REFLEXION
RESUMEN METODOLOGIA CONCLUSION
El presente trabajo utiliza un enfoque cuantitativo para estudiar la cultura organizacional, el modelo de valores en competencia. Se examinan las relaciones entre cultura, prácticas de recursos humanos (RH) y rendimiento. La literatura está repleta de proposiciones que sugieren que la cultura organizacional influye en el rendimiento, que la gestión de RH influye en la cultura y varía en diferentes culturas organizacionales. Una comparación de las culturas de 19 empresas reveló que las organizaciones no presentan un tipo cultural, puro sino una combinación de diferentes tipos, las prácticas de RH y el rendimiento no varían en los diferentes clusters culturales y las prácticas de RH no son predictores significativos de la cultura. Se discuten las implicaciones de estos resultados para el cambio organizacional y para futuras investigaciones en cultura organizacional.
This work makes use of a quantitative approach to study the organizational culture, the competing value model. The relation between culture, human resource (HR) practices and productivity is reviewed. Specialized literature is full of proposals suggesting that organizational culture affects productivity, that HR management influences culture and that is shifts with different organizational cultures. A comparison of nineteen enterprise cultures showed that organizations do not present a pure cultural type but a concurrence of different types, that HR practices and productivity do not vary in different cultural clusters and that HR practices are not significant predictors of culture.The outcome implications on organizational change and in future organizational culture research are reviewed.
Cultura organizacional, Rendimiento, Prácticas de Recursos Humanos, Modelo de Valores en Competencia.
Organizational culture, Productivity, Human Resource Practices, Competitive Value Models.
Internacionalización, libre mercado, competitividad empresarial, fusiones, adquisiciones, expansión... son términos que hoy más que nunca están en boca de todos los empresarios y a los que se añaden otros supuestos: por ejemplo, que el éxito de las empresas japonesas en las últimas décadas ha venido a demostrar que la diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y principios que sirven de fundamento a su organización; que cuando en una empresa existe una identidad corporativa, se dispone de un esquema organizativo anclado en una filosofía empresarial, es cuando esa empresa está sentando las bases para poder lograr ese estado ideal de eficacia, de competitividad.
Todas estas consideraciones han contribuido en gran medida a recuperar el interés por los aspectos culturales de la empresa. Durante algunos años los investigadores han argumentado en favor del impacto de la cultura. Un grupo de éstos sostiene que la conducta de los directivos es bastante similar, independientemente del contexto en el que se ubicasen las empresas, para otros es todo lo contrario. Hoy los argumentos parecen estar en favor de la divergencia (Adler & Bartholomew, 1992).
La fuerza de la perspectiva cultural, en su conjunto, reside en el, reconocimiento de que los valores culturales y las actitudes son diferentes -al menos en cierto grado, sino en términos absolutos- de una sociedad a otra, de que diferentes grupos culturales se comportan de forma diferente bajo circunstancias similares debido a las diferencias entre sus valores y actitudes y en el papel tan importante que la cultura juega en la configuración de las organizaciones de trabajo.
A estos argumentos podíamos añadir otros más, por ejemplo que dado el dominio de las multinacionales y la globalización de los mercados aquellas empresas que se orienten hacia la cuestión cultural conseguirán ventajas substanciales, o que la Labor de los directivos en la creación, mantenimiento y evolución de la cultura empresarial no sólo es decisiva para la configuración que acaba teniendo dicha cultura sino que... constituye una de las funciones más importantes del directivo" (Castañer, 1994).
Desde otras perspectivas se ha venido indicando que la cultura es importante para implantar procesos de cambio, o para facilitar mejoras en otros procesos organizativos, por ejemplo implantación de la estrategia o gestión de los recursos humanos.
El presente estudio toma en consideración estos planteamientos y trata de demostrar empíricamente las relaciones entre cultura, rendimiento y recursos humanos para con ello poder contrastar el estudio de Yeung et al. (1991) con una muestra de empresas españolas. Un hecho importante hay que reconocer desde el principio: al tratarse de un primer estudio piloto los resultados obtenidos hay que considerarlos más como punto de partida cara a futuras investigaciones en este campo, sin con ello querer restar importancia a las conclusiones aquí aportadas.
De un tiempo a esta parte la cultura organizacional está ocupando un lugar prominente, tanto en la investigación organizacional como en la práctica directiva. Adler y Bartholomew (1992) encuentran que el 70% de artículos sobre dirección/gestión de Recursos Humanos y sobre conducta organizacional incluyen el concepto de ,cultura. De éstos, en torno al 93% llegan a la conclusión que la cultura es un elemento diferenciador importante en las cuestiones que sobre, conducta organizacional y dirección de Recursos Humanos estaban siendo estudiadas.
Tanto los teóricos como los prácticos sugieren que mejorando la cultura organizacional se recupera competitividad organizacional y se revitaliza a las organizaciones en declive, "es casi siempre la fuerza Conductora que está detrás del éxito de las empresas" (Deal y Kennedy, 1982). Su estudio resulta ser, por consiguiente, atractivo no sólo para aquellos que buscan comprender las variaciones que existen en la conducta organizacional a nivel mundial, sino también para aquellos que intentan marcar los límites que existen entre diferentes organizaciones de una misma parte del mundo.
A pesar de su importancia teórica y práctica la cultura es uno de los conceptos más controvertidos entre investigadores. Las diferencias a este respecto se han centrado en el concepto de término y en la metodología utilizada para evaluarlo. Roberts y Boyacigiller (1984) sugieren que el problema más importante en este campo ha sido la falta. de acuerdo en cómo definir la cultura (y el consiguiente desacuerdo en el tipo de estudios a realizar) motivado en gran medida porque las definiciones ofrecidas suelen contemplar aspectos discrepantes, bien referidos a los contenidos, el sujeto que la configura (empresa, grupo, fundador...), el proceso de configuración y/o la transmisión intergeneracional de sus contenidos (Peiró, 1990).
A grandes rasgos podemos decir que la cultura como sistema de valores compartidos es la expresión más utilizada por los autores. Sirvan como ejemplo las siguientes: "el concepto de cultura comprende tanto las percepciones y prácticas compartidas y no sólo los valores que tienen los miembros" (Hofstede et al., 1990); "sistema de percepciones, significados y creencias sobre la organización que tiene sentido entre un grupo de personas que comparten experiencias comunes y que guía la conducta del individuo en el trabajo" (Bloor y Dawson, 1994), "compartir ciertas creencias importantes" (Tichy, 1982); "percepciones y definiciones compartidas del mundo" (Pfeffer, 1981); "conocimiento social compartido y profundo" (Wilkins y Ouchi, 1983); "filosofías compartidas, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas que mantienen unida uña comunidad" (Kilman et al.,1985).
Nuestra visión de las organizaciones como sistema de significados nos lleva a entender la cultura como un sistema de significados ya compartidos. Desde esta concepción de la cultura se contemplan las organizaciones como culturas, como construcciones sociales donde la cultura resulta ser una metáfora útil en la interpretación de la realidad organizacional, "el proceso a través del cual la acción y la interacción social llegan a construirse y reconstruirse en una realidad organizacional" (Sypher et al., 1985).
A los debates sobre el concepto de cultura hay que añadir el problema de su evaluación motivado en parte -por el poco acuerdo existente respecto a la metodología más apropiada a utilizar. Esta falta de consenso en la metodología tiene su origen en el debate métodos cualitativos versus métodos cuantitativos.
Tradicionalmente la evaluación se ha basado en métodos cualitativos (ideográficos, etnográficos, clínicos o antropológicos). Sus defensores afirman que es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos de la organización y que se expresa desde la conducta organizacional e individual a través del lenguaje, normas, historias, tradiciones, por lo que la cultura, como supuestos cognitivos preconscientes compartidos por los miembros de la organización, es difícil de cuantificar. Pero desde este enfoque es excesivamente difícil hacer comparaciones analíticas entre las organizaciones por lo que determinados interrogantes no pueden ser respondidos hasta que la cultura se pueda medir de forma cuantitativa con un instrumento administrado con facilidad y que muestre tener fiabilidad y validez.
La tipología de Quinn, entre otras tipologías existentes, es un instrumento que se ha venido utilizando para hacer posible tales estudios. Originalmente desarrollada para explicar las diferencias en los valores que subyacían a diferentes modelos de efectividad organizacional (Quinn y Rohrbaugh, 1981, 1983), Quinn y Kimberly (1984) la adaptaron para poder evaluar la cultura. Sugieren estos autores que las orientaciones inherentes en este marco de trabajo se pueden utilizar "para explorar las estructuras profundas de la cultura organizacional, los supuestos básicos que se llevan a cabo, por ejemplo sobre motivos, liderazgo, toma de decisiones, efectividad, valores y formas organizacionales" (p.298).
Esta tipología se centra principalmente en las tensiones y conflictos inherentes en cualquier sistema humano: estabilidad y cambio, organización interna y entorno. Desde su aparición el marco de valores opuestos o en competencia ha sido ampliado a otros campos: formas organizacionales (Quinn y Hall, 1983), ciclos de vida organizacional(Quinn y Cameron, 1983) y liderazgo (Quinn, 1984).
En la figura 1 se representa esquemáticamente el marco sobre el que se basa el modelo de valores en competencia de la cultura organizacional. El primer eje refleja las demandas de cambio y estabilidad; un extremo del eje representa la flexibilidad y espontaneidad y el otro la estabilidad y el control. Esta dimensión guarda cierta semejanza con lo que en teoría organizacional se ha venido denominando formas mecánicas vs. formas orgánicas de la organización. El segundo eje refleja demandas opuestas originadas por la organización y el entorno. Un extremo refleja la armonía, integración para mantener la organización existente mientras que el otro extremo representa la competición, adaptación e interacción con el, entorno. De la interacción de estos dos ejes emergen cuatro tipos culturales: cultura de grupo, cultura de desarrollo, cultura racional y cultura jerárquica.
La cultura de grupo enfatiza el desarrollo de recursos humanos y los valores de la participación de los miembros en la toma de decisiones. La orientación estratégica que resulta es la de la implementación a través del consenso. La conformidad con las normas organizacionales fluye desde la confianza, la tradición y el compromiso a largo plazo de los miembros con el sistema.
La combinación de los elementos externo-flexibilidad es propia de culturas de desarrollo cuya principal característica es la adaptabilidad al medio, así lo defiende Schein (1988) cuando afirma que una cultura, generalmente, consiste en las respuestas comportamentales colectivas que han comprobado ser adaptables anteriormente para una determinada organización social.
La combinación de los elementos interno-estabilidad da como resultado la configuración cultural jerárquica en donde se destaca el valor de una cultura sólida: un sistema compartido de creencias, valores y símbolos que tiene un impacto positivo sobre la capacidad de la organización para llevar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas. El supuesto implícito es que en la medida que los sujetos han interiorizado estos valores menor será la ocurrencia de controles externos (reglas, reglamentaciones explícitas) y mayor la probabilidad de lograr la coordinación.
La cultura racional es el resultado de la combinación de los elementos "externo" y "control". Hace hincapié en la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La cultura racional está basada en los supuestos de logro de objetivos y éstos son la planificación, la productividad y la eficiencia. Los sujetos están motivados por la creencia de que el rendimiento competitivo conducirá alcanzar los fines organizacionales deseados y éste tendrá su recompensa.
La evaluación de la cultura en el presente estudio ha conseguido esta tipología y ello por su fundamentación teórica, por integrar la cultura con ¿tros componentes organizacionales y por su operatividad a través de un instrumento psicométricamente válido.
Una amplia mayoría de los trabajos que han estudiado el tema de la cultura han tratado de relacionarla con otros elementos de la organización (socialización, selección, características de los fundadores, características de la industria, sector industrial, tecnología, crecimiento, estructura, rendimiento y un largo etcétera) para analizar su impacto o el impacto que estos elementos tienen sobre la cultura.
El caso que nos ocupa toma como interés las relaciones entre cultura y gestión/dirección de recursos humanos, entendiendo aquí por prácticas/dirección de recursos humanos las políticas, procedimientos, sistemas, actividades... utilizados para formar, guiar y dirigir a las personas dentro de la organización (Ulrich, 1987). En este sentido cultura y dirección de recursos humanos están interrelacionados.
En efecto, por un lado, la cultura pone límites al diseño y realización de la gestión de recursos humanos. Los argumentos de selección y congruencia que desde la teoría contingente son proclamados establecen que a mayor grado de congruencia o ajuste entre los componentes mayor efectividad de la conducta organizacional y que sólo aquellas prácticas de recursos humanos que resulten ser efectivas se mantendrán a lo largo del tiempo. Por consiguiente, lis prácticas de recursos humanos tienen que ajustarse a la cultura de la organización si se pretende que se mantengan y que resulten ser efectivas.
Estudios como los de Ouchi (1980) o los de Kerr y Slocum (1987) apoyan estos supuestos. Las corporaciones japonesas y americanas del estudio de Ouchi mostraron que la gestión de RH estaba fuertemente relacionada con la cultura. Kerr y Slocum se centraron en el sistema de recompensa: los sistemas basados en la jerarquía estaban limitados por una cultura de grupo frente a los sistemas basados en el rendimiento que estaban limitados por una cultura racional. En suma, el tipo cultural cónstriñe diferencialmente la gestión de RH.
Por otro lado, la gestión de RH que se lleva a cabo en una organización configura y refuerza su cultura. Diferentes autores desde perspectivas diferentes (p. ej. cognitiva, institucional) ponen de manifiesto el papel limitador de los RH sobre la cultura, ya sea, por ejemplo, por el tipo de información que se transmite y la conducta inducida (Brockband y UIrich, 1988), por los sistemas de compensación, promoción, evaluación del rendimiento, desarrollo de la competencia, toma de decisiones (Cummings, 1984; Schwartz y Davis, 1981), etc.
En definitiva, la gestión de RH puede llegar a ser una herramienta efectiva para el cambio cultural y organizacional porque afecta a la organización en su conjunto, está disponible en cualquier organización porque afecta a las actitudes y conductas de los empleados (Ulrich, 1987).
De la revisión de la literatura que hemos seguido aquí podemos inferir tres premisas:
a)-La cultura organizacional se relaciona de forma significativa con el rendimiento.
b) La gestión de RH varía con diferentes culturas organizacionales.
c) La gestión de RH influye significativamente en la cultura organizacional.
La primera premisa considera el valor estratégico de la cultura cara al rendimiento de la empresa. Para facilitar su evaluación empírica la hemos especificado en las siguientes hipótesis:
la: Organizaciones con diferentes tipos culturales tienen diferentes niveles de rendimiento.
2a: Organizaciones con diferentes niveles de fuerza cultural presentan diferentes niveles de rendimiento.
La segunda premisa toma como base la influencia que la cultura tiene sobre la gestión de RH. Dada la existencia de diferentes tipos de cultura cabe esperar por consiguiente que la gestión de RH será diferente en cada uno de estos grupos culturales. Por ejemplo, las organizaciones con culturas predominantemente racionales pueden centrar más su atención en la evaluación del rendimiento y en los sistemas de recompensa mientras que las organizaciones dominadas por culturas de desarrollo pueden colocar el énfasis en el diseño y formación. La evaluación de esta segunda premisa se concretó en dos hipótesis:
2a: La gestión de Recursos Humanos es significativamente diferente en organizaciones con distintos tipos culturales.
2b: Las diferentes prácticas de Gestión de Recursos Humanos en organizaciones con diferentes tipos culturales tienen una consideración desigual.
La tercera premisa considera el impacto que tienen estas prácticas de Recursos Humanos en la cultura de la organización. Si dichas prácticas configuran y modifican las estructuras cognitivas de los sujetos entonces probablemente influirán en la cultura de la organización. Esta premisa fue concretada en tres hipótesis:
3a: Las prácticas de Recursos Humanos explican un porcentaje significativo de varianza cultural.
3b: Diferentes prácticas de Recursos Humanos influyen de forma diferente en el desarrollo de diferentes culturas.
Diferentes prácticas de Recursos Humanos influyen de forma diferente en la fuerza cultural de las organizaciones.
La muestra de la presente investigación estuvo integrada por los participantes a uno de los cursos de formación para directivos en la ciudad de Madrid. Se les presentaron los objetivos y fines de la investigación y fueron invitados a colaborar en la misma. La muestra final estuvo representada por 19 empresas diferentes, pertenecientes a distintos sectores de actividad (económico, textil, servicios) cuyos tamaños oscilaban entre menos de cincuenta trabajadores (siete empresas), de 51 a 500 trabajadores (cuatro empresas) y más de 500 trabajadores (ocho empresas). La edad de los informantes de cada una de estas empresas estuvo comprendida entre treinta y cincuenta años (doce trabajadores) y menos de treinta años (siete trabajadores). El puesto que desempeñaban en el momento de la cumplimentación del cuestionario que se les pasó para la recogida de los datos oscilaba entre Mandos Medios (siete trabajadores), Jefes de División/Dpto. (nueve trabajadores) y Alta Dirección (tres trabajadores), con una antigüedad en el puesto de menos de dos años (ocho trabajadores), de 2 a 5 años (diez trabajadores), y más de cinco años (un trabajador). La facturación de estas empresas osciló entre mil setenta y cinco mil millones.
Cultura Organizacional
Para medir la cultura organizacional elaboramos 16 preguntas tipo Likert tomando como base el modelo de competencia de Quinn. Al objeto de ayudar a los sujetos a interpretar la semejanza de la cultura de su empresa con los cuatro tipos culturales propuestos por Quinn las preguntas formuladas tomaron como referencia cuatro escenarios: características generales de la organización, aspectos estratégicos, de liderazgo y énfasis institucional. Cada uno de estos escenarios fue evaluado a través de cuatro preguntas diferentes en función de los cuatro tipos culturales. El coeficiente de fiabilidad, alfa de Crombach para estos dieciséis ítems fue de .82.
Recursos Humanos
El trabajo de Ulrich (1987) fue nuestro marco teórico para evaluar las prácticas de RH que siguen las empresas. Este autor clasifica las prácticas de RH en seis campos o dimensiones: staff, desarrollo, evaluación del rendimiento, recompensa, comunicación y diseño organizativo. Para poder evaluar estas dimensiones, tanto a nivel operativo como estratégico, adaptamos las veintiuna cuestiones utilizadas por Yeung et al (1991). La puntuación total en cada campo nos viene dada por la media & las puntuaciones asignadas a los ítems que componen dicho campo a nivel operativo y estratégico. El coeficiente de fiabilidad (alfa de Crombach) para todos los ítems que componen esta escala fue de .97.
Rendimiento Organizacional
Trece de las dieciséis cuestiones utilizadas por Yeung et al. fueron adaptadas con la finalidad de evaluar el rendimiento. La pregunta genérica cómo compararía a su empresa en relación a las empresas competidoras se concretó en 13 de las posibles actividades que realiza una empresa (relaciones con el cliente captación de clientes ... ). La media de las puntuaciones obtenida en estas trece actividades se consideró como la puntuación global de rendimiento de la empresa (si alguna de las preguntas estaba sin contestar la puntuación se basó en la media de las puntuaciones de las preguntas contestadas). El coeficiente de fiabilidad (alfa de Crombach) obtenido en estas trece preguntas fue de .80.
Un primer análisis de las respuestas dadas por los sujetos puso de manifiesto que ninguna organización tenía un único tipo cultural, más bien las empresas presentaban atributos de diferentes tipos culturales. La opción por identificar configuraciones con características culturales similares se presentó como la más acertada. Para poder clasificar a las empresas en grupos culturales en base a los 16 atributos culturales se realizó un análisis cluster jerárquico utilizando como método el promedio entre grupos y como medida de proximidad la distancia euclídea al cuadrado.
Para comprobar las hipótesis la a 2b (si el rendimiento y los recursos humanos varían bajo diferentes culturas organizacionales) utilizamos el análisis de varianza para examinar las diferencias entre los clusters culturales encontrados. Dado el número de sujetos de la muestra optamos por una técnica no paramétrica, en concreto por la prueba de Kruskal-Wallis al ser más de dos las muestras objeto de comparación.
Finalmente para contrastar la hipótesis que las prácticas de recursos humanos influyen significativamente en la cultura (hipótesis 3a a 3c) utilizamos el análisis de regresión múltiple.
En la tabla 1 se presentan los seis clusters resultantes y la media de las puntuaciones de los sujetos de cada cluster para cada una de las dimensiones de cultura consideradas. Los clusters 1, 3, y 5 son los que presentan una media global más alta. Para una mejor diferenciación -entre ellos los nombraremos atendiendo a las dimensiones culturales que presentan puntuaciones más altas. El cluster 1 agrupa empresas con fuertes culturas de desarrollo y racionalidad ("fuerza cultural en desarrollo y reacionalidad") el cluster 3 lo integran empresas con un fuerte énfasis en el desarrollo ("fuerza cultural en desarrollo") y el cluster 5 integrado por empresas que enfatizan el desarrollo y la jerarquía ("fuerza cultural en desarrollo y jerarquía.).
El cluster 4 representa a las empresas con puntuaciones de nivel intermedio en las cuatro dimensiones culturales por lo que identificaremos a estas empresas como empresas de fuerza cultural de grado medio ("fuerza cultural media"). Los clusters 2 y 6 fueron los únicos que presentaron una puntuación en alguna de las dimensiones culturales por debajo de la media. Atendiendo a estas puntuaciones observamos que el cluster 2 lo integran empresas con cultura de grupo débil ("débil cultura grupal") y en el cluster 6 se integran empresas con baja puntuación en cultura jerárquica ("débil cultura jerárquica").
La figura 2 representa la configuración de los seis clusters aquí considerados. Tanto la tabla 1 como la figura 2 nos indican que las empresas raramente están caracterizadas por un tipo cultural puro. Más bien las empresas presentan combinaciones de diferentes tipos culturales, bien predominando uno o varios tipos, ningún tipo en concreto, o debilitando alguno. Como característica, general a Ips 6 clusters es preciso resaltar el lugar tan destacado que tiene la cultura de desarrollo, el primero en cuatro de ellos (en los otros dos el primer lugar lo ocupa la cultura jerárquica). Por contra, la cultura de grupo es la dimensión cultural que más veces ocupa el último lugar, en tres de los seis clusters. A excepción del cluster 5, la cultura racional se ha situado siempre en el segundo lugar de importancia. Esto puede ser debido al hecho de que las culturas racionales son esenciales para la supervivencia en una economía competitiva.
En la tabla 2 se muestra el nivel de significación que resulta de la comparación de los cuatro tipos culturales, la fuerza cultural y el rendimiento en los clusters considerados. Los clusters culturales son significativamente diferentes en los aspectos cultura de grupo, cultura de desarrollo y fuerza cultural. El rendimiento, en contra de lo esperado, no varía de forma significativa en los 6 clusters, si bien el nivel de significación está muy próximo al pretendido por nosotros. En conjunto, no se ha visto apoyada la primera hipótesis: el rendimiento no varía en diferentes grupos culturales y el rendimiento no está asociado con la fuerza cultural.
En la tabla 3 se recogen los resultados del análisis de varianza cuando se consideran las prácticas de recursos humanos como variable dependiente. Es manifiesto que las prácticas de RH no difieren significativamente en los clusters culturales por lo que no se ve apoyada nuestra hipótesis. Una posible explicación puede atribuirse a la no consideración de variables como la edad, el tamaño que puede estar afectando los resultados. Análisis adicionales mostraron la edad como un factor diferenciador en los grupos culturales.
La tabla 4 da cuenta de la influencia que los RH tienen en la cultura. Estos explican el 26% de la varianza en la cultura de grupo, el 57% de la varianza en la cultura de desarrollo, 59% en la cultura jerárquica y el 32% en la cultura racional. Con respecto a la fuerza cultural de las empresas, las prácticas de RH dan cuenta del 26% de la varianza. En general, las prácticas de RH explican una cantidad considerable de varianza en los tipos y fuerza cultural. La hipótesis 3a se ve así apoyada de forma general.
Respecto a la hipótesis 3b (el impacto diferencial que estas prácticas de RH tienen en los tipos culturales) los resultados claramente manifiestan la nula influencia de los RH en la cultura, a excepción de la influencia que el diseño y el desarrollo tienen en la cultura jerárquica. Tampoco ha resultado ser significativo el impacto que estas prácticas tienen sobre la fuerza cultural no confirmándose, por consiguiente, lo postulado en la hipótesis 3c.
El trabajo que aquí hemos presentado toma como objetivo el estudio de la cultura organizacional y más en concreto las relaciones de ésta con el rendimiento y la gestión de Recursos Humanos. Los resultados sugieren que las organizaciones raramente vienen caracterizadas por un tipo cultural puro, más bien vienen caracterizadas por una combinación de diferentes tipos, bien por algunos tipos dominantes, un tipo dominante, o ningún tipo en concreto. Así, la identificación de perfiles culturales es importante para examinar cuestiones referidas al impacto cultural.
Los perfiles identificados en este estudio son hasta cierto punto similares a los identificados por Yeung et al (1991) y Quinn y Spreitzer (1991); así aparece un perfil cultural globalmente fuerte con puntuaciones por encima de la media en alguno de los cuatro cuadrantes, un perfil con puntuaciones por encima de la media en cada uno de los cuatro cuadrantes culturales, un perfil cultural globalmente débil con puntuaciones por debajo de la media en el cuadrante jerárquico y otro en el cuadrante desarrollo. Estas semejanzas de perfiles en diferentes muestras sugieren que los perfiles no son específicos de la muestra. No obstante, también se encontraron pequeños matices diferenciadores: el excesivo énfasis otorgado al cuadrante desarrollo y jerárquico simultáneamente. A diferencia del trabajo de Yeung et al. sólo el cuadrante de grupo y de desarrollo presentaron diferencias significativas en los seis clusters culturales. Estudios posteriores serán útiles para examinar el alcance de tales resultados.
Las relaciones de fuerza cultural, rendimiento y prácticas de RH con cultura organizacional encontradas en el presente trabajo difieren significativamente de los resultados aportados por Yeung et al. La fuerza cultural es un factor diferenciador en los diferentes tipos culturales, pero no lo es, en contra de lo esperado y de los resultados de Yeung et al., el rendimiento y las prácticas de RH.
Tres son, al menos, las implicaciones que podemos deducir cara al diagnóstico y dirección de la cultura organizacional, o bien con vistas al cambio y/o aumento del rendimiento. En primer lugar, los directivos deben ser receptivos a la variedad de culturas que existen en sus organizaciones. Las paradojas culturales existen, tipos culturales con atributos y/o valores que son opuestos están presentes. Peters y Waterman (1984), Quinn y McGrath (1984) y Cameron (1986) indicaron que las compañías excelentes han aprendido a manejar paradojas". Los directivos no deberían enfatizar tanto la congruencia cultural y dirigirse más hacia las contradicciones e incongruencias de sus organizaciones.
En segundo lugar, la tipología cultural aquí desarrollada puede ser una herramienta útil de diagnóstico. El marco de trabajo presentado en la figura 1 puede ser relevante cuando las organizaciones se enfrentan con crisis, en procesos de fusión o adquisición o incluso cuando se precisan cambios importantes. En estas circunstancias es importante que los directivos tengan un buen conocimiento de la cultura de su organización, principalmente de su cultura dominante. Implantar cambios que contradicen la cultura -en casos corno la fusión o expansión- puede acarrear altos niveles de resistencia. Un diagnóstico preciso de la cultura de una organización puede ser un factor crítico para ayudar a directivos a facilitar el cambio y dirigir los aspectos simbólicos de la acción organizacional.
Por último, el tipo cultural apropiado depende de una multiplicidad de factores. Nosotros sólo hemos considerado las prácticas de RH, pero existen otros factores que también lo determinan, por ejemplo los criterios de efectividad que se consideran como relevantes e importantes Para la organización, el ciclo de vida organizacional, etc. Los directivos han de tener presente estas cuestiones a la hora de embarcarse en un proyecto de cambio organizacional.
Entendemos que estas implicaciones son más bien especulativas, dadas las características que presenta cualquier estudio piloto. Generalizar estos resultados a otras organizaciones con otras características es una cuestión que ha de ser resuelta empíricamente.
Aunque el cuestionario utilizado para evaluar la cultura mostró tener un índice de consistencia interna bastante alto, complementar esta medida cuantitativa con medidas cualitativas (entrevistas, "análisis históricos", estudios de casos) puede aportar una mayor profundidad en el conocimiento de la cultura de una empresa. La cultura se ha evaluado desde una única perspectiva, la utilización de diferentes perspectivas que respondan a diferentes subculturas existentes en una organización también aportará una visión más completa de la organización.
Finalmente, se precisa de estudios longitudinales para investigar las relaciones aquí consideradas y su dinámica de forma más completa, Todas estas consideraciones serán de interés para trabajos futuros en este campo.