunque los ejercicios sean independientes (la información que se da en un ejercicio no depende de la que se da en otros).
Muchas organizaciones utilizan "mini" simulaciones como parte de un programa de orientación destinado a los empleados que están interesados en llegar a ser supervisores y que tal vez vayan a acudir a un assessment center. Durante la orientación, los participantes experimentan versiones a escala reducida de las simulaciones con las que tendrían que enfrentarse en el centro de valoración. Por ejemplo, dedican media hora a realizar un ejercicio de resolución de casos que incluye siete ítems, participan en una conversación de grupo de 15 minutos de duración y observan una simulación de interacción grabada en vídeo. El programa de orientación garantiza que los participantes reciban una completa información sobre el assessment center y despeja cualquier posible temor sobre cómo funcionará éste y cuáles serán las simulaciones. La orientación disuade además a los empleados de ir recabando información subjetiva de amigos que ya hayan sido participantes. Por otra parte, ayuda a garantizar la imparcialidad con los grupos minoritarios que puedan tener menos experiencia en situaciones de evaluación, dándoles una explicación detallada de lo que es un proceso de assessment.
Otra ventaja de las simulaciones de orientación es que permiten a los participantes formarse una visión previa realista del trabajo, lo que los ayuda a tomar una decisión fundamentada sobre si lo quieren o no. No es infrecuente que decidan que no lo desean una vez que han obtenido esta información.
Los primeros assessment center experimentales de AT&T utilizaban inventarios psicológicos (p.ej., Edwards Personal Preference Schedule) y tests proyectivos, tales como el Test de Apercepción Temática (TAT), para completar la observación del comportamiento de los candidatos en las simulaciones. AT&T dejó de utilizar estos instrumentos cuando transformó sus assessment centers experimentales en assessment centers operativos dirigidos por las compañías operativas de la Bell. Dos fueron las razones del abandono de los tests: 1) los assessment centers operativos utilizaban directivos (en lugar de psicólogos) como evaluadores, y 2) en aquel momento (años 60) se cuestionaban los instrumentos de papel y lápiz, dado su posible efecto adverso sobre los grupos protegidos. La mayoría de las organizaciones que adoptaron la metodología del assessment center siguieron el modelo de AT&T, centrándose en los ejercicios de comportamiento, en lugar de los tests de papel y lápiz. Incluso la mayoría dejaron de utilizar los tests de inteligencia, debido al descubrimiento generalizado de que producía un efecto adverso en las personas de raza negra. Sin embargo, las compañías de la Bell continuaron utilizando tal tipo de tests.
Actualmente algunos de estos tests, especialmente los de inteligencia, vuelven a emplearse conjuntamente con los assessment centers. Los datos procedentes de la investigación muestran que la combinación de la información sobre la inteligencia y la observación del comportamiento resulta mucho más eficaz para evaluar a las personas que la utilización de uno y otro método por separado (Thornton & Byham, 1982). El problema que presenta la utilización de los tests de inteligencia escritos y de otros instrumentos psicológicos radica en el cuidadoso esfuerzo de validación que exigen y en que los evaluadores deben tener una formación específica para poder interpretar los datos e integrarlos con los relativos al comportamiento.
La dimensión "necesidad o deseo de liderazgo", que se evalúa mediante instrumentos psicológicos, ha recibido una considerable atención durante los últimos años como consecuencia de los trabajos realizados por Bray y Howard. Estos investigadores descubrieron, al comparar a los estudiantes contratados por las compañías Bell en los años 50 con los seleccionados en los años SO, que se había producido un descenso vertiginoso en esta dimensión. Este declive se confirma con el estudio realizado por la AACSB. El Cuadro 6 refleja el resultado de estos tres estudios. A raíz de tales descubrimientos, muchas organizaciones se muestran interesadas en utilizar los inventarios psicológicos para recabar información sobre los candidatos respecto a esta dimensión.
Un assessment center propone información sobre numerosas dimensiones relativas al puesto de trabajo, pero no sobre todas ellas. Algunas dimensiones, tales como Estándares de Trabajo y Energía son difíciles de evaluar adecuadamente en un assessment center.
Para obtener información adicional a las dimensiones evaluadas en los centros de valoración muchas organizaciones la completan con informes del propio interesado, así como evaluaciones del jefe inmediato y de los colaboradores del evaluado. Es habitual que la persona objeto de la evaluación reciba seis cuestionarios que incluye las dimensiones objetivo con sus definiciones. El destinatario completa uno de ellos y distribuye los restantes entre su jefe y sus colaboradores inmediatos, o subordinados. Una vez completados debidamente, las respuestas son adecuadamente procesadas en un ordenador que resume la información y sirve de base para la elaboración de un informe final.
La combinación de los resultados de un assessment center y las evaluaciones antedichas tienen un notable impacto en los evaluados. A partir de este diagnóstico, la persona objeto de la evaluación conducida por la mano de un experto puede cooperar y contrastar las calificaciones en cada una de las dimensiones, obtenidas de distintas fuentes (el/ella mismo, otras personas y el assessment center) de forma que permita diseñar planes de desarrollo personal sobre bases muy sólidas.
La mayor desventaja que presenta la utilización de los assessment centers es la cantidad de tiempo que exigen. En un assessment center típico el directivo abandona su trabajo durante dos o tres días para observar la actuación de los participantes y luego emplea otro día o dos más en las reuniones que ha de mantener con los demás observadores para efectuar la evaluación final. Aunque los directivos reconocen la importancia de las decisiones relativas a la selección y la promoción, en general siguen mostrándose reacios a dedicar tanto tiempo a la valoración. Otro problema, relacionado con éste, es el relativo al formalismo de los assessment centers, que tiende a hacer que la actuación de éstos se convierta en un "acontecimiento". Esto puede crear expectativas y hacer que la atención recaiga sobre quienes están siendo evaluados y sobre aquéllos a quienes no se les pidió que participaran. El assessment center tradicional obliga a las organizaciones a trabajar con un grupo; el método no funciona si solamente son dos los candidatos a ocupar un puesto.
Estas restricciones han limitado las aplicaciones del método en algunas organizaciones a ciertas decisiones relativas a la selección y la promoción. Como resultado de todo ello, no se han aprovechado muchas de las aplicaciones más importantes y efectivas, como por ejemplo la definición de las necesidades de formación. Aunque las organizaciones reconocen la importancia de un diagnóstico preciso de las necesidades de formación antes de someter a sus empleados a estos programas, los problemas implícitos en la dotación personal de los assessment center hacen que la utilización de éstos frecuentemente sea el mejor instrumento de diagnóstico disponible para muchos puestos de trabajo. Los directivos coinciden en que unos diagnósticos exhaustivos y precisos son importantes, pero no están dispuestos a dedicar el tiempo necesario para realizar los excelentes diagnósticos que se obtienen con la metodología de los assessment center.
Muchas organizaciones de los Estados Unidos y del extranjero han solucionado los problemas prácticos apuntados suavizando el formalismo y la rigidez de sus assessment centers, aunque respetando los componentes básicos que les dan validez. Para ello, incorporan el método del assessment center a las actividades diarias de la organización, en lugar de obligar a los directivos a desplazarse a un determinado lugar o a un "centro".
Al individuo que va a ser evaluado se le da una lista de las reuniones que debe mantener con los directivos responsables de la ocupación del puesto. El candidato arregla las citas a lo largo de un período de varias semanas, de acuerdo con la disponibilidad de tiempo de todos los implicados. Los directivos participantes "encajan" el tiempo dedicado a los ejercicios dentro de sus actividades normales.
Durante estas reuniones, los directivos someten al candidato a las mismas simulaciones de trabajo que se utilizan en los assessment centers formales. Por ejemplo, uno de ellos puede preguntarle por qué actuó de una determinada forma en el ejercicio de resolución de casos; otro le pide que le presente los resultados de un análisis y planificación, y otro observa al candidato en una interacción cara a cara que mantenga con un compañero suyo que interprete el papel de "subordinado".
En un momento dado, los directivos (evaluadores) se reúnen para mantener una conversación, que opera exactamente igual que las que se realizan en un assessment center tradicional. Todos ellos respaldan con ejemplos reales del comportamiento del participante los resultados obtenidos en cada una de las dimensiones que evalúan. Después de compartir sus observaciones, llegan a un acuerdo sobre los puntos débiles y fuertes del individuo en relación con cada dimensión. A continuación, si el objetivo del assessment center es sentar las bases para las decisiones relativas a la selección o la promoción, los directivos efectúan una evaluación global. Si el objetivo del assessment es diagnosticar las necesidades de formación, el paso final de aquéllos consiste en desarrollar un perfil de los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo del candidato.
Todos los componentes claves del método del assessment center se hallan presentes: pluralidad de simulaciones de trabajo, utilización del comportamiento observado en las simulaciones para predecir el futuro comportamiento en el puesto al que se aspira, organización del comportamiento observado en torno a unas dimensiones relativas al puesto de trabajo, y una sesión de integración sistemática de los datos en la que participan varios asesores que han observado a los participantes de forma independiente durante las simulaciones. ¡Lo único que se desecha es la rigidez formal! De este modo, incluso la organización más pequeña puede aplicar el método del assessment center a la toma de decisiones relativas a la selección o la promoción.
Otra tecnología cada vez más generalizada es la utilización de equipos de vídeo para captar el comportamiento del candidato. En lugar de que los directivos les observen personalmente durante las simulaciones, se graba en vídeo sus actuaciones. Las cintas de vídeo pueden enviarse prácticamente a cualquier lugar, y los evaluadores tienen la posibilidad de verlas y juzgarlas cuando más les convenga. Una vez que todos ellos han observado y evaluado las simulaciones correspondientes, se celebra una sesión típica de integración de datos, aunque éstos también pueden integrarse matemáticamente.
Hasta el momento, la mayor aplicación de este tipo ha sido la evaluación de más de 600 graduados de una escuela de ciencias empresariales en el marco de un proyecto de investigación patrocinado por la AACSB. Estudiantes de seis universidades específicas realizaron cuatro ejercicios de un assessment center, que les fueron administrados por el personal de la universidad. Sus ejercicios, junto con la grabación en vídeo de sus actuaciones, fueron enviados a Development Dimensions International de Pittsburgh, donde fueron evaluados, integrándose después los datos de forma matemática para elaborar las puntuaciones en las distintas dimensiones. Se utilizó un ordenador para procesar los datos y para realizar un informe en el que se describían los puntos fuertes y las necesidades de los participantes.
Además de la AACSB, un gran número de organizaciones de Estados Unidos utilizan cintas de vídeo para realizar la valoración. Entre ellas, SOHIO, Ingersoll Milling Machine Company, National SemiConductar, Central Telephone of Illinois, Massachusetts Mutual Life Insurance Company, el Departamento de Agricultura de EE.UU. y Sperry Corporation.
La validez y eficacia del método del assessment center se debe a seis conceptos metodológicos básicos. Durante los últimos 20 años, muchas organizaciones han utilizado estos conceptos para mejorar la eficacia de los procedimientos de selección de personal independientemente del assessment center tradicional. La metodología del assessment center ha sido aplicada a las entrevistas, a la observación del trabajo y a la obtención de información procedente de terceros (datos de referencia).
Los seis conceptos metodológicos que dan su validez al método del assessment center son los siguientes:
Organización del proceso de valoración en torno a unas dimensiones objetivo
Para que la metodología del assessment center se ajuste al puesto de trabajo, uno de los dos aspectos más importantes es enfocar las observaciones hacia las dimensiones que se hayan definido como importantes para conseguir el éxito (o fracasar) en el puesto de trabajo objetivo. Estas dimensiones se definen mediante el análisis del citado puesto objetivo, procedimiento que incluye normalmente la realización de entrevistas con los propios empleados y con sus supervisores, a fin de identificar los factores comunes que incluyen directamente en el éxito o el fracaso.
Utilización del comportamiento para predecir el comportamiento
Los evaluadores de los assessment centers toman sus decisiones basándose en el comportamiento; no intentan psicoanalizar a los individuos que observan. Se limitan a relacionar el comportamiento observado en los ejercicios del assessment center con el comportamiento que el puesto de trabajo elegido, se le da a aquél una alta puntuación. Si el candidato no se comporta de una forma que resulte adecuada para el puesto objetivo, recibe una puntuación baja.
Observación y evaluación independientes por dos o más personas
Al ser realizadas las observaciones por dos o más observadores formados al efecto, se obtienen como resultado variadas perspectivas sobre el significado y la importancia del comportamiento de un candidato. Con ello se recue la posibilidad de que la actuación de éste en un ejercicio influya en la evaluación que de los otros efectúe el evaluador.
Desarrollo de un sistema que asegura que todas las dimensiones objetivo quedan cubiertas Y que utiliza datos procedentes de diversas fuentes
Los assessment center se organizan de forma que se evalúen todas las dimensiones objetivo. Se eligen ejercicios que tengan la más amplia cobertura posible, con solapamientos en las dimensiones más importantes. Sin embargo, las simulaciones pueden no ofrecer información sobre todas las dimensiones. Es muy raro que un puesto de trabajo sea tan lineal que baste una única fuente de datos para predecir el comportamiento futuro. En realidad, la mayoría de los puestos de trabajo resultan terriblemente complicados, dadas las muchas actividades y dimensiones necesarias para alcanzar el éxito. Por esta razón, se necesita una gran variedad de fuentes de valoración, tales como datos de entrevistas y comprobaciones de referencias.
Organización de debates para que dos o más evaluadores compartan y discutan deforma sistemática sus apreciaciones sobre los comportamientos y para que relacionen estas apreciaciones con todas las dimensiones objetivo antes de llegar a una decisión global
Los resultados de las investigaciones y la experiencia práctica indican claramente que en la mayoría de las situaciones, la toma de decisiones resulta favorecida si la evaluación se realiza de forma colectiva, compartiendo la información y contrastando los juicios de varios expertos.
El assessment center es, en realidad, un procedimiento para la toma de decisiones en grupo que permite a los evaluadores organizar sistemáticamente los datos, compartir sus observaciones y llegar a un consenso
La "sesión de integración" de los assessment centers obliga a los participantes a respaldar sus evaluaciones con ejemplos del comportamiento real del candidato, eliminado así los elementos subjetivos. Este procedimiento sirve también para que los evaluadores se centren en las dimensiones clave que requiere el puesto de trabajo antes de tomar decisiones globales.
Utilización de simulaciones para estimular el comportamiento que se desea observar
Las simulaciones constituyen un método importante (aunque no el único, como ha quedado dicho en el punto 4 anterior) para obtener muestras de comportamiento que puedan ser utilizadas para predecir el comportamiento futuro. Brindan a las organizaciones la oportunidad de ver cómo se comportarían una persona en un puesto de trabajo determinado antes de contratarla. Los tres apartados siguientes tratan de las aplicaciones de los conceptos de los assessment center a otros procedimientos de selección de personal, tales como las entrevistas, la observación de la actuación en el puesto de trabajo y la obtención de información procedente de terceros. El apartado 11 trata de la metodología de assessment como base de un sistema integrado de gestión del personal.
Cientos de organizaciones de todo el mundo utilizan la metodología de los assessment center sin realizar ningún tipo de simulación. Entre ellas Citicorp, Alcoa, Caterpillar Tractor, Hoffmann La Roche Inc., Imperial Chemicals, McGraw-Hill, etc. Estas compañías utilizan una tecnología que se conoce como Targeted Selection. En este proceso, el comportamiento del candidato no se recoge mediante simulaciones de trabajo, sino a través de una serie de entrevistas de comportamiento. De la misma forma que los evaluadores están preparados para observar y evaluar el comportamiento en las simulaciones, los entrevistadores de la Targeted Selection son expertos en -durante las entrevistas- hacer preguntas que provocan claros ejemplos del comportamiento pasado y en utilizar estos ejemplos para predecir el comportamiento futuro. Se les asignan a dos o más entrevistadores grupos de dimensiones objetivo, y ellos utilizan para realizar la entrevista técnicas especiales que les permiten obtener información de los comportamientos requeridos.
Una vez finalizadas las entrevistas, los entrevistadores se reúnen y comparten sus datos sobre las dimensiones de una forma sistemática hasta ponerse de acuerdo sobre la puntuación que van a dar a cada dimensión. El resultado es un perfil de los puntos fuertes y los puntos débiles tal como el obtenido en el assessment center. Las investigaciones realizadas en compañías como Holiday Inris, J.C. Penney y McDonald's han demostrado que esta metodología hace que mejore de una forma notable la calidad de los contratados (DDevelopment Dimensions International, 1983).
-Aunque no sea un assessment center, el procedimiento de entrevistas Targeted Selection es, sin duda, una aplicación de la metodología del assessment center. Es muy diferente al tipo de entrevistas que se realizaban en los primeros assessment centers, que solían ser muy psicológicas y requerían una amplia interpretación por la persona (generalmente un psicólogo) que las realizaba. La ventaja de la entrevista de comportamiento Targeted Selection es que apenas precisa una interpretación psicológica. Es simplemente una extrapolación del comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
El Cuadro 7 compara los conceptos claves de la metodología del assessment center y la metodología Targeted Selection.
Mientras que el procedimiento de las entrevistas de comportamiento Targeted Selection constituye una alternativa adecuada a la información del assessment center cuando el entrevistado tiene experiencia en las dimensiones que se evalúan, falla cuando éste carece de experiencia en ellas. Por ejemplo, es difícil entrevistar a un graduado universitario en relación con la dimensión "control" si éste nunca ha desempeñado un cargo directivo, o a un candidato a un puesto comercial en relación con las habilidades necesarias para la venta si no tiene experiencia en este campo. En tales situaciones se está evaluando a un candidato en relación con un trabajo que es claramente diferente a los que ha desempeñado anteriormente. Incluso el entrevistador más experto podría tener problemas para conseguir información de comportamiento suficiente sobre algunas dimensiones para pronosticar el comportamiento futuro.
Esta es la situación ideal para realizar simulaciones de comportamiento tales como las utilizadas por los assessment center. Las simulaciones permiten la observación directa del comportamiento deseado. De hecho, la combinación de las entrevistas de comportamiento con las simulaciones de los assessment center es una solución lógica. Las entrevistas proporcionan información sobre un subgrupo de las dimensiones objetivo, mientras que las simulaciones de comportamiento dan información sobre otras dimensiones. Puesto que normalmente sólo se utilizan una o dos simulaciones, frecuentemente se cree que estas aplicaciones de la metodología constituyen una elaboración compleja del procedimiento y entrevistas y no un método del assessment center tal como quedó estipulado por el International Congress on the Assessment Center Method (Moses & Byham, 1977). Las simulaciones pueden introducirse en una entrevista, o bien encomendar a uno de los entrevistadores que interrogue al candidato y a otro que le facilite las simulaciones. Entre las organizaciones que utilizan esta combinación de metodologías se incluye Upjohn Company, A.E. Staley Manufacturing Company y Florida Steel Corporation.
Las simulaciones que se han integrado en los sistemas basados en las entrevistas de comportamiento son de dos tipos:
1. Se utilizan varias simulaciones cuando se cuenta con tiempo suficiente, generalmente cuando un único evaluador está suministrando u observando la simulación y no tiene ninguna responsabilidad en cuanto a las entrevistas. Sin embargo, esa misma persona, en otro momento puede realizar una entrevista como parte del sistema global.
2. Se utilizan simulaciones igualmente cuando deben estar incluidas en el propio procedimiento de entrevistas. En estas situaciones, un entrevistador realiza parte de la entrevista, propone una simulación de muy corta duración, y luego continúa con la entrevista. Estas simulaciones son más cortas y suponen un proceso de puntuación más sencillo para los evaluadores.
De la misma forma que la metodología básica del assessment center puede aplicarse cuando los datos relativos al comportamiento proceden de entrevistas con los candidatos, también puede ser utilizada cuando estos datos proceden de una observación de la actuación en el puesto de trabajo. La precisión de las observaciones puede incrementarse notablemente si se entrena a los directivos a diferenciar entre las que realmente se refieren al comportamiento y las que no se refieren a él, y a observar y registrar esos comportamientos.
Cuando no han recibido formación ni entrenamiento, muchos directivos tienden a hacer observaciones de carácter más general, con comentarios del tipo "No sabe organizarse", "No está poniendo el empeño necesario ", o "No es una persona madura" El directivo que facilite a su subordinado una realimentación más relacionada con el comportamiento producirá un mayor impacto. El empleado comprenderá mejor la naturaleza de su actuación y sabrá qué cambios son necesarios. Además, los informes de los directivos (recomendaciones de promoción y otros) resultarán más útiles a los altos directivos, pues contendrán ejemplos de comportamientos que darán mejor consistencia a sus conclusiones o recomendaciones.
Algunas compañías han creado sistemas de evaluación de la actuación paralelos a la metodología del assessment, entre los que se incluye la integración sistemática de los datos. En estos sistemas, los directivos del mismo nivel se reúnen para compartir los datos sobre las actuaciones de sus subordinados y para llegar a un acuerdo sobre la puntuación en las distintas dimensiones y sobre la puntuación global, de la misma forma que se hace en un asessment center
Aunque la adopción total de la metodología del assessment es todavía bastante inusual, muchas compañías cuentan con assessment centers que acogen parte de ella en su sistema de evaluación de la actuación. La mayoría utilizan para evaluar a los actuales ocupantes de los puestos, las mismas dimensiones que utilizan para seleccionar a los candidatos a los mismos. Kodak, ARA, Tampa Electric y Owens Illinois marchan a la cabeza en cuanto a la integración de sus programas de selección, formación y evaluación en torno a una metodología del assessment center y unas dimensiones relativas al puesto de trabajo muy sólidas.
Aunque parezca extraño, las simulaciones también son importantes para la observación directa de la actuación. En muchas ocasiones, al directivo le resulta difícil observar a un supervisor o a otro directivo mientras están trabajando. Un ejemplo importante lo constituyen las situaciones interpersonales, como cuando los supervisores están realizando entrevistas para evaluar la actuación de sus subordinados. La mayoría de los directivos no consideran adecuado observar las conversaciones que los supervisores mantienen con sus propios subordinados. De aquí surge un dilema: ¿cómo puede el directivo observar la actuación de sus subordinados en un área tan importante y cómo puede aconsejarles si no puede observar su comportamiento? La respuesta lógica es que el directivo y el supervisor dramaticen una situación y luego analicen los resultados de la misma. La dramatización puede construirse en torno a una situación real con la que tenga que enfrentarse el supervisor, o bien utilizarse una simulación dramatizada estándar. La única ventaja que presenta la utilización de esta última es que añade materiales de formación.
La mayoría de los elementos de la metodología del assessment center pueden también utilizarse para conseguir información de terceros sobre los individuos. Al contratar a una persona, la información de terceros suele obtenerse a través de la comprobación de las referencias de los empresarios o colegas anteriores. En los casos de promoción procede de otros directivos que han trabajado con el individuo o que lo han observado.
Al recabar información de terceros, es aconsejable utilizar técnicas de entrevistas de comportamiento similares a las que se utilizan en las entrevistas Targeted Selection: es importante que la entrevista se centre en unas determinadas dimensiones, que se busquen muestras de comportamiento y que se evalúen los datos relativos a los requisitos del puesto de trabajo al que aspira.
En el Cuadro 8 se muestra un sistema de selección para el puesto de ingeniero de ventas. El sistema incluye la comprobación de las referencias. Para facilitar la integración de la información de terceros con la procedente de otras fuentes (p.ej. entrevistas y simulaciones), se utiliza una escala de puntuación uniforme.
El entrenamiento de los directivos para la realización de entrevistas eficaces con terceros resulta relativamente fácil una vez que aquéllos han desarrollado las técnicas básicas necesarias para realizar las entrevistas incluidas en el método Targeted Selection, ya que son las mismas.
Los primeros usuarios del assessment center se equivocaron al ignorar otras fuentes de información que los directivos utilizaban tradicionalmente al tomar decisiones sobre la promoción. Quienes creaban los assessment center actuaban como si la dirección sólo fuera a considerar la información procedente de ellos mismos al tomar tales decisiones. Naturalmente, rara vez era éste el caso. Los directivos entrevistaban a los candidatos a los puestos de trabajo y tenían en cuenta cómo actuaban normalmente al desempeñar su trabajo. Por desgracia, a menudo resultaba difícil integrar estos datos. La información del assessment center estaba muy bien estructurada y documentada, mientras que los datos procedentes de la observación directa de las actuaciones y/ o las entrevistas estaban organizados de una forma mucho menos sistemática y hacían referencia a otras dimensiones distintas a las analizadas por el assessment center (o consideradas importantes para el puesto de trabajo).
Actualmente, la mayoría de las organizaciones realizan un análisis del puesto de trabajo para determinar cuáles son las dimensiones de actuación objetivo. El siguiente paso es asignar a todas las fuentes de datos de que se dispone las dimensiones que tales fuentes puedan medir mejor. El Cuadro 9 incluye la matriz de un sistema utilizado para promocionar a los candidatos al puesto de director de una sucursal bancaria. Comprende tres elementos de recogida de datos: un assessment center, que saca a la luz algunas dimensiones; una entrevista con unos objetivos determinados (que identifica otras dimensiones adicionales), y unas observaciones de la actuación deseada (aportadas por los actuales jefes de los candidatos), que ponen de manifiesto las dimensiones que pueden observarse en los actuales trabajos de los candidatos. Todo el sistema se construye en torno a una lista de dimensiones perfectamente concebidas para evaluar a todos los candidatos, y utiliza un sistema de puntuación común. Como se emplean definiciones y métodos de puntuación estándar, quienes toman las decisiones pueden integrar de una forma efectiva los datos procedentes de todas las fuentes.
Son muchas las ventajas derivadas de la utilización de un enfoque sistemático en la toma de decisiones relativas a la selección y a la promoción:
Como en la mayoría de los aspectos de la vida empresarial, parece que la informática estará presente en el futuro tanto del método como de la metodología del assessment center. Hasta la fecha los ordenadores se han utilizado principalmente para ayudar a procesar los datos del assessment center. Las puntuaciones y observaciones se introducen en un ordenador que muestra en pantalla los datos para facilitar la toma de decisiones; incluso elabora decisiones aproximadas que posteriormente analizan los evaluadores. Y lo que es más importante, el ordenador ayuda al administrador a completar los informes resumidos que tiene que presentar a la dirección y a los participantes.
Se están experimentando otras aplicaciones innovadoras. Existe una organización que utiliza ordenadores conectados a discos de vídeo para presentar y evaluar las situaciones de interacción. El evaluado interpreta el papel de un directivo que debe tratar un problema de actuación con un subordinado. Se proporciona abundante información escrita tanto sobre el individuo como sobre el problema. Cuando el evaluado se sienta frente a un monitor de vídeo conectado a un disco de vídeo y a un ordenador, el "subordinado" aparece en la pantalla y comienza la conversación. Al evaluado se le hacen preguntas de respuestas múltiples referentes a lo que diría en la situación elegida. Utilizando la capacidad de ramificación del ordenador y el disco de vídeo, el "subordinado" responde de forma distinta en función de las opciones que haya elegido el evaluado. Cuando la interacción termina, el ordenador le muestra al evaluador la representación visual de los comportamientos interactivos elegidos por el evaluado. A continuación el ordenador compara los comportamientos del candidato con los que anteriormente un equipo directivo ha considerado eficaces o ineficaces.
Una tarea muy importante al crear un assessment center es la relativa al análisis del puesto de trabajo. Este proceso incluye generalmente la realización de numerosas entrevistas y la creación y distribución de cuestionarios, así como numerosos análisis de datos e informes escritos. Actualmente estas tareas se eliminan o reducen sobremanera con la utilización de un sistema informático "experto" que realiza el análisis del puesto de trabajo. Los expertos en el contenido del trabajo (generalmente quienes ocupan el puesto o sus jefes) responden a las preguntas que el ordenador formula para recabar la información necesaria para el análisis del puesto.
El método del assessment center es una técnica de validez y fiabilidad acreditadas que resulta extraordinariamente efectiva en la toma de decisiones relativas a la selección y la promoción y en el diagnóstico de las necesidades de desarrollo del empleado. Su aplicación tradicional resulta muy apropiada para las grandes organizaciones que necesitan tratar con grupos de individuos. Actualmente, sin embargo, existen métodos alternativos que ponen este método al alcance de la mayoría de las organizaciones. Además, las organizaciones pueden beneficiarse de la metodología sin sufrir los problemas que conllevan los enfoques de evaluación y valoración tradicionales.
A pesar de la confusión a que pueda dar lugar el empleo de la palabra "center", el assessment center nunca ha sido un lugar. No se trata de algo material. Se trata de una metodología muy flexible. Siempre habrá assessment centers formales fuertemente entroncados con los procedimientos de promoción, pero qué duda cabe de que el crecimiento principal lo experimentará la aplicación de los conceptos clave que le dan validez. Estos conceptos son muy sencillos y pueden aplicarse en todo el mundo.
Los conceptos del assessment center pueden aplicarse a cualquier situación en la que haya que evaluar a varias personas, tales como las relativas a la promoción, la valoración de la actuación y las entrevistas de selección de personal. La metodología no es algo nuevo y misterioso, como posiblemente se desprendía del artículo publicado en la Harvard Business Review en 1970 Es simplemente una forma sistemática de obtener y procesar los datos y de tomar decisiones.
El método del assessment center ha evolucionado mucho en estos 20 años en cuanto a la sofisticación de las técnicas y la metodología. Todavía es definible, en cuanto que se puede escribir con un cierto grado de confianza un artículo en el que se describan sus aplicaciones y metodologías. Existe aún un método nuclear que sirve como punto de referencia. Así lo acredita la celebración en 1992, por vigésimo año, del International Congress on the Assessment Center Method, en el que los usuarios de diferentes países se reunieron para compartir las técnicas y los resultados de sus investigaciones.
Escribir un resumen dentro de 10 ó 15 años resultará mucho más difícil. La metodología del assessment center formará parte de muchas aplicaciones en materia de gestión de personal. En líneas generales, la gente no será consciente de estar utilizando esta metodología. Entonces habrá alcanzado su máximo desarrollo como instrumento verdaderamente importante de ayuda a la dirección.