EXPERIENCIA
INTRODUCCION EL IMPACTO PARA LOS CENTROS DE FORMACION A DISTANCIA
LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
LOS AGENTES QUE INTERVIENEN EN LA EVALUACION DE LA FORMACION EN LA EMPRESA
LAS ACCIONES FORMATIVAS ABIERTAS O A DISTANCIA
INDICADORES DE LA EVALUACION DE LA RENTABILIDAD DE LA FORMACION
Los aprendizajes que se realizan en cualquier curso o programa no pueden contemplar todas las situaciones posibles. Es por este motivo que su propósito último ha de ser el de capacitar para resolver problemas en diversas situaciones que no han estado incluidas en él.
Los recursos didácticos que los programas de formación a distancia sería deseable que incluyeran para fomentar esta transferencia de conocimientos, habilidades o actitudes, para la solución de nuevos problemas y/o en nuevas situaciones. Recordemos cómo la utilización de organizadores previos, claridad, clasificadores pertinentes, discriminadores, secuencialidad coherente, ejemplos y contraejemplos, además de ayudar al alumno en su aprendizaje, le trata de proporcionar principios generales de estrategia, orientación y adaptación al problema para transferir sus aprendizajes.
En el caso del aprendizaje ocupacional, los conocimientos y destrezas son más transferibles cuando se aprenden desde un principio en situaciones realistas y de la «vida real» y que sean parecidas a los ambientes en que tendrá lugar la aplicación final del adiestramiento (Ausubel, 1976).
Es, pues, el estudio de la evaluación de la transferencia de conocimientos y su aplicación a la solución de problemas en el puesto de trabajo uno de los parámetros que definen la evaluación del impacto.
Una segunda aproximación nos centra este término, en la empresa, en lo que Fernández Ballesteros (1982) llama, dentro del control del proceso formativo, en su sexta etapa del proceso, control de eficacia y que entiende en el sentido de (si la formación) «da buenos resultados en la práctica». Por otra parte, enumera como independientes los controles de comienzo y término (rendimiento) y de gestión de la formación.
Por otra parte, haciendo referencia a la formación en general y en el ámbito laboral, la evaluación de la utilidad tiene sentido en la medida que impacta en el funcionamiento de la entidad, generando mejoras tanto en los conocimientos como en las habilidades y actitudes de las personas que participan en los programas de formación y que, al aplicarse al puesto de trabajo, pueden generar nuevos procedimientos que rentabilicen para la empresa su inversión.
Otros autores (Cantera y Artabe 1989), al identificar los ratios de evaluación interna del área de formación de una empresa, además de tener en cuanta el control de la eficacia y la gestión, proponen un ratio de rentabilidad. Este ratio se centra fundamentalmente en una evaluación económica de explotación, aunque también tiene en cuenta las modificaciones de reducción de empleos y otras variables ligadas directamente a la consecución de objetivos estratégicos a corto y medio plazo.
En nuestro trabajo llamaremos evaluación del impacto tanto a la evaluación de la transferencia de conocimientos de la situación de formación a nuevos comportamientos en el puesto de trabajo como la evaluación de la utilidad o rendimiento que para la organización tiene (Kirkpatrick, 1976, Carrasco. 1992).
De las tres áreas de control que cualquier centro de formación a distancia ha de maximizar para desarrollar una buena gestión, a saber: supervisión de la calidad de sus cursos (diseño, desarrollo del curso, ejercicios de evaluación, guía de estudio, etc.), atención al alumno (administrativamente, y del profesorado), y control de las acciones del centro (para captar nuevos clientes, para reciclar y formar a los tutores, para generar nuevos productos, para optimizar al máximo el centro), parece lógico pensar que el encuadre más adecuado no puede ser otro que este último.
Hay que adaptarse a los nuevos mercados y a las peculiaridades que para la aplicación de la formación a distancia o abierta tienen las empresas, procurando desde el comienzo definir claramente las condiciones del contexto donde se aplicará el programa de formación, y de esta manera facilitar la transferibilidad de la aplicación.
Tradicionalmente los centros de educación a distancia han estado orientados a cubrir una demanda amplia de mercado muy vinculado a la captación de alumnos individualmente, siendo el alumno a la vez el cliente. En este sentido los esfuerzos que los centros de formación a distancia han realizado, tanto de estudios de mercado como de imagen y opinión, se han centrado fundamentalmente en esta idea de que el producto final tenía que ir dirigido a un consumidor único que a la vez era el alumno.
Sin embargo, el objeto del estudio que nos ocupa se centra también en la aplicación de la formación a distancia en un contexto diferente, por lo menos en cuanto al mercado. La diferencia fundamental en este caso es que el alumno y el cliente son sujetos diferentes, con objetivos diferentes y con diferente percepción de la imagen y opinión.
Mientras que para la primera opción, nuestro principal criterio de éxito lo encontrábamos en indicadores de satisfacción (hacia el centro, los materiales, los tutores, etc.) y de rendimiento (aprendizaje de conocimientos y en ocasiones ciertas habilidades), en la empresa, además de éstos, existen diferentes parámetros ligados al desarrollo de las políticas que implementan la estrategia de la propia empresa.
Hay que tener en cuenta también que el diseño y aplicación de instrumentos de este tipo de evaluación en la formación presencial tampoco está suficientemente desarrollada. Pero entendemos que es precisamente la utilización de la formación abierta o a distancia una posible solución a los problemas de transferencia y de utilidad/rentabilidad que tienen las PYMES y grandes empresas para resolver los desajustes que surgen en la implantación de sus programas en períodos de crisis, donde la optimización de los recursos y procedimientos es fundamental.
Trataremos en el presente documento, por tanto de:
Las empresas son organizaciones abiertas a las influencias del mundo exterior. La relación de la empresa con su entorno aparece a través de los intercambios que normalmente se realizan con proveedores, clientes, empleados, etc.
Pero estos cambios y tendencias del entorno, afectan de un modo directo en la gestión de las empresas, ya sean grandes o PYMES. Algunos de estos cambios más directamente y otros de manera más global inciden de manera fundamental en la configuración que despunta como nuevo modelo de organización de las empresas y de los recursos humanos que los componen.
Esta estrategia emergente es fruto de:
Todo ello hace que decidir, generar y controlar cualquier cambio en la empresa no sea un proceso sencillo, si no que reviste una gran complejidad. Esta complejidad deriva en gran medida de la necesidad de incorporar modificaciones en las maneras de hacer y pensar de las personas que integran la organización.
Son, pues, estos agentes del cambio, que la empresa puede elegir de manera individual o combinada, las alternativas que tiene para conseguir sus objetivos:
En cada situación, y en función de su cultura o forma de hacer las cosas, y de la estrategia que haya definido para conseguir sus grandes objetivos, la empresa, por medio de la función de Recursos Humanos, elegirá la más adecuada.
Para tomar decisiones es fundamental, previamente, tener información y haber evaluado las posibles alternativas al problema que tenemos. Hay que tener para ello instrumentos integrados que nos den la posibilidad de acceder a esa información en el momento que consideremos idóneo y poder relacionar las posibles alternativas y su rentabilidad para la organización.
Es en este marco donde ha de situarse la formación del personal de la empresa y la utilización de los diferentes sistemas de aprendizaje más adecuados para cada situación. (La formación a distancia o abierta es uno de ellos.).
Desde el paradigma de la estrategia de recursos humanos, donde se entiende que las competencias o conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes aplicados directamente a un puesto de trabajo, de las que se encarga, hay que adquirirlas (seleccionar o promocionar al personal que nos las cubra), mantenerlas (definiendo políticas retributivas adecuadas, motivando por los objetivos alcanzados, etc.) y desarrollarlas (potenciando al personal más capaz, definiendo planes de carrera, formándoles, etc.). El Plan de Formación se integra, pues, en el desarrollo de las personas que cubren las necesidades competenciales de la empresa y, por tanto, hacen rentable directamente su pertenencia a la organización.
En el gráfico 1, que aparece a continuación, se presentan los diferentes niveles de coherencia y las variables (remuneración, valoración, formación ... ) que se han de tener en cuenta para que los objetivos (de empleos efectivos, de competencias, de cultura de empresa) tengan las máximas posibilidades de ser alcanzados y de contribuir al éxito del proyecto de empresa y de su desarrollo.
Por otra parte, el Plan de Formación es cada vez algo más complejo: ha de ser coherente con los objetivos estratégicos de la empresa y por extensión del departamento de RR.HH. La definición, pues, de una política de formación constituye el marco de referencia que nos permite asegurar que se han tenido efectivamente en cuenta los requisitos previos para poner en práctica una determinada acción formativa.
Las operaciones necesarias para poder elaborar esta política de Formación según Le Boterf, (1990) son las siguientes, siendo indicadores previos para poder diseñar la evaluación del impacto:
- Redacción de la política de formación.
Pero aunque como punto de partida, la referencia inicial no puede ser otra que la política de formación, en un plan de formación de una empresa debemos tener en cuenta otros factores. Según Cantera (1992), el esquema general de la formación en la empresa tendría que tener en cuenta:
Los centros de formación a distancia desde este marco estarían ligados al punto 4 directamente, y participarían en el 3 y 5.
La formación que se imparte en las empresas es de por sí claramente diferente de la educación reglada y de otras de índole universitario
La observación de las características que definen los planes de formación en las empresas nos encuadran en un ámbito de conceptos ligados a la cualificación.
Entendemos por ello el potencial de conocimientos, capacidades y competencias que permitan comprender y dominar una situación profesional y reproducirla en un entorno y en el conjunto del proceso de producción, por un lado, y por otro poder transferir a otras situaciones de trabajo dentro de la misma empresa o en empresas diferentes ese potencial (CEDEFOP)
El contenido de la cualificación es pluridimensional y se refiere a todo ese conjunto de competencias profesionales compuesto de: saberes, técnicas, aptitudes sociales, aptitudes de aprendizaje, aptitudes de comunicación
Pero no siempre las empresas han tenido en cuenta en su planes de formación esa coherencia deseable que hiciera rentable su inversión. Sólo actualmente, y quizá por la situación de crisis «que se nos echa encima», hay una serie de cambios observables que configuran un nuevo marco de referencia para cualquier empresa, y más para las que dan algún servicio directo, ligado a los recursos humanos y la formación (también la abierta o a distancia; Le Boterf, 1991):
Parece claro, pues, que de alguna manera ha de afectar también a las empresas que trabajan para efectuar o resolver las necesidades que en este campo de la formación tienen tanto las grandes empresas como las PYMES.
Por tanto, partiendo de una demanda de formación, que la empresa tiene definida (entendemos aquí demanda como la explicación de una necesidad de formación advertida indirectamente por los alumnos implicados), que tiene como objetivo cubrir esa necesidad entre la realidad y lo deseable, mediante acciones formativas (Sarramona, Vázquez, Ucar, 1991), en diferentes términos según los objetivos de 1.º, 2.º y 3.º nivel que se pretenda cubrir. Dependiendo de cuáles sean, tendremos que definir nuestra evaluación también en términos equivalentes.
Para el centro de formación a distancia, el tener muy claro desde el comienzo esta información, además de permitirle adaptar sus materiales a la situación real de trabajo realizando ejemplos adecuados, como vimos en otros apartados, le permitirá también elegir los medios adecuados para su implantación.
Por ejemplo:
Llegados a este punto, nos surgen algunas preguntas:
- ¿Qué tipos de evaluación hay en la empresa?
- ¿Quiénes son los responsables de ejecutarla?
- ¿Con qué instrumentos se realiza cada una?
- ¿Para qué le interesa esto a un centro de formación a distancia?
Como ya hemos indicado, uno de los principales cambios observados en los planes de formación de las empresas es el de la evaluación de las acciones y planes de formación. Se ha pasado de centrar casi exclusivamente la evaluación en la medida de la satisfacción del usuario (alumno), a evaluar los efectos en el puesto y su rentabilidad para la organización.
Desde este punto de vista, el tener datos claros y oportunamente accesibles de estos ejes es fundamental.
El primero de ellos es la evaluación sobre y del alumno; sobre el rendimiento que ha obtenido en el curso por un lado, y que el alumno nos transmite de su satisfacción por otro. En un curso de formación abierta o a distancia este tipo de evaluación está claramente controlado, tanto por los diferentes ejercicios de autoevaluación y solución de casos como por los mecanismos de control de seguimiento que realizan los tutores.
El segundo eje que nos interesa tener en cuenta es el de la eficacia. Tenemos que ver cómo se transfieren los conocimientos o habilidades aprendidas a nuevos comportamientos profesionales y situaciones en el puesto de trabajo. (efectos de la formación.)
Por último, el tercer eje de referencia ha de centrarse en la rentabilidad para la organización de la aplicación al puesto de esa formación, y cómo incide éste en la disponibilidad de mis competencias y de su estructura.
Desde este punto de vista, se entiende la formación como una inversión, la cual hay que controlar para poder evaluar su rentabilidad e incorporar como una implementación estratégica al desarrollo de la competitividad de la empresa. Estos efectos sólo los podemos identificar si los definimos en un marco de referencia que genere competencias (personas) competitivas en la empresa y que le Boterf (1991) define en tres niveles:
- Las capacidades de formación y conocimiento.
- Los comportamientos profesionales en situaciones de trabajo.
- Y las condiciones de explotación para la empresa.
Para los CENTROS DE FORMACION que participan junto con la empresa en la ejecución de estos programas, es fundamental para el éxito de su misión tener presente (pedir información), sobre:
- Reseña de las orientaciones generales del plan de formación. (Contribución esperada de la formación, características del plan y su puesta en práctica.)
- Reseña de los principales problemas de competencias y cómo se plantean en la empresa.
- Identificación de las diferentes acciones de formación transversales.
- Identificación de financiación que corresponde a la acción directa y a la indirecta.
- Descripción del pliego de condiciones de cada acción de formación.
- Especificaciones del papel que se espera de los diferentes actores de la empresa. (Alumnos, jefes, tutores, departamentos, etc.)
- Principales indicadores de efectos y medios que servirán para el seguimiento.
- Identificación y medios de control de las condiciones que se han de dar para asegurar la eficacia y rentabilidad.
Básicamente, todos estos datos las empresas los suelen tener recogidos en el plan de formación. Si no es así, es importante tener en cuenta que la formación a distancia o abierta difícilmente suple la carencia de planificación y la utilización de estos datos cuando ya se ha comenzado la ejecución de la acción formativa.
Por este motivo, el diseñar el sistema de evaluación en colaboración con la empresa donde se incluya explícitamente, si es necesario, el de seguimiento (resultados conductuales, operativos, no observables), se hace necesario como requisito y ventaja para cualquier empresa que imparta formación a distancia.
A partir de encuadrar los ejes (sobre y del alumno, de la transferencia y la rentabilidad), sobre los que ha de realizarse cualquier evaluación en la empresa, los diferentes agentes que participan en su control son los siguientes:
- Operarios de Producción (OP).
- Directores de Proyectos. (DP).
- Director de RR.HH y Formación (DRHF).
- Monitores de Formación, Tutores, etc. (FT).
- Consultora Externa, o Centro de Formación, (CF).
El reparto de papeles que los distintos agentes han de realizar de acuerdo a las operaciones que definen las tareas de la evaluación de los diferentes ejes podrían ser las siguientes (Le Boterf, 1991; Pean, Bouchaud, Haller, 1988; Carrasco, 1992).
Dentro del departamento de formación, es cada día más frecuente utilizar otros métodos distintos a los presenciales.
Este es el caso de la formación a distancia. Las ventajas de los modelos a distancia son numerosas para la formación de empleados y merece una consideración seria por parte de cualquier organización que tenga requerimientos de formación amplios. Estas ventajas ya se han expresado a lo largo de otros capítulos más en profundidad. Resumiendo, podrían ser las siguientes:
Al igual que para cualquier tipo de formación, la evaluación que desde la empresa ha de hacerse de los resultados de la aplicación de la metodología a distancia no ha de diferir sustancialmente de los de la aplicación de otras más que en el éxito de su ejecución y en los resultados obtenidos.
En este caso, las ventajas que a priori tiene este modelo han de ser avaladas por los resultados en la transferencia al puesto de trabajo y el impacto que esto tiene en la organización.
Por tanto, para que la organización decida la inversión en este tipo de modelo de aprendizaje y poder tener criterios objetivos que nos ayuden a identificar diferencialmente sus resultados hemos de exigir a nuestro cliente (la empresa) una serie de datos fundamentales previos, sin los cuales nuestros esfuerzos de acercamiento psicopedagógico resultarían infructuosos. Datos como:
- A la realización de un proyecto. - A la resolución de un problema.
- A la evolución de las ocupaciones o de los empleos.
- A la evolución cultural.
- Evaluación del rendimiento.
- Evaluación en la situación de trabajo.
- Evaluación de los efectos de la formación en los efectos del trabajo. (Hay que responder también.- ¿Quién evalúa, en qué momentos y frecuencias y con qué medios?).
Sin una información precisa de todos o la mayoría de estos datos, los resultados obtenidos bajo los dos ejes últimos de evaluación serían, para este modelo de formación, un ejercicio probablemente poco exitoso.
Por eso nos centraremos en los siguientes apartados en definir una serie de indicadores de control de los efectos y la rentabilidad de la formación a distancia en la empresa, a quién evalúan y en qué momento y con qué frecuencia se aplican y por quién.
(Prieto, 1990)
la rentabilidad de la Formación Modelo de registro de resultados
¿Cuándo se deben medir los resulta- de la evaluación de la rentabilidad
dos? de la formación en la empresa
¿Qué relación causal o conexión existe entre la formación y el beneficio optenido con estos resultados? ordenadores previsibles
Definir el valor de los beneficios.
Contrastar el valor de los beneficios Resultados antes frente al de los costes. de la formación.
En qué medida disminuyen los problemas o necesidades detectadas.
- Cuenta de resultados-inversiones.
- Inversiones y ahorro acumulado.
- Reducción de desechos.
- Reducción de absentismo.
- Aumento de las ventas.
- Reducción del tiempo entre tareas.
- Reducción del número de quejas.
- Implantación correcta de un nuevo servicio.
- Reducción del número de horas hombre de formación en horario laboral.
- Reducción del número de empleos para una misma producción.
En esta misma línea, García Aretio (1987) ha desarrollado un instrumento de evaluación coste/beneficio, aplicado a la educación a distancia en la UNED, que nos define otros parámetros. (Ver bibliografía.)
Indicadores de coste de la formación en la empresa
COSTES DIRECTOS:
COSTES INDIRECTOS:
COSTES DE DESARROLLO:
COSTES DE ESTRUCTURA:
COSTES SALARIALES:
TOTAL COSTE EN DINERO.