REFELXION
E1 propósito de este trabajo es aportar ciertas reflexiones desde una perspectiva no habitualmente contemplada por los autores sobre Organización y Recursos Humanos. Cuantitativamente representa puntos de vista adoptados por un número de personas muy importante: la visión del buscador de empleo, y mas concretamente, del Candidato en los procesos de Selección.
Libros, autores y consultores sí exploran con frecuencia una vía que considera a los candidatos, pero sólo incide en ellos en su interés comercial, como individuos que buscan empleo, trabajando en las acciones que deben realizar y en la mejora de su eficacia en la búsqueda. En los últimos años, la literatura sobre Organización ha incorporado la figura del cliente como objeto y sujeto de atención organizacional; por cuanto que la satisfacción del cliente es ahora apreciada como un elemento esencial de la eficacia y éxito de la compañía, es «la otra mitad del trabajo comercial» (Scott, 1991)1. Los profesionales comerciales son celosos analizadores de cualquier faceta que interviene en sus resultados, examinando pragmáticamente situaciones y acciones que mejoran el rendimiento.
En la misma línea, los profesionales de Recursos Humanos han de conocer situaciones y acciones de las personas que son su medio de trabajo y que afectan a sus resultados. Por tanto, el candidato es «la otra mitad» para el profesional de Selección, y en general para el especialista en Recursos Humanos. La semejanza puede extenderse paralela, salvando las distancias, por lo que la consideración del candidato debe ser otro elemento a velar en la excelencia de las empresas.
Candidato: Dícese del aspirante a entrar en alguna organización, promocionarse o trasladarse a otra posición dentro de ella, o que opta a algún servicio o beneficio. Sea cual sea la condición o cualidad de su aspiración -incluso para los candidatos en elecciones de representación política-, su característica esencial, es que se encuentra subordinado a decisiones externas a él, en definitiva a ser elegido por otros, lo que determina cierta tendencia a las atribuciones externas. El candidato se sitúa siempre en posición paciente, al aspirar/esperar que alguien resuelva en su favor.
Desde la perspectiva del seleccionador, generalmente la figura del candidato es contemplada en función de que un proceso de selección debe reclutar una cantidad suficiente de candidatos de calidad, y rara vez esa figura es contemplada como persona susceptible de atención y que dispone de derechos y sentimientos. Sin duda, su desatención se debe a que los profesionales en Departamentos o Consultoras nos centramos en nuestro cliente (interno o externo), descuidando estímulos y respuestas para el candidato, al no estar integrado en los fines de la compañía, y ni siquiera planteado a la luz de pan la responsabilidad social de toda organización.
La propia experiencia personal nos puede servir como punto de partida. En algún momento u otro, todos hemos sido candidatos, hemos buscado trabajo, quizá sólo una vez, quizá varias, puede que de forma activa o acaso sólo como receptor de llamadas de un consultor o un headhunter. Todo lector puede enriquecer este artículo con datos o hechos experimentados por él, que seguro ilustran esta tesis, dado que no espero aportar sobregeneralizaciones de caso único, ni particulares avatares a la hora de buscar trabajo, sino ordenar y categorizar la evidencia empírica.
Al conocer algunas circunstancias del mercado laboral hoy y determinadas prácticas que empresas y consultoras (algunas, nunca debemos generalizar al máximo) realizan con los candidatos, se muestra cierta desatención. En estos momentos de mala situación económica como entorno, con escasa oferta y gran demanda de trabajo, millones de personas en muchos países, o no tienen empleo, o el que poseen no les garantiza el futuro, o acaso experimentan una baja satisfacción en él. En ese sentido, todos ellos buscan más o menos activamente un empleo. Es sin duda un colectivo importante y desafortunadamente no en recesión. Es indudable que requieren cierta atención.
Por definición, los procesos de selección externa o promoción interna se dirigen a obtener la adecuación persona-puesto. Son decisiones de responsabilidad, y las metodologías existentes se dirigen a procurar el acierto, evitar consecuencias negativas, ya que la exigencia por parte del cliente tiende más al exceso que al defecto. La mera selección y desestimación de candidatos produce decepciones. Es deseable no provocar a los rechazados en una promoción interna consecuencias perjudiciales: desconfianza en la elección, recelos sobre sus directores, pérdida de motivación, transmisión de desinformación y rumores, etc., y a menudo se toman medidas con estos propósitos. Para los candidatos externos, las consecuencias del rechazo no afectan a la compañía, pero simplemente por sentido común, mejor no causar consecuencias negativas.
Buscar trabajo de manera eficaz obliga a estrategias activas y diversificadoras para al menos obtener ofertas y opciones de trabajo en momentos difíciles. Está claro, el mercado laboral ha evolucionado y ya no se «da» trabajo, y para el candidato los resultados de las estrategias de búsqueda no están muy claros:
La red de contactos: Intentar acceder al mercado (oculto) de puestos es la opción más fecunda a priori. Al acudir a compañeros, amigos o conocidos del mundo profesional, su reacción es más o menos así:
A veces su reflexión al dejarles es, más o menos: «Ojalá no me pase a mí». El curriculum en su poder se esconderá en una carpeta o se traspapelará bajo el más recóndito montón; la tarjeta quedará errante; o la anotación en la agenda se ocultará en un día que pronto será lejano.
El mailing indiscriminado: Al sembrar la candidatura mediante cartas en un numero grande de empresas o consultoras, ocurre que:
Habitualmente no hay contactos posteriores
La respuesta a ofertas conocidas públicamente. La noticia de que en la empresa XYZ ofertan un puesto activa en los buscadores rápidamente la conducta de contestar, pero reciben el siguiente resultado.
La selección. Alguien llama (los milagros ocurren). Se acude con ciertas esperanzas, y entonces se encuentran soluciones singulares que a menudo defraudan:
- No son profesionales experimentados en este campo y no tienen la preparación o experiencia que les permita explorar a un candidato: su trayectoria anterior, sus conocimientos, sus habilidades y sus actitudes. Obtienen una imagen difusa, sin argumentos ni datos contrastados, y apenas diferente a un -me gusta- versus -no me gusta-
Conocedor de esta circunstancia, y prevenido para evitarlo, el candidato ofrece lo mejor de sí mismo con toda su iniciativa y atractivo, aunque el entrevistador no sepa obtener esto por sí mismo. Habitualmente, el tiempo que se consigue es escaso. El entrevistador que no explora puede también no disponer de criterio y sensibilidad que le permitan analizar las sutilezas y facetas que los humanos poseemos. Al candidato le resulta en ocasiones difícil transmitir al entrevistador su valía real. Y complementariamente, ¿qué ha obtenido éste? Muy probablemente, una imagen poco clara de lo que el candidato ha hecho, de lo que sabe y, muy importante, de lo que puede hacer.
La idea de un candidato «con potencial» es valorada en estos momentos de escasez mucho menos que la de un candidato «con experiencia». Ello encasilla con poca probabilidad de salida a personas sin experiencia o que desean cambiar de área de trabajo o afrontar otros temas, y causa decisiones muy conservadoras basándose en estas premisas:
«Tiene experiencia en ... ; por tanto, sabe y puede seguir en esa dirección (y no otra).» Y complementariamente: - «No tiene experiencia en ... ;luego no sabe y no puede asumir la responsabilidad de ... ».
Existe el entrevistador (responsable del puesto a seleccionar) que es un: a) consistente menospreciador de potenciales, porque, consciente de sus limitaciones, tiene miedo a contratar colaboradores que pronto le adelantarán, por lo que ante candidatos excelentes, preferirá otros con menor proyección; o un b) exclusivo contratante de personas que positivamente ya dispongan de larga experiencia en sus requerimientos, y no personas a desarrollarse en ellos. Por tanto, candidatos de calidad son rechazados por ser culpables de «tener potencial».
Esta clase de razonamientos frenan potenciales desarrollos de (generalmente) muchos jóvenes. Si no se evitaran, nadie podría asumir nuevas responsabilidades, dado que nadie nace sabiendo. El análisis del potencial es raramente realizado, y desde luego, seleccionadores poco preparados difícilmente podrán planteárselo.
- La información sobre el puesto y sus condiciones se reservan a menudo: «Será más adelante». Ni de la compañía (cuando se habla con head-hunters o consultoras): «No podemos revelar todavía datos, compréndalo». Es comprensible y necesario, pero sería más justo un cierto intercambio de información.
Existe para muchos candidatos una frecuente desconfianza ante la evaluación mediante tests, derivada fundamentalmente del desconocimiento de su naturaleza, objeto y utilidad, cuestiones para la que, como casi siempre, una oportuna información a su momento ayudaría a comprender y aceptar su uso.
Después de la selección (independientemente de la metodología utilizada) es esperable una comunicación posterior. ¿Seguro? No. Un porcentaje muy grande de selecciones terminan ahí. Después de la decisión final sobre una persona, el proceso termina ya, sin informar.
Ante la llamada solicitante de información, las respuestas varían inevitablemente entre: «La carta de notificación ha salido ya», «Hay un retraso en el proceso» y «Se está estudiando la posibilidad de un cambio interno y por tanto no sabemos todavía ... », que sirven para resolver momentáneamente la consulta, y en todos los casos, sin ninguna otra comunicación posterior. Muy pocos interlocutores se atreven a informar al candidato de que ha sido desestimado.
Por tanto, la carta de comunicación rara vez aparece, nueva cortesía que se va perdiendo: no se realizan, cuestan tiempo y dinero, y no son uno de los objetivos de la organización.
No debemos entrar a considerar (sólo mencionar) esas selecciones que se nutren de candidatos «de compromiso» y criterios de selección no estrictamente técnicos o científicos, sino por criterios basados en los otros tipos de «beneficios o utilidades» que aportaría contratar a ese candidato. Son métodos de selección que siguen existiendo.
Con todo esto, a menudo resultan decepcionantes las escasas oportunidades de selección hoy en día. Las limitadas ocasiones se malogran por problemas de cantidad (de candidatos) o de calidad (de algunos entrevistadores). El candidato está casi siempre desvalido por unas razones u otras.
¿Cómo mostrar la decepción? ¿Protestar? Existe para el candidato el miedo o la prevención de que mostrar su desacuerdo con alguna faceta de lo que encuentra es la mejor vía para ser considerado problemático y a continuación eliminado. Se produce el silencio incluso si los inconvenientes dificultan su candidatura. Si a pesar de todo ello se sigue adelante en el proceso, mejor callar las quejas, lo cual no es muy ético sólo porque aparentemente no se salga perjudicado a pesar de los desacuerdos. Si la indignación es grande y se persevera en la protesta, ¿a quién se podría acudir? No es conocido ningún organismo ni persona que pueda valorar y atender nuestras quejas.
La atribución externa del fracaso, la consideración de injusticia y la profecía que se autocumple son algunas de las cogniciones que afectan al buscador de empleo que no encuentra. Son autojustificaciones ante su impotencia, que causan el efecto de disminuir aún más sus probabilidades de encontrarlo al atacar su autoestima. Buscar trabajo es una tarea solitaria e intrínsecamente poco recompensante, dado que el único refuerzo sólo se obtiene al final del mismo, al encontrar el empleo mientras tanto, esa carencia de refuerzos paraliza la actividad de búsqueda. El proceso de buscar es un No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, No, Si (Jackson, 1980) 2. Conseguirlo es tarea difícil para muchas personas, son necesarios recursos personales y/o ayuda exterior y, por supuesto, esperar que la actuación de empresas y profesionales no provoque esto sólo por dejadez.
El profesional que está al otro lado de la mesa en el proceso de Selección puede conocer o reconocer algunas de las prácticas que se enumeran aquí. Simplemente, ser reconocidas puede constituirlas como propuestas de cambio o evolución de este área profesional.
Quizá todas estas reflexiones tiene ahora sólo un valor relativo ante otras preocupaciones y circunstancias graves que viven las empresas, que hoy en día se expresan frecuentemente en términos de pérdidas y disminución de empleados. Pero una crisis no puede servir nunca para justificar actuaciones descuidadas -¿o la crisis de SEAT, IBM, General Motor, etc., como algunos ejemplos, puede hacernos conformar con productos de esas marcas que nos reúnan los criterios de calidad imprescindibles y ya habituales?- Seguro que no, mantenemos nuestro nivel de exigencia, e incluso somos más vigilantes de él.
Quizá estas apreciaciones no hacen necesario apelar a Códigos o Comités Deontológicos, pero sí revelan ciertas deficiencias en la labor de profesionales del campo de los Recursos Humanos, en teoría el ámbito de la empresa que presume estar más interesado por los seres humanos. De acuerdo con esta preocupación, son faltas que se agravan porque tienen consecuencias emocionales para las personas que buscan trabajo, y que se unen a la complicada situación actual del desempleo. Para solucionarlo bastaría no solidaridad, sino profesionalidad.
Quizá los candidatos no deberían ser ajenos a algunas de las atenciones y cuidados que las compañías excelentes procuran a sus clientes para asegurar su satisfacción. Aparentemente los candidatos no parecen tener una significación posible de dinero como los clientes (potenciales o reales) tienen. ¡Seguro! Un candidato despechado es un firme resistente a ser cliente de esa compañía. Una empresa sin calidad de atención a sus clientes encuentra la imposibilidad de mantenerlos y reduce sus posibilidades comerciales. Una empresa que actúa generalizadamente mal con cientos o miles de aspirantes perjudica también significativamente parte de su mercado potencial. Es más, la comunicación informal es más proclive a transmitir y extender la información negativa de una mala atención o un desafortunado proceso de selección. Desde otra perspectiva, el candidato no es realmente un cliente, aunque sí un proveedor (de su trabajo o sus servicios). Es conocida la tendencia de otros autores y compañías sobre la gestión adecuada de los proveedores como otra ventaja competitiva.
Quizá no haga falta llegar a crear la figura de un Defensor del Candidato similar al Defensor del Pueblo, al Defensor del Soldado o a los organismos de Defensa de los Consumidores. Sin duda no será preciso, porque los profesionales de los Recursos Humanos somos capaces de hacemos conscientes de esto sin necesidad de institucionalizarlo o, como máximo, creando un Defensor del Candidato de forma simbólica.