ARTICULO
RESUMEN
- Un buen producto
- Un buen marketing
- Disponibilidad de Recursos Humanos
- Disponibilidad de una estructura adecuada
- Resumen
EL EJERCICIO PROFESIONAL
- La demanda potencial o necesidades de las organizaciones
- La oferta de formación: conocimientos y habilidades en que formamos a los profesionales de los recursos humanos
RESULTADOS CONCLUSIONES
En este artículo se presenta una amplia reflexión acerca de dos importantes aspectos del desarrollo profesional, psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones en España. Específicamente, se trata de elaborar las bases sobre la discusión acerca de «en qué y cómo vamos a trabajar en este ámbito profesional a lo largo de la década de los noventa». A partir de esta cuestión se formulan algunas «hipótesis» acerca del éxito futuro de las empresas de formación en este campo. Por otro lago, se aportan algunos datos empíricos acerca del ejercicio profesional.
This paper presents a wide reflection on two important aspects related with professional development of work and organizational psychologist in Spain. In this context, the bases for discussing «on what and how to work in this professional are during the nineties» are stated. From this question some «work hypothesis» on the future success of training companies in this field are formulated. At the same time, some empirical results on professional exercise are presented.
Formación, ejercicio profesional.
Training, professional exercise.
Presentar una ponencia que ofrezca una visión panorámica sobre un área determinada, o exponga un tema particular de interés general, sin repetir lo que otros colegas dijeron poco antes, se hace cada vez más difícil en un contexto como el presente, donde el promedio de Congresos, Symposia y/o Reuniones Científicas realizadas dentro y fuera de nuestro país, no desciende probablemente de tres o cuatro por año.
En estas circunstancias, entiendo que una aportación válida puede ser la profundización de algunos aspectos particulares, anteriormente tratados por otros colegas, que sirvan de base para una discusión y reflexión sobre en qué y cómo vamos a trabajar en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en España en la década de los noventa.
Lógicamente, mis reflexiones se enmarcan en el contexto de una España consolidada ya democráticamente y en vías de una inminente integración total en Europa. No voy a repetir aquí la magnífica y extensa descripción que de este contexto nacional y europeo hizo el profesor Peiró, en el último 11 Congreso del Colegio Nacional de Psicólogos, celebrado en Valencia en abril de este mismo año. Les remito a ustedes a su publicación, que les resultará sin duda de gran interés.
Voy a centrame en dos temas que considero fundamentales, y que también fueron tratados en Valencia por el profesor Peiró (Peiró et al. 1990). Enfocaré, por supuesto, mis aportaciones de forma distinta a fin de no repetir simplemente lo ya expuesto por él. En primer lugar voy a hablar de LA FORMACION DE LOS PSICOLOGOS DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES EN ESPAÑA. En este punto formularé lo que podríamos llamar «hipótesis» acerca del éxito futuro de las «empresas» de formación en este campo. Aunque, lógicamente, dichas hipótesis se hallan fundamentadas en diversas áreas de conocimiento, no aportaré ninguna evidencia empírica que permita corroborarlas. En segundo lugar, hablaré del EJERCICIO PROFESIONAL. En este apartado si apoyaré mis afirmaciones con datos aportados por la investigación empírica.
La formación de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones va a seguir en los próximos años en España dos vías diferentes con peculiaridades propias: la pública y la privada. En cualquier caso, tanto una como otra van a configurarse como enseñanzas de tercer ciclo, o, por lo menos, al margen de las tradicionales licenciaturas.
En el contexto de la actual discusión y proceso de reforma de los planes de estudio universitarios, la aceptación de la «Licenciatura en Psicología» como una única titulación común parece que sólo permitirá pequeñas introducciones orientativas a cada una de las especialidades posibles en nuestra profesión. Es claro, pues, que quien quiera realmente especializarse en nuestra área habrá de formarse posteriormente en cursos, seminarios o Masters para postgraduados. Esta circunstancia casaría favorablemente con un planteamiento de Licenciatura programado en cuatro años, cuestión ésta, como saben ustedes, debatida, y que ahora soslayo porque se aparta del tema objeto de esta ponencia.
Existe, sin embargo, una posibilidad de especializarse en España, de facto, en el pregrado, en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Para ello es preciso cursar Psicología en la Universidad Autónoma de Madrid y tener la suerte o los méritos para acceder al «Programa de Cooperación Educativa en 'Organización y Recursos Humanos'» que dirige el profesor Manuel Fernández Ríos. Este programa se orienta a conseguir una formación integral del alumno universitario a través de actividades paralelas en la Universidad y en la Empresa, combinando teoría y práctica.
Sin embargo, este es un caso, por lo menos por ahora, excepcional, y de cualquier forma más parecido, por su estructura y funcionamiento, al postgrado que al pregrado. De hecho no todos los alumnos que cursan Psicología en dicha Universidad, y que han elegido la opción de Trabajo y Organizaciones, pueden acceder al Programa. Este sólo da cabida a unos pocos alumnos, mientras el resto de los cuáles ha de seguir el sistema general de formación, común a otras especialidades y a otras carreras. Su existencia es la excepción que confirma la regla. Su funcionamiento muestra, más bien, que no es posible el planteamiento eficaz de formación de especialistas en el sistema general de pregrado de la Universidad Española.
En el contexto, pues, del tercer ciclo, tanto las universidades como las empresas privadas se hallarán en condiciones semejantes, en cuanto habrán de competir en un mercado libre, donde las leyes de la oferta y la demanda jugarán su tradicional papel regulador. Probablemente, las instituciones implicadas en la vida profesional de los psicólogos establezcan --como requería el Dr. Peiró en Valencia- los requisitos mínimos, los conocimientos básicos, las estrategias de formación y la práctica que acrediten las titulaciones correspondientes en nuestra especialidad y en otras. Pero, más allá de estas cuestiones, será el mercado quien reafirmará unas actividades formativas y eliminará según se muestren eficaces o inútiles.
Así las cosas, podemos suponer que solamente aquellas «empresas» (públicas o privadas) que resulten realmente competitivas van a sobrevivir, pasada la primera explosión de oferta y demanda producida en el mercado. ¿Cuáles serán esas empresas? El profesor Quintanilla hablaba de cuatro características, indispensables para la competitividad de la pequeña empresa, y que a mí me parecen perfectamente aplicables a nuestro caso. Las instituciones de formación que van a ser realmente competitivas serán aquellas que:
En nuestro caso, un buen producto se mide por tres parámetros:
La capacidad de transformación y de adaptación
La «formación» normalmente es ofrecida por el sistema educativo de un país. Ahora bien, los sistemas educativos -como recordaba Acebillo en una conferencia dada en Barcelona (abril, 1990)- traen a cuenta lo que era del pasado, recogen lo que nos enseñaron y lo reproducen. El sistema productivo, en cambio, parte de lo ya conocido para transformarlo hacia adelante, cambiándolo continuamente a fin de que resulte más competitivo.
La «formación del Psicólogo del Trabajo y de las Organizaciones», si quiere resultar exitosa, en primer lugar ha de concebirse más como resultado de un sistema productivo que como parte de un sistema educativo. Y en segundo lugar ha de adaptarse a los aparatos productivos propios de las sociedades desarrolladas, donde en breve plazo vamos a estar integrados totalmente. Ello significa participar del «cambio», y de lo que es más peculiar en el momento presente: la velocidad y aceleración del cambio. El aparato productivo siempre ha evolucionado desde la Edad de Piedra hasta hoy. Pero hoy los cambios se producen con rapidez vertiginosa.
Un ritmo rápido de transformación y una gran flexibilidad serán, pues, las primeras características exigidas a los sistemas de formación de profesionales del comportamiento humano en las organizaciones.
Por suerte para las universidades, la formación de especialistas parece que va a quedar situada en el tercer ciclo. Ello hace posible que dicha Institución pueda, si pone empeño en ello, modificar sus ofertas de formación en consonancia con la evolución del mercado. A quienes no conozcan de cerca la Institución Universitaria tal vez pueda sonarles extraña tal afirmación, pero cualquiera que haya vivido por dentro el sistema educativo sabe lo difícil y complicado que resulta modificar los planes de estudio, para lo cual resulta necesario el beneplácito de numerosos órganos (entre los cuales se cuenta el Ministerio de Educación y Ciencia), y su posterior publicación en el Boletín Oficial del Estado.
Las trabas burocráticas y administrativas, amén de la extremada dependencia de otros órganos ajenos a la «empresa», harían prácticamente imposible cualquier respuesta rápida y flexible de las universidades a las demandas del mercado, en término del producto ofertado. En cambio, los contenidos de cursos y programas de tercer ciclo pueden modificarse de año en año, no digo sin trámites burocráticos, pero, por lo menos, de forma posible.
Otra característica de un sistema de formación concebido como parte del sistema productivo actual es el intercalamiento continuo de períodos de estudio con los de trabajo. Debemos apartarnos del supuesto, ya periclitado, de que los agentes productivos recibían primeramente los conocimientos que necesitaban para, después de una larga o corta formación, ponerse a trabajar en un oficio o profesión que podían mantener toda la vida. Hoy, y cada vez más en el futuro, desaparecen antiguas profesiones y aparecen otras nuevas, los puestos de trabajo se muestran mucho más inestables y los conocimientos requeridos por sus ocupantes se vuelven obsoletos en períodos cortos de tiempo, exigiendo una «formación continuada» para los adultos.
La metodología
El segundo aspecto que configurará un buen producto de formación se refiere a las metodologías que utilice. Dos son los aspectos fundamentales, que, por otra parte, se siguen de los planteamientos que acabamos de hacer:
Respecto a lo primero, ello significa ofrecer sistemas de formación que permitan a un tiempo «trabajar y estudiar sobre aquello que se lleva entre manos». La formación habrá que realizarla desde la práctica, e intercalarla periódicamente con la práctica profesional. Así pues, los alumnos que formarán los cursos y Masters más prestigiosos de Trabajo y Organizaciones serán, con toda probabilidad, profesionales veteranos en «reciclaje», y/o juniors profesionales que combinarán su formación con contratos laborales, bien indefinidos, bien de «titulados en prácticas» u otros semejantes.
En cuanto a lo segundo, no hace falta insistir en las enormes posibilidades que los sistemas expertos, integrados en vídeos interactivos, ofrecen a la transmisión de la información, a la asimilación individual de cada alumno, y a la evaluación de los efectos de la formación (Mathias H. et al. 1988; Schwier, 1987; Segovia y Zaccagnini, 1988). Algunas empresas punteras en el sector de formación ya han integrado sistemas simulados para la formación de sus alumnos.
Los contenidos
Por fin, respecto a los contenidos del producto ofertado, habrán de responder a la necesidad presente y a la inmediatamente futura. Ello significa que las instituciones de formación habrán de estar atentas a los avances que las ciencias del comportamiento humano en las organizaciones nos vayan brindando, y lo que es más importante, tendrán que discernir qué aspectos o cuáles de sus contenidos serán útiles y aplicables en los contextos socio-culturales y económicos en que nos movemos. Al tratar del ejercicio profesional, me detendré algo más en este punto.
El segundo aspecto que formulaba respecto a las condiciones de éxito de las ofertas de formación lo centraba en la capacidad de las empresas para realizar un buen marketing. Por ello entiendo, tanto la creación de una eficaz red de comercialización y distribución del producto (en nuestro caso, de acceso a los clientes potenciales), como la cualidad de la publicidad que realicen, y, lo que es más importante, la imagen de marca, o corporativa, que sean capaces de crear y ofrecer al cliente. Un producto deficitario o, simplemente, tan bueno como otros, puede imponerse y se impone muchas veces sobre otros por la imagen de la firma que lo produce y avala.
En este punto las universidades concurren al mercado desde una posición claramente desventajosa. Su imagen como empresas dinámicas, conectadas con el mundo de la producción, y ágiles para responder a las necesidades de la sociedad, es nula. Más aún, negativa. No parten, pues, de cero, para acceder a un mercado virgen, sino desde muchos menos puntos. Su esfuerzo de marketing, avalado por un producto realmente eficaz y de calidad, habrá de ser muy intenso, si quieren resultar competitivas. Tienen, sin embargo, en su «haber» la imagen de rigor científico, de capacidad de «investigación», y de posibilidad de acceso y conexión con la información más reciente y las aportaciones que se producen en el ámbito internacional
La tercera condición para la competitividad la centraba en la disponibilidad de Recursos Humanos. Existen empresas cuyas inversiones en maquinaria y bienes de equipo necesarias para su actividad son tan enormes, que muy pocas firmas se hayan en condiciones de hacerles la competencia. En las empresas de formación y consultoría, los bienes de equipo realmente importantes son los recursos humanos de que disponen. Con frecuencia, cuando un consultor marcha de una empresa de este tipo se lleva consigo los clientes que atendía. Y ello se debe, por lo menos en parte, a que los clientes establecen una relación de confianza con el consultor, semejante a la del tradicional y prácticamente extinguido «médico de cabecera», conocedor de la familia, de su historia, de sus problemas, es decir, del contexto que impregna la organización, y de numerosos imponderables, decisivos a la hora de establecer un buen diagnóstico y de realizar una buena intervención. Es además la persona que «ya nos trató anteriormente con éxito», y, consiguientemente, la que «deseamos que nos siga asesorando».
Junto a estas circunstancias de carácter relacional, se da el fenómeno de que la «tecnología» que utiliza el consultor o el formador la lleva fundamentalmente consigo. Cierto que éste puede utilizar soportes didácticos (vídeos, ordenadores, retroproyectores, etc.), y, lo que es más complicado, «paquetes», ya elaborados por profesionales expertos, o incluso por centros de investigación en recursos humanos. Pero, siendo lo más importante su habilidad personal, con frecuencia puede disponer, además, de dichos soportes, hoy día perfectamente asequibles, y de aquellos «paquetes», más sofisticados, mediante el pago de los «royaltis» correspondientes. El coste de los mismos, con ser importante, no supone las impresionantes inversiones propias de otras industrias o de otros sectores de actividad.
En cuanto al perfil de los formadores, será fundamentalmente el de profesionales expertos que hayan desarrollado, sobre todo, la dimensión aplicada de los conocimientos. Estos profesionales serán complementados por académicos o investigadores, cuya función fundamental será la de aportar resultados de investigación en nuestros contextos socioculturales, y la de mantener al día la información y el contacto con los principales centros internacionales de investigación en recursos humanos. En este sentido, la ya tan cacareada relación Universidad-Empresa se hará sumamente útil y provechosa. Sin embargo, el peso fundamental de la formación de profesionales de Recursos Humanos correrá a cargo de los profesionales aplicados, a diferencia probablemente de la formación de investigadores, mediante programas de Doctorado, que correrá sobre todo por cuenta de académicos.
No quisiera, sin embargo, establecer una dicotomía demasiado exagerada entre académicos y profesionales, pues aquéllos, en la medida en que trabajen en campos aplicados, alternarán, cada vez más, su trabajo de investigadores y de docentes con el ejercicio profesional, y los profesionales, habitualmente dedicados a la intervención, participarán en procesos de formación continuada que les mantendrán al corriente de los avances del conocimiento aplicables a su profesión.
En este punto quisiera subrayar también que las universidades se están mostrando mucho más flexibles en la contratación de profesorado de post-grado que en la de pregrado. Como es de todos conocido, el sistema de contratación de profesores «ordinarios», es decir, los de plantilla estable que normalmente imparten la docencia de los cursos de primer y segundo ciclo en cualquier carrera, es el de «oposiciones». Este sistema, aparte de no basarse en la evaluación de un perfil de predictores de éxito previamente validados, conduce al funcionariado, donde la seguridad del puesto de trabajo, las remuneraciones y otros tipos de incentivos posibles, no están vinculados normalmente con el rendimiento.
Cierto que la Administración Pública, consciente de estas limitaciones, está intentando introducir elementos correctores de estos fenómenos, pero por ahora su eficacia es todavía limitada. También existe otro tipo de «concursos» para los profesores «Asociados», que permiten vincular a profesionales con una contratación temporal de duración e intensidad limitada. Sin embargo, como ya señalaba el profesor Peiró et al. (1990) en Valencia, este sistema ha sido prácticamente desvirtuado en la práctica, y no cumple su objetivo inicialmente previsto.
En este particular cabe señalar que el proceso de contratación de profesorado para los Masters y Postgrados universitarios se asemeja mucho más al utilizado por la empresa privada. Los directores de los cursos pueden emplear, para contratar al profesorado, todos los procedimientos que la tecnología de recursos humanos ofrece a cualquier responsable de contratación. Más aún: la continuidad de la vinculación con la persona contratada puede basarse plenamente en los resultados de su trabajo.
El punto clave, pues, se centrará en qué tipo de incentivos y remuneración, económica o de otros tipos, sean capaces de ofrecer las «empresas de formación» para captar y mantener a los mejores profesionales. El dinero, sin duda, será importante, pero otras cuestiones referidas al prestigio de la institución, a la facilidad de acceso a fuentes de información, a las posibilidades de desarrollo personal, o a la infraestructura puesta a su servicio, jugarán un papel decisivo en este sentido.
El último punto constitutivo de la competitividad lo he centrado en el tipo de estructura y de infraestructura con la que cuenten las organizaciones de formación. Si hubiera que situar las empresas de formación en uno de los cuatro tipos descritos por Perrow (1972), diríamos que se tratan de empresas «de Equipo», cuya tecnología es «no analizable» y, además, cambiante, o con «bastantes excepciones». Ello significa el desarrollo de estructuras matriciales, donde la autoridad se identifica fundamentalmente con la del «experto», el rol de dirección es cambiante, la comunicación en todos los sentidos muy intensa, y la capacidad de decisión y el poder de influencia muy alto en todos los niveles,
Junto a esta estructura ágil, dinámica y flexible, será necesario contar con una infraestructura material y administrativa que se corresponda con la anterior. Matriculación de alumnos, pagos, cobros, y otras tareas administrativas y contables habrán de poderse realizar con agilidad. En este sentido, las entidades públicas tropiezan con graves problemas de difícil, o, por lo menos, laboriosa solución. Insertas prácticamente en su totalidad en la infraestructura universitaria, se ven ahogadas por los lentos y pesados procedimientos burocrático-administrativos, propios de estas entidades públicas. Solamente aquellas que han encontrado vías paralelas tienen un futuro más halagüeño. La vía de los convenios con otras instituciones privadas y con fundaciones para universitarias se ha mostrado, en algunos casos, una buena solución a estos problemas. Este es el camino seguido por algunas universidades.
Como resumen de lo que llevamos dicho, y sintetizando las características más sobresalientes que hemos descrito hasta ahora, podríamos hipotetizar que la formación de especialistas en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones estará, probablemente, en el futuro en manos de «empresas» con estructura «matricial», o de «equipo» en terminología de Perrow, y con una infraestructura ágil exenta de graves problemas burocrático-administrativos y financiero-contables.
Dirigida a profesionales veteranos en reciclaje, y a juniors profesionales insertos en las organizaciones, frecuentemente con contratos temporales, utilizarán sistemas didácticos basados en el aprendizaje «significativo» de Rogers, animados por tutores expertos y soportados por tecnologías audiovisuales integradas, en algunos casos, en sistemas informáticos.
Su cuadro de profesores estará formado prioritariamente por profesionales aplicados, y en menor medida por académicos, cada uno de los cuales aportará aspectos científicos y complementarios a la formación de los especialistas. Se integrarán en estas empresas, y las impulsarán adecuadamente, académicos que hayan alternado su tarea, docente y de investigación, con la dimensión profesional. Estos académicos profesionalizados, junto a profesionales inquietos, puestos al día en las nuevas aportaciones de las ciencias del comportamiento, realizarán una buena síntesis entre lo más actual y lo más útil y práctico para la intervención en los contextos socioculturales en une nos movamos.
Concebido su «producto» más como resultado del sistema productivo que del sistema educativo, será flexible y adaptado a la evaluación y evolución del mercado, modificándose en función de las necesidades cambiantes de las organizaciones.
Con buena capacidad de marketing, dispondrán de un eficaz acceso a los clientes potenciales y gozarán de una buena «imagen de marca» que compensará algunas de sus inevitables deficiencias y limitaciones.
Una profesión surge y se desarrolla, lógicamente, en dos pilares: en las necesidades y problemas planteados por los beneficiarios de la intervención a través de su demanda, y por los conocimientos y habilidades que poseen los profesionales para dar respuesta a tales demandas.
Desde este supuesto, describir el inmediato futuro del ejercicio profesional de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones en España significa analizar dos cosas:
Respecto a lo primero nos referiremos a dos investigaciones empíricas: la realizada por Pérez Velasco y otros en 1987, desde la Vocalía de Psicología del Trabajo del Colegio Oficial de Psicólogos de la Delegación de Madrid, sobre «Las demandas de Psicología del Trabajo en la Comunidad de Madrid», y a la llevada a cabo en 1989 por Aedipe y la Universidad de Deusto sobre «La gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Euskadi». Se entiende «demanda» en sentido potencial, pues, como señalaba Pérez Velasco, «no preocupaba saber quién desempeñaba tales funciones, sino, simplemente, si se hacían o no y con qué frecuencia» (Pérez Velasco et al. 1987). Lo mismo cabe decir de la investigación del País Vasco. Este punto es importante subrayarlo, sobre todo si consideramos que «casi el 30% de las empresas encuestadas no sólo dice no tener psicólogo aplicado a los temas de Recursos Humanos, sino que también afirman que el psicólogo puede aportarles poco o nada en relación con este terna» (Pérez Velasco y otros, p. 188). Sin embargo, si existe la necesidad y por otro lado el profesional que puede cubrirla, el problema se traslada a una cuestión de marketing de la Psicología aplicada a los RR.HH
En relación con los conocimientos y habilidades en que se están formando los profesionales de los Recursos Humanos, presentaré los resultados de la investigación que he llevado a cabo sobre la oferta de formación correspondientes a 10 instituciones públicas y privadas, que desarrollan su actividad en el territorio del Estado español.
El estudio de Pérez Velasco y otros fue realizado sobre una muestra definitiva de 98 empresas, situadas en la Comunidad Autónoma de Madrid, con más de 250 trabajadores, y cuyas respuestas se consideraron válidas y fiables a los efectos de la investigación. Los cuatro bloques o áreas definidas en la investigación fueron las siguientes:
Resumo sus resultados, y los agrupo de forma distinta en orden a su comparación con los de nuestro estudio sobre la oferta de formación. Los cuatro bloques o áreas citados antes se reestructuran en tres «niveles de intervención»:
A estos resultados añado, como ya he dicho, los de la investigación de Aedipe y de la Universidad de Deusto sobre «La gestión de los Recursos Humanos en las Empresas de Euskadi». El estudio se basa en entrevistas personales (más algunos cuestionarios enviados por correo) realizadas a los responsables de los Recursos Humanos de 121 empresas de la Comunidad Autónoma Vasca. Dichas entrevistas se estructuraron con preguntas abiertas y categorizadas. Las empresas «encuestadas» cubren toda la gama de organizaciones, en tamaño, sector, estatus jurídico, etc., aunque abunda sobre todo la Sociedad Anónima-Multinacional, que no pertenece a otro grupo o holding de empresas, del sector de industrias metálicas, y/o químicas, y/o de servicios, que tiene entre 100 y 1.000 obreros, factura entre 1.000 y 6.000 millones de pesetas, dispone de un organigrama preferentemente jerarquizado vertical, tuvo un origen familiar y de agrupación de varios socios, y se constituyó en su formal legal actual después de la guerra civil.
Como, lógicamente, esta investigación no se realizó con los mismos objetivos que la nuestra, ofrece mucha información interesante, pero poco útil a nuestro propósito. Así pues, presentó solamente algunos de sus resultados, elegidos en función de su significación para nuestro objetivo.
Resultados
Tanto los resultados de la Comunidad de Madrid como los del País Vasco se recogen en las Tablas 1, 2 y 3.
Comentarios a los resultados
Ante todo es preciso señalar que, si bien los resultados no son estrictamente representativos de las empresas españolas en su globalidad, convenimos con Pérez Velasco en que, por lo menos, «sí pueden tener cierta validez como reflexión para aquellos empresarios, psicólogos o lectores fuera de la Comunidad Autónoma de Madrid» (p. 188). Y lo mismo juzgamos de la investigación del País Vasco, cuyas unidades de observación no parece, o por lo menos no queda claro, que hayan sido elegidas utilizando ninguna técnica de muestreo, ni aleatorio, ni sistemático, ni tampoco intencional. Sin embargo, tanto Madrid como el País Vasco son dos zonas industriales desarrolladas que bien pueden considerarse significativas, y en cierto modo, cualitativamente representativas de un gran sector de la industria española.
Otro aspecto a considerar es si las variables investigadas cubren o no, de forma exhaustiva, todas las posibles funciones del Psicólogo del Trabajo. En caso negativo, la no constatación de una necesidad no significaría que ésta no existiera, sino simplemente que no se recogió información sobre ella. De hecho, las categorías se elaboraron a partir de un trabajo análogo realizado por Ordóñez (1979), y de -los campos de intervención de psicólogos del trabajo, aparecidos en las Actas del Primer Congreso del Colegio Oficial de Psicólogos, realizado en 1984. El listado de los apartados y subapartados parece cubrir, si no el detalle, al menos los grandes bloques de intervención de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Hechas estas precisiones, al observar los datos lo primero que destaca es el dominio preponderante de la demanda centrada en el Nivel del Puesto de trabajo, y, como ya resulta clásico, focalizada especialmente hacia la Selección y la Formación. A éstas se añade, de forma mas novedosa, la Planificación y Gestión previsional de Recursos Humanos. Estas demandas aparecen en más del 91% de las empresas de la Comunidad de Madrid, de forma sistemática u ocasional, y se corroboran con las del País Vasco, sobre todo si comparamos estas últimas con las demandas sistemáticas, no ocasionales, de las empresas madrileñas.
El porcentaje de empresas del País Vasco que sí realizan Reclutamiento y Selección de Personal resulta algo confuso. De hecho se ha estimado un intervalo probable en base al cuadro 31 de su informe (Aedipe y Universidad del País Vasco, 1989, p. 53), donde se muestra el porcentaje de empresas que dicen realizar o no las tareas de selección en la propia organización. En el listado de tareas se citan: «descripción del puesto», «descripción del perfil del candidato», «preselección», «entrevista de contacto», «pruebas psicotécnicas», «examen de conocimientos y comprobación», «entrevistas de contrato», «adaptación al puesto» y «control de período de prueba». Pues bien, entre el 52,9% de empresas (para las pruebas psicotécnicas) y el 94,2% (para la descripción del puesto) dicen hacer esas tareas dentro de la propia organización. Lo que no queda claro es si el resto que dice no hacerlas las encarga a gabinetes externos o simplemente no las realiza, al menos parcialmente. Se obtuvo, pues, una media estimada del porcentaje de empresas que realiza las diferentes tareas dentro de la propia organización (primer intervalo) y del porcentaje de aquellas que, bien las realizan dentro, bien -suponemos en el mejor de los casos- fuera de la organización (segundo intervalo).
También es importante subrayar la demanda en «Análisis, diseño, valoración y clasificación de puestos», que aparece en el 90% de las empresas de la Comunidad de Madrid, de forma sistemática (55%) u ocasional (35%), y en el 62,8% de las del País Vasco, así como la demanda en «Prevención de Accidentes» que aparece en el 91% de empresas ubicadas en Madrid (69% sistemáticamente, y 22% de forma ocasional).
En segundo lugar aparece una demanda importante en el Nivel de la Organización, centrada en estudios de «Clima», y. en problemas de «Comunicación» y «Cambio organizacional». Sin embargo, aunque los porcentajes alcanzan el 90%, tanto el número de áreas o bloques de intervención, como la demanda sistemática, no ocasional, son mucho más reducidos que en el Nivel del Puesto de Trabajo.
Por fin aparece una demanda más débil en el Nivel del grupo o del intergrupo, donde las empresas que realizan intervenciones sistemáticas en «Conflictos y liderazgo» sólo alcanzan el 19% en la Comunidad de Madrid, y las que desarrollan «Nuevos sistemas de organización del trabajo» alcanzan el 34%. Cierto que si consideramos las demandas ocasionales, los porcentajes se elevan bastante más (68% y 73%). Esto puede indicar un futuro y posible desarrollo de la demanda en este Nivel, pero ello no obsta para afirmar que, comparativamente, sigue manteniéndose por debajo de la formulada al Nivel del Puesto y al Nivel de la Organización. Por lo que respecta al País Vasco, parece mantenerse la misma tónica, no quedando excesivamente claro el significado de algunas de las subcategorías empleadas, tales como «Mejoras en los métodos de trabajo» o «Mejoras en las Condiciones de Trabajo».
Voy a desarrollar este apartado en tres puntos:
Objetivos y limitaciones de la investigación.
Esta investigación constituye un estudio descriptivo de los contenidos temáticos y de la duración de los mismos que ofertan los diferentes cursos y masters de Recursos Humanos que pueden seguirse en el territorio del Estado español. No contempla, por tanto, ni las metodologías didácticas que cada uno utiliza, ni la calidad de los contenidos ofertados, ni el control evaluativo que hacen de sus alumnos, aspectos éstos que influyen notablemente en la calidad del producto final y de su eficacia en el mercado. Sin embargo, la información que ofrece es útil para responder a los dos apartados anteriormente citados:
Las Unidades de Observación:
Las Unidades de Observación son 10 ofertas distintas, de las cuales 5 pertenecen a Universidades públicas y 5 a Instituciones privadas. No son todas las existentes, pero sí la mayoría de ellas.
Concretamente son las siguientes:
Falta en este análisis la oferta del «Instituto Directivos de Empresa» (CESEM), por llegar a mis manos con posterioridad, y alguna otra como la del Instituto de Recursos Humanos con sede en Madrid. También tenemos noticias de que la Universidad Politécnica de Barcelona inicia el próximo año académico (1990-91) un curso de Recursos Humanos, de cuyo programa aún no disponemos. Sin embargo, y sin perjuicio de que en una próxima revisión de este análisis se incluyan otras ofertas, creo que las aquí analizadas, y antes citadas, cubren amplia y representativamente la formación que se brinda actualmente en todo el territorio del Estado español.
Variables, técnica de recogida de datos y tratamiento estadístico.
Este estudio utiliza, obviamente, la técnica del Análisis de Contenido, ya que el material objeto de análisis es sumamente variable y diverso en el tipo y profundidad de la información que facilita. Algunos programas ofrecen títulos de seminarios, guión de sus contenidos, número de horas de cada uno de ellos y otras informaciones temáticas precisas. Otros programas sólo enuncian grandes áreas temáticas en las que se incluyen títulos -supuestamente de seminarios probables carentes de guiones o información detallada sobre sus contenidos, y cuya duración no se precisa.
Ante esta variedad ha sido necesario elaborar categorías, algunas de las cuales no son del todo excluyentes, pero que unidas a otras de contenidos probablemente semejantes nos permitan formar nuevas categorías más amplias -bloques o áreas-, con seguridad dotadas de mayor fiabilidad y validez, y que reúnan, en mayor medida, las condiciones de exclusión y exhaustividad requeridas en el uso de esta técnica. Así pues, se han formado 116 categorías, reagrupadas en 22 bloques que, a su vez, se clasifican en 5 grandes apartados o grupos (tablas 4 y 5). La información más válidamente utilizable para estudiar la «respuesta global y diferencial» a la que aludíamos en nuestros objetivos la constituye, lógicamente, la correspondiente a los 22 bloques o áreas en los que se agrupan las 116 categorías, y, todavía en mayor medida, los cinco grandes apartados en los que se incluyen. Por supuesto es discutible la inclusión de algunas categorías en algunos bloques o áreas, y la decisión de situarlas en unos u otros se fundamenta, muchas veces, en el matiz o enfoque que se da a sus contenidos. Más consensuadas serán, con seguridad, las agrupaciones en apartados.
Los cinco grandes apartados son:
Nivel del puesto.
Nivel del grupo y del intergrupo.
Nivel de la Organización.
Entorno.
Metodología.
Los 22 bloques o áreas de análisis son:
I. En el Nivel del Puesto:
1. Análisis, Valoración y Diseño de Puestos. 2. Evaluación del rendimiento y valoración del personal. 3. Planificación de Recursos Humanos y Desarrollo de carreras. 4. Reclutamiento, Selección e Inserción del personal. 5. Planificación, Diseño de cursos y Evaluación de la Formación. 6. Motivación, Satisfacción, Incentivos y Retribución. 7. Condiciones de Trabajo y Salud laboral.
II. En el Nivel del Grupo:
8. Liderazgo, Autoridad y rol de Dirección. 9. Procesos básicos grupales. 10. Análisis y diagnóstico de grupos específicos de la organización. 11. Técnicas grupales de Análisis de Problemas y solución de Conflictos. 12. Técnicas grupales instrumentales polivalentes.
III. En el Nivel de la Organización:
13. Aspectos básicos, Estructura y Comunicación en las Organizaciones. 14. Desarrollo y cambio organizacional. 15. Conflicto, Negociación, Clima y Balance Social. 16. Política y Dirección en la Organización.
IV. En el Entorno:
17. Derecho de Trabajo y Administración de Personal. 18. Aspectos económicos de la Organización. 19. Marketing. 20. Aspectos tecnológicos, culturales y sociales del entorno. 21. Administración y organización de empresas.
V. En la Metodología:
22. Métodos y técnicas de intervención y evaluación en las organizaciones.
Algunas últimas precisiones. Para realizar el estudio diferencial de la oferta de formación hemos utilizado el Análisis de Correspondencias, hábilmente aplicado por el Dr. José Manuel Cornejo, experto metodólogo y autor del programa Ancorsin. Para ello ha habido que hacer un cálculo estimado de las horas que cubría cada seminario, información ésta que no siempre era ofrecida en los programas de los cursos o masters. El procedimiento seguido ha sido el siguiente:
Si el seminario o las temáticas, anunciadas explícitamente, no tenían asignado un número determinado de horas, se marcaba un asterisco en la categoría correspondiente (tabla 4).
• Si los contenidos de un seminario clasificado ya en una «categoría» venían explicitados a veces en un programa detallado, y tales contenidos coincidían con otra «categoría» diferente a aquella en la que había sido clasificado el seminario, se marcaba un punto en esta última categoría (tabla 4).
En el caso de la Universidad de Barcelona (UBAR), aunque su «Master» tiene prevista una duración de 800 horas (en principio realizables en tres años), todavía no ha tenido lugar el tercer curso, por lo cual las materias de éste están aún sin programar (sp) con detalle (tabla 4). Se ha tenido en cuenta para el análisis el monto total de horas previsto para el Nivel de la Organización y el del Entorno, aunque no se ha precisado el detalle de sus categorías.
A partir de esta información, salvo en el caso del tercer curso de UBAR, se ha estimado el tiempo de duración de cada seminario distribuyendo las horas globales del curso o Master, información ésta que siempre se ofrece en todos los programas, entre los seminarios o categorías señaladas con asteriscos o con puntos, guardando la proporción de 3 a 1 entre ellos (tabla 5).
La oferta por «apartados»
Los diez cursos o «masters» que se realizan actualmente en España ofrecen 4.312 horas de formación, de las cuales el 40% se centra en el Nivel del Puesto, el 24,8% en el Nivel de la Organización, el 14,8% en el Nivel del Grupo, 18,6% en el nivel del Entorno, y el 1,7% en cuestiones de Metodología. Esta relación se corresponde perfectamente con la mayor demanda relativa en el Nivel del Puesto, seguida por el Nivel de la Organización y finalmente por el Nivel del Grupo (tabla 6).
Si analizamos la relación entre «apartados» de cada curso, vemos que tiende a mantenerse esta relación, aun cuando algunas ofertas como la de la Universidad de Barcelona (UBAR) se aparta de ella para potenciar la Organización y el Grupo al mismo nivel que el Puesto. Algunas otras (EADA y ESEE) ofertan la misma intensidad de horas para el nivel del Puesto y el de la Organización, aunque privilegien menos el del Grupo (tabla 6).
La oferta detallada por «bloques» (tabla 7)
En primer lugar, toda la demanda recibe su oferta correspondiente, aun cuando existe además una oferta que, lógicamente, no responde a ninguna demanda formulada en RR.HH., porque se orienta a formar a los profesionales en aquellas cuestiones del entorno social, jurídico, económico, etc., o metodológicas, que no son objeto directo de la gestión y desarrollo de los Recursos Humanos (bloques 17-22).
Aquellas demandas formuladas con mayor intensidad, es decir, por un mayor número de empresas, reciben, por lo general, un mayor número de horas, tanto si consideramos la demanda habitual como la total (habitual y ocasional), a excepción de los bloques «salud laboral» (7) y «evaluación del rendimiento» (2) que están por debajo de. lo que reclamaría la necesidad existente.
Analizando detenidamente la tabla 7, podemos observar las horas absolutas que cada curso dedica a cada bloque temático y el correspondiente nivel de demanda de éste, bien habitual, bien total de la Comunidad de Madrid, o del País Vasco cuando este dato existe (lo que, por otra parte. resulta de evidente interés práctico).
Podemos concluir, justificadamente, que la respuesta a las necesidades o demandas potenciales de las empresas es muy correcta y adecuada, incluso generosa y a veces más amplia que la formulada.
Aspectos diferenciales de las ofertas
En el Análisis de Correspondencias aparecen dos ejes importantes que explican el 81% de la varianza (tabla 8). El primer eje muestra una estructura diferencial basada en la tendencia de unos cursos a potenciar los apartados «método» y «grupo» frente a otros que potencian más el «entorno». La «organización» y el «puesto» resultan homogéneos para todas las ofertas. Ello no significa que todas ellas dediquen el mismo número de horas a estos dos niveles, sino que la distribución relativa de las horas de «organización» y «puesto», respecto al conjunto o total de «niveles», es muy homogénea en todos ellos.
La observación de la figura 1, donde se representa el Eje 1, revela que la UBAR tiende a dar un peso importante al Nivel del Grupo y a aspectos de Metodología, en términos relativos al total de sus materias y horas, y comparada con las otras ofertas. En el extremo opuesto se sitúan ESIC i EADA, que potencian más los aspectos del Entorno. Insisto que ello no significa que unas u otras abandonen los demás niveles. De hecho, por ejemplo, la UBAR dedica a Entorno 85 horas, lo que en términos absolutos es una cifra superior a las 64 de CCIM, o las 35 de USEV (tabla 6). Sin embargo, tanto CCIM como USEV, en términos relativos al total de horas que ofertan, ofrecen un porcentaje de su tiempo, orientado a Entorno (17,97% CCIM, y 12,11% USEV) mayor que el de UBAR (10,62%). Por otra parte, ESIC dedica al Entorno 135 horas absolutas, cantidad prácticamente igual a la de LÍPVA (133 h.) (tabla 6). Sin embargo, el porcentaje relativo de ESIC dedicado a Entorno (44,85%) es muy superior al dedicado por UPVA (16,62%).
El eje 2 pone ele relieve la oposición entre «Método», acompañado de «Grupo» y «Entorno», frente a «Puesto», mostrando que «Organización» sigue distribuyéndose homogéneamente entre las distintas ofertas, mantiene una relación equilibrada con todos los demás niveles y no constituye un elemento de diferenciación de la estructura de las ofertas. Los planos de proyección de los ejes 1 y 2 detallan las interacciones complejas entre todas las variables. Para un estudio más detallado de las semejanzas y diferencias entre los distintos cursos, así como de la relación entre bloques y cursos, o entre apartados y cursos, pueden consultarse y analizarse detenidamente las tablas 13, 14 y 16.
De todo lo expuesto podemos concluir lo siguiente:
TABLAS 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
