ARTICULO
RESUMEN 3. RESULTADOS 4. CONCLUSIONES
Las diferencias culturales influyen en los diversos sistemas de dirección participativa y en el éxito de estos sistemas. Así ha podido ser comprobado, después de confeccionar una escala de medida indicativa del tipo de cultura organizativa que era percibida por el directivo en su empresa, sobre la base de un conjunto de artefactos culturales generalizables a cualquier organización, divididos en dos tipos: culturas tradicionales frente a progresistas. Estos dos tipos de culturas, se relacionan en el sentido esperado, con el grado de participación de los empleados percibido y deseado desde la dirección, tanto a nivel individual como grupal y organizacional. Estos efectos son, en lo esencial, de carácter indirecto a través de las repercusiones que la cultura muestra sobre el nivel de poder con que cuenta el directivo y la necesidad de acometer transformaciones en los sistemas de toma de decisiones seguidos por su empresa.
Cultural differences influence the different systems of participative management and their outcomes. This has been proved, by making up a questionnaire about organizational culture perceived by the manager, which included a set of cultural facts divided into two types: traditional versus progressive cultures. Both types are correlated, as we expected, with the employee participation, perceived and desired by the manager, at an individual level as well as a group and organizational level. These effects are, mainly, indirect through the level of power the manager has and the need the company has to introduce changes in its decision-making procedures.
Cultura organizativa, Medición de las culturas tradicionales versus progresistas, Dirección participativa, Participación percibida versus deseada.
Organizational Culture, Traditional versus Progressive Cultures Measurement, Participative Management, Perceived versus Desired Participation
E1 término cultura de la organización, de los que derivan otros como cultura de la empresa o imagen de la empresa, se generalizó en la década de los setenta, siendo actualmente un vocablo de uso muy frecuente. Además, para Edgar Schein (1988), los conceptos de liderazgo y cultura son dos caras de una misma moneda que no pueden ser entendidas por separado. La conducta directiva es el proceso que determina la formación y el cambio de las culturas empresariales. La cultura es el resultado de la iniciativa de los fundadores. Aunque todavía va más allá, cuando señala que puede que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de una cultura empresarial determinada. Aun así, es dudoso que sea factible (sino incluso deseable), la posibilidad de cambiar la cultura de una organización, si bien, las consecuencias de la cultura son reales, dejan sentir sus efectos, y estos, pueden y deben ser controlados.
Es cierto, la cultura es un proceso dinámico que evoluciona a través del tiempo y que cumple diversas funciones dependiendo del estadio de desarrollo en qué se encuentra. La cultura está firme, profunda y esquemáticamente engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente. Suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones. Presta a los miembros del grupo una orientación histórica y una visión de su identidad.
Por este y otros motivos, el estudio de la cultura organizativa resulta relevante, al menos en cuatro aspectos esenciales relacionados con la gestión eficaz del entorno actual en que vivimos (Husenman, 1987): a) permite comprender y predecir el efecto en la implantación de estrategias y/o políticas necesarias para el progreso de la organización. Respondiendo, de este modo, al por qué determinadas técnicas de gestión no tienen éxito dentro de una organización, al ser éstas contradictorias con los valores dominantes; b) es de inestimable ayuda para valorar mejor cualquier fenómeno de cambio interno; c) determina las coordenadas del clima social preponderante, al definir los vínculos sociales posibles entre sus miembros, revelándose como un útil proceso que puede aclarar buena parte del comportamiento psicológico individual y grupal que acontece en el seno de las empresas; y d) finalmente, permite comprender el concepto de eficacia que sostiene la organización y, a través de él, incidir en los sistemas de recompensas más acordes con la cultura existente.
Estas y otras, son las causas que intervienen en la importancia concedida a la cultura interna de las organizaciones pues afecta, sin lugar a dudas, la eficacia de distintos procesos, entre los que destacan, como venimos diciendo, los estilos de gestión y, de entre los mismos, a la propia dirección participativa. Y todo ello es relevante porque sabemos que los distintos modos de participación de los trabajadores están relacionados, e incluso, son una de las causas que inciden en el rendimiento y la satisfacción laboral (Cotton et al., 1988). Si bien, parece haber quedado más claramente demostrado este efecto favorable para la relación entre participación y satisfacción (Locke y Schweiger, 1979; Leana et al., 1990). Sin olvidar, que este resultado adolece y está afectado por ciertos efectos metodológicos (Miller y Monge, 1986; Wagner y Gooding, 1987). Con todo y sin embargo, existe poca investigación que evalúe los factores que intervienen en el uso o no uso de estos métodos participativos (Miller, 1988; Long, 1988; Collins et al., 1989). Por todo lo cual, es capital llegar a conocer algunos de los aspectos que pueden mediatizar el interés depositado por los dirigentes en este proceso, y que pueden explicar, el desfase tan frecuentemente constatado entre las proposiciones teóricas y las prácticas reales (Hermel, 1990). Cuál sea el papel que juega la cultura organizacional en este sentido, sobre la base de las influencias que tiene ante la dirección participativa, será el primer objetivo en el que profundizaremos en las páginas siguientes.
Son varios los significados que se le han atribuido al concepto de cultura empresarial (Schein, 1988; Peiró, 1990). Algunos autores se centran en los comportamientos regulares incluyendo el lenguaje (Goofman, 1959, 1967; Van Maanen, 1979; Beres y Portwood, 1981; Tunstall, 1985). Otros se fijan en las normas y reglas tanto formales como informales (Homans, 1950; Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979; Ritti y Funkhouser, 1982; Kilmann et al., 1985; Tunstall, 1985). Algunos más en los valores dominantes (Deal y Kennedy, 1982; Dyer, 1985; Kilmann et al., 1985; Martin, 1985; Sathe, 1985; Tunstall, 1985). Otros en la filosofía que orienta la política de una empresa (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Kilmann et al., 1985). Así como en las creencias preponderantes (Kilmann et al., 1985; Martin, 1985; Sathe, 1985; Wilkins y Paterson, 1985). 0 en las actitudes (Kilmann et al., 1985; Martin, 1985; Tunstall, 1985). Y otros más, al fin, equiparan este concepto al de ambiente o clima organizacional (Tagiuri y Litwin, 1968) -discusión en la que, dado el cometido de este trabajo, no vamos a tratar- En cualquier caso, siempre recalcan todos los autores citados, la necesidad de que estos diferentes elementos sean compartidos por los miembros de un grupo y/o una empresa, constituidos en unidades sociales independientes y claramente definidas, para poder hablar de cultura organizativa.
En el fondo, todas estas distintas conceptualizaciones, no hacen sino plantear dos enfoques diferentes a la hora de comprender el fenómeno cultural en las organizaciones (Peiró, 1990; Quijano, 1993): el enfoque funcional o clásico y la perspectiva sociocognitiva o constructivista. El primero, entiende la cultura como algo que tienen las organizaciones, es decir, una característica de las mismas que puede observarse, medirse y relacionarse entre sí (tales como los sistemas de selección, promoción y despido, o los estilos de liderazgo y dirección). En consecuencia, los autores ubicados en esta corriente consideran que la cultura puede ser gestionada y cambiada, siendo por tanto sus directivos, los encargados de poner en marcha los procesos y mecanismos para su transformación. Sin embargo, desde la perspectiva sociocognitiva o constructivista, las organizaciones son construcciones sociales constituidas a través del lenguaje y los símbolos. Esto es, un conjunto de significados compartidos, adquiridos mediante la interacción social. En definitiva, no es que las organizaciones posean culturas, sino que son culturas y, por lo tanto, si las organizaciones mismas surgen y se construyen por medio de un proceso de asignación consensuada de significados a experiencias comunes a sus miembros, difícilmente pueden los líderes dirigir y gestionar estos procesos, a no ser de un modo muy indirecto.
Por su parte, Edgar Schein (1988), plantea una visión por niveles anunciada en parte ya con anterioridad por Argyris y Schön (1978), que recoge en muy buena medida las dos concepciones previamente aludidas. Distingue en el primer nivel las producciones culturales. Se trata del nivel más visible ya que se corresponde con los artefactos y las creaciones observables en un contexto geográfico y social concretos (espacio físico, tecnología, lenguaje, conductas, y otros más como las normas, las reglas, las costumbres y un amplio etcétera). Como segundo nivel aparecen los valores. Pues, en cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios de los individuos y los grupos; y sus ideas de lo que debe ser a diferencia de lo que es. Lo que permite justificar e interpretar los productos culturales (incluyendo filosofías, ideologías, expectativas, actitudes o predisposiciones). Finalmente, en el tercer nivel aparecen las presunciones básicas subyacentes. Según Schein, lo que la cultura realmente es; su esencia. Se trata del nivel más profundo, que opera inconscientemente en los miembros de una unidad social, y que define en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Por ello, los valores y los productos culturales no son más que manifestaciones derivadas de esta esencia cultural que constituyen las presunciones subyacentes.
Pues bien, nuestro segundo objetivo radicará en confeccionar un instrumento de medida útil centrado en el nivel más visible de cualquier cultura organizacional. Por lo tanto, entendiendo este concepto como algo que las organizaciones tienen, que puede ser gestionada y por lo mismo cambiada, y que en última instancia, tan sólo pretende reflejar un patrón de artefactos culturales coherente. Teníamos plenamente asumido que, por muy interesante que pudiera resultar para este estudio la evaluación de los valores, o incluso, de las creencias subyacentes de una organización desde una perspectiva sociocognitiva o constructivista, no disponíamos de las condiciones mínimas para llevar a cabo semejante propósito con éxito, pues implicaba utilizar otro tipo de metodologías de naturaleza más cualitativa y bastante más compleja en su administración (como, por ejemplo, la observación participante).
Más en concreto, nuestra intención consistía en diferenciar dos clases de culturas diferentes: cultura X o tradicional y cultura Y o progresista, empleando para ello un cuestionario diseñado para tal fin. Esquema de trabajo que mantiene un claro paralelismo con la proposición teórica de Mc Gregor (1979) de diferenciar dos tipos de creencias acerca de la naturaleza humana y que nos sirvió de elemento inspirador. Para lo cual, en primer lugar, debíamos elegir las producciones culturales más relevantes, en base a las cuales poder llegar a establecer más adelante esta hipotética doble concepción cultural, tales como: el tipo de relación de la empresa con su entorno, la naturaleza de la realidad, la verdad y las relaciones humanas, los sistemas de selección, promoción y despido, los programas de formación, los mecanismos de motivación, evaluación e incentivación utilizados, absentismo y rotación, los procesos de comunicación y resolución de conflictos, tipo de estructura, normativas y tecnologías vigentes, clima y medio ambiente.
¿Y qué entendemos nosotros por una cultura tradicional? Amén de un extremado simplismo, no exento de ciertas críticas, consideramos que los rasgos más característicos de una cultura tipo X son: perspectiva a corto plazo de las cosas, ensalzamiento sobre todo de los objetivos económicos, conservadora y prudente en sus acciones, altamente competitiva y marcadamente individualista, con raigambre familiar en muchos de los casos, que valora en los empleados ante todo el sometimiento a las normas y las reglas, con baja estabilidad en el empleo y excesiva contratación temporal, escasa preocupación por la formación, claramente guiada en sus relaciones con los empleados por el principio de intercambio («tú me das, yo te doy») y no por otros principios como los de identificación con el trabajo o interiorización, con mucho peso de las tradiciones, sistemas de evaluación y control centrados en los errores y no en los éxitos, alto absentismo y rotación, problemas de comunicación ascendente por la nula o escasa confianza existente entre superiores y subordinados, evitación a toda costa del conflicto, una estructura centralizada, rígida y burocrática, exiguo interés por la dirección participativa o las nuevas tecnologías, un clima riguroso, distante y formal, mínima utilización de estrategias de marketing e insuficiente preocupación por la conservación de la naturaleza. Las características contrarias, como es lógico, para el caso de empresas Y o progresistas.
Nuestra hipótesis central tratará de demostrar si una cultura progresista conlleva una mayor participación de los empleados en sus empresas, según es percibida por sus superiores jerárquicos. Esperándose hallar lo opuesto, para el caso de culturas con un marcado carácter más tradicional. De lo cual, se deducen toda una serie de predicciones que pasamos a detallar:
Predicción 1. Este efecto, se mantendrá para cualquier nivel de análisis en que nos situemos a la hora de medir la participación laboral, tanto a nivel individual como grupal u organizacional. Así como también, será generalizable para un tipo concreto de participación: la participación en los objetivos.
Predicción 2. Ahora bien, en principio, la cultura organizacional percibida por el directivo en su empresa, no tiene porqué interferir de ningún modo con la participación que él desea para sus subordinados.
A no ser, que intervengan variables personales como son, sus propias creencias sobre la naturaleza humana y la manera más correcta de dirigir a las personas, o que se vea afectada por relaciones complejas que en estos momentos desconocemos.
Predicción 3. Aquellos directivos que trabajan en empresas Y, acostumbrados por tanto a emplear métodos de dirección participativos, esperarán conseguir buenos resultados tanto específicos como generales, con la utilización de estos procedimientos. En tanto que lo opuesto debería suceder para los superiores de organizaciones tipo X.
Mediante la variable resultados esperados, se pretende evaluar el grado de expectativa de éxito que el directivo otorga a la participación laboral. Esta variable se subdivide a su vez en dos: Resultados esperados específicos, pues se refiere a los resultados concretos que el directivo en cuestión esperaría alcanzar en su empresa, si para ello incrementara el grado de participación de sus inmediatos subordinados. Y, resultados esperados generales, en donde se mide el punto de vista favorable o no del directivo, respecto a los beneficios potenciales de carácter global que puede conllevar la participación en otras empresas.
Predicción 4. Como relación secundarla es probable que se establezca una conexión estrecha entre empresas X y una baja influencia o poder percibido por el directivo, y viceversa para las organizaciones Y.
Lo que puede tener claras repercusiones indirectas para el grado de participación desarrollado. Aunque muy posiblemente este resultado dependa también de otras variables mediadoras como, por ejemplo, el puesto jerárquico que ostenta ese directivo (ya que este efecto pudiera no tener consecuencias en los niveles más altos de la escala jerárquica).
Junto a la elaboración de las escalas de medida para la cultura organizacional y la comprobación de la hipótesis central y sus predicciones, nuestro tercer objetivo estribará en determinar el poder explicativo de las variables más representativas manejadas en esta investigación por medio de los análisis de regresión resultantes. Estos análisis quedaron finalmente divididos en dos partes: una primera, en que se tratará de averiguar los mejores predictores para las variables participación percibida y participación deseada. Y una segunda, en que se repetirá el mismo procedimiento para establecer los predictores más adecuados para las variables poder y necesidad de introducir cambios en el sistema de toma de decisiones existente en una empresa. Esta última variable, sirve para estimar el grado en que el directivo se muestra disconforme con los procedimientos seguidos por su empresa para acordar las decisiones que tienen que ver con cada uno de los niveles de análisis (individual, grupal y organizacional) y, por consiguiente, con la conveniencia de incorporar las modificaciones oportunas con el fin de corregirlos, lo que puede tener claras consecuencias sobre los niveles de participación promovidos (Collins et al., 1989).
Aparte de estas relaciones y de las variables que se ven implicadas, el trabajo de investigación que acometimos fue mucho más amplio (ver para más información; Bonavía, 1996), incluyendo otras cuestiones algunas de las cuales serán tratadas en próximas publicaciones. Entre ellas, tampoco vamos a detenernos ahora por razones de espacio, y aun siendo conscientes que resulta clave para el desarrollo de este discurso, en los aspectos relativos a la definición del concepto de participación laboral y de su medida, que asimismo será objeto de tratamiento especial muy próximamente en otro artículo dedicado por entero a dicha cuestión.
Se pueden encontrar diferentes modos de abordar el estudio de la cultura organizacional en la literatura especializada, desde entrevistas, estudios de documentación, análisis de contenido, diferencial semántico, técnicas de observación o reuniones de grupo, hasta por supuesto cuestionarios (Quiroga, 1993). Estos últimos pueden ser insuficientes para captar la riqueza cultural de cualquier organización, pero permiten de una manera rápida y económica, acometer la tarea de ordenar estadísticamente una gran masa de datos obtenidos de diversas empresas e instituciones, haciendo posible las comparaciones generales que aquí nos interesan. Es, por ello que, una vez conocida la existencia de buena parte de los distintos cuestionarios propuestos por autores tales como: Harrison, 1972 (en donde introduce el término «ideología de la organización», más que referirse al concepto de cultura propiamente), Harrison y Stokes, 1992; y Harrison, 1993; Kilmann y Saxton, 1983 y Enz, 1986 (ambos citados en Rousseau, 1990); Livian, 1984; Cooke y Rousseau, 1988; Caroli et al., 1989; Parida et al., 1990; Hofstede et al., 1990; Goll y Zeitz, 1991; Kobi y Wuthrich, 1991; y O'Reilly III et al., 1991; así como el estudio internacional sobre clima y cultura en las organizaciones (FOCUS-92), en el que investigadores de 15 países europeos están desarrollando un cuestionario común que permita evaluar de un modo transnacional el clima y la cultura de las organizaciones laborales (Peiró y Munduate, 1995); se puede deducir que, en general, se encuentra una fuerte tendencia orientada a describir los aspectos evidentes de la cultura, sus valores y las características individuales, sobre la base de algún modelo teórico preexistente o de la revisión bibliográfica de la investigación precedente, con el claro objetivo de probar la bondad de estos modelos (Quiroga, 1993).
Precisamente, esta fue la razón que nos impulsó a seguir adelante en la concepción de nuestro propio instrumento de medida de la cultura organizativa, en el intento por comprobar su conexión con la dirección participativa. Centrándolo, como ya ha sido dicho, en un pequeño conjunto relevante de artefactos culturales o producciones culturales con el fin de no alargar excesivamente este instrumento (ver anexo l). En dicho anexo, en que se muestra la escala definitiva una vez elaborado el banco de ítems y administrado el pase piloto, los enunciados pretender distinguir dos tipos de culturas diferentes:
Cultura X o tradicional (ítems 2, 5, 6, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 17, 20 y 22).
Cultura Y o progresista (ítems 1, 3, 4, 7, 8, 13, 16, 18, 19, 21, 23 y 24).
Por otro lado, en el momento de la construcción del cuestionario, no se tenía plenamente asumido si los dos tipos de cultura que se habían propuesto, se debían considerar como dos polos del mismo continuo o dos factores completamente distintos. Actualmente, tampoco disponemos de una respuesta del todo clara a esta cuestión, aunque hemos actuado tanto en el planteamiento de las hipótesis como en los análisis, como si se tratara de dos variables diferentes.
De hecho, realizamos un análisis factorial por el método de componentes principales, con el fin de determinar si su estructura interna coincidía con el modelo que nosotros habíamos propuesto. Obtuvimos siete factores que en total explicaban el 60.6% de la varianza pero que no tenían a nuestro modo de ver ninguna justificación teórica. En consecuencia, redujimos este
análisis únicamente a dos factores para comprobar en qué medida los ítems se ajustaban a los dos tipos de cultura considerados: cultura X (tradicional) y cultura Y (progresista). Los resultados se muestran en la siguiente tabla (ver tabla 1):
1 = Totalmente en desacuerdo
2 = Bastante en desacuerdo
3 = Algo en desacuerdo
4 = Algo de acuerdo
5 = Bastante de acuerdo
6 = Totalmente de acuerdo
Como puede comprobarse cotejando la enunciación de las variables antes expuestas, el factor 1 se corresponde con lo que habíamos denominado cultura X y el factor 2 con cultura Y. El primero explica el 25.6% de la varianza y el segundo el 8.4%, sumando ambos un total del 34% de la variabilidad detectada. Unicamente el ítem 5 está cambiado respecto a lo que se presumía de él. Es cierto, que los ítems 1, 4, 9, 13, 14, 18, 19 y 21 no llegan a alcanzar la saturación de .50, que como se sabe, generalmente se utiliza como punto de corte para adjudicar un ítem a su respectivo factor aunque, no obstante, mantienen el sentido que se espera de ellos.
A continuación, se calculó el alfa de Cronbach para ambas escalas con el objetivo de demostrar su consistencia interna y depurarlas al máximo. Precisamente eliminando el ítem 5, la escala sobre cultura X obtenía una puntuación alfa de .80, en tanto que eliminando los ítems 8, 13 y 18 para la escala sobre cultura Y, se lograba ,alcanzar el mismo alfa de .80. Finalmente, por lo tanto, la escala de cultura X quedó configurada por los siguientes ítems: 2, 6, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 17, 20 y 22. Y la escala relativa a la cultura tipo Y, como sigue: 1, 3, 4, 7, 16, 19, 21, 23 y 24 (ver anexo l).
Para la consecución de la muestra, primeramente accedimos a varios listados de empresas y directivos de la Comunidad Valenciana, proporcionados por diversos organismos como la Fundación Universidad-Empresa de Valencia (ADEIT), que nos facilitó su propio listado, o el Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA) a través de su base de datos más conocida como DIRNOVA. Asimismo, nos pusimos en contacto personalmente con varias organizaciones e instituciones, en las que encuestamos a un porcentaje relativamente elevado de sus directivos. Así como también, con otras personas claves (consultores, ejecutivos, gerentes) con el fin de que nos facilitaran algunos contactos a los que, siempre que era posible, pedíamos a su vez que nos indicasen otros directivos a los que encuestar. En este caso, mayoritariamente se empleó el procedimiento por correo, después de un contacto telefónico previo en que se trataba de conseguir la conformidad del sujeto para participar en esta investigación.
La recogida de información duró más de cuatro meses, desde febrero a mediados de junio de 1994. En total, se repartieron aproximadamente unos 450 cuestionarios de los que obtuvimos correctamente cumplimentados 249, junto a otros 9 que estaban incompletos y que fueron eliminados de los análisis. Por lo tanto, la cantidad de respuestas que recogimos se situó entre el 55% y el 57%. El error muestral, si la muestra hubiera sido aleatoria, empleando la fórmula para la determinación del número de elementos de una muestra extraída de una población finita, a un nivel de confianza del 95.5% siendo p=q=0.5 y k=2, sería del 6.31%. Teniendo presente, que la población de directivos y gerentes de la Comunidad Valenciana asciende a la cifra de 28.342 personas, según los datos aportados por el Instituto Valenciano de Estadística en el censo de la población de 1991 (último censo publicado).
De estos 249 sujetos, 211 son hombres (84.7% de la muestra total) y 37 mujeres (14.9%), junto a un individuo que no indicó su sexo. Porcentaje muy similar al que se mantiene en la población de directivos de nuestra Comunidad (IVE, 1991) y a nivel nacional (DGIE, 1992). Su edad media ha sido de 38.33 años, con una desviación típica de 8.47 y una puntuación mínima de 25 y una máxima de 63 años. Por consiguiente, existe una orientación en los datos que, aunque no demasiado acentuada, señala que los directivos mayoritariamente encuestados tienden a ser más bien jóvenes. Tendencia que no difiere sustancialmente de la existente también para la población (IVE, 1991).
Por otra parte, tanto el promedio de experiencia laboral en puestos directivos como su grado de formación son elevados, abarcando todos los niveles jerárquicos así como las secciones y departamentos más comunes en una empresa. Asimismo, por lo que respecta a las características más representativas de estas organizaciones, se tratan mayoritariamente de empresas privadas y cooperativas, dedicadas tanto a los servicios como a la actividad industrial y agrícola, de un tamaño grande, contando los empleados en su mayoría con contrato fijo indefinido posiblemente sin sindicar, aunque se constató una existencia elevada de comités de empresa (para una información más específica de las características más sobresalientes de esta muestra ver Bonavía, 1996).
Comenzando por los análisis descriptivos (todos los análisis se han llevado a cabo con el paquete estadístico SPSS, en su versión 4.0 para ordenadores Macintosh), las escalas sobre cultura organizativa han obtenido los siguientes resultados (ver tabla 2). Según se comprueba, con una dispersión de las puntuaciones similar, la media en cultura X en comparación a la media en cultura Y (o tradicional frente progresista si se prefiere), es sensiblemente inferior. Mostrándose, de este modo, según el punto de vista de los directivos encuestados, la mayor preponderancia de la segunda frente a la primera en sus respectivas empresas (t=-12.04 p£ .01).
Por otra parte, la correlación entre participación percibida y cultura X es negativa y significativa (r=-.33 p£ .01), en tanto que su correlación con cultura Y es positiva y significativa (r=.26 p£ 5.01), ambas como era de esperar.
Los mismos resultados se obtienen para el resto de las combinaciones posibles entre los diferentes tipos de participación: en el trabajo, en el departamento, y en la organización entera (ver tabla 3). Salvo una excepción en que no se ha podido demostrar ninguna relación significativa entre cultura Y y participación en las decisiones a nivel departamental, tal vez porque a este nivel tenga mayor peso la creencias directivas de los ejecutivos que el efecto de la cultura pues se trata de su propio ámbito de influencia, aunque desconocemos la razón más plausible.
Por otro lado, y como una nueva corroboración del resultado anterior, las empresas cuyas culturas se pueden considerar como progresistas y que nosotros hemos llamado Y, establecen en mayor medida objetivos de cumplimiento, y además, promueven en sus subordinados un mayor grado de participación en los mismos, que las empresas ubicadas en una corriente más tradicional, como puede apreciarse en la siguiente tabla número 4. Con todo ello, creemos queda suficientemente probada nuestra hipótesis central, como también la primera de las predicciones.
Sin embargo, han sido los resultados referidos a la participación deseada los que más nos sorprendieron. Es verdad que no resultó significativa la relación entre cultura Y y los deseos directivos por aumentar el grado de participación (r=-.13 n. s.), pero fue su signo el que no esperábamos. Aspecto éste, que quedó confirmado al descubrir que la correlación entre cultura X y participación deseada no solamente fue positiva, sino que además, alcanzó significación estadística (r=.21 p£ .01).
De todos modos, estos resultados son perfectamente interpretables, demostrándose así el planteamiento incorrecto de la predicción número dos. Los directivos que trabajan en empresas caracterizadas por una cultura X, pueden desear de hecho (a raíz de sus propias creencias, por ejemplo), un incremento del nivel de participación de sus subordinados, que tal vez se vea imposibilitado por las características propias de la cultura en que permanecen inmersos. Entre los directivos que desarrollan su trabajo en ambientes Y, y que por lo tanto, se supone favorecen un grado elevado de participación: a) algunos muy bien pudieran no desear un aumento de este nivel si estiman que se ha alcanzado un equilibrio, b) otros, no obstante, si lo pueden querer, y e) otros, en definitiva, pudieran estar hasta insatisfechos si consideran que existe un nivel demasiado alto que entorpece los procesos de toma de decisiones. Veamos el sentido de esta explicación en conjunción con las conclusiones que se derivan para la tercera de las predicciones, relativa a las relaciones que mantienen la variable cultura con los resultados que cabría esperar de un aumento de la participación.
Opuestamente a lo que confiábamos encontrar, únicamente se obtuvieron correlaciones estadísticamente significativas entre cultura Y y resultados esperados generales (r=+.l8 p: £ .01). Ni las correlaciones entre cultura X con las variables resultados esperados específicos (r=-.12 n. s.) y generales (r=-.11 n. s.), ni la correlación entre cultura Y con resultados esperados específicos (r=+.06 n. s.), lograron significación estadística. Aunque eso sí, los signos de las relaciones fueron los hipotetizados.
En una primera conclusión y en nuestra opinión a partir de los datos aportados, los directivos que trabajan en organizaciones Y, fomentan un elevado uso estimado de la participación de sus empleados, porque son conscientes de las ventajas de la utilización de este estilo directivo, hasta el punto de no llegar a desear objetivamente un aumento del grado de participación en cada nivel de toma de decisiones, que pudiera poner en peligro el equilibrio alcanzado. A diferencia de los directivos ubicados en empresas X, que no favorecen un grado tan elevado de participación por razón de las características propias de las empresas para las que trabajan, pero que sin embargo, desearían incrementarlo aunque no tengan del todo asumido los beneficios potenciales derivados del empleo de estos procedimientos. La cuestión entonces que queda sin respuesta es, ¿por qué en este último caso, los directivos desean elevar el grado de participación, si no esperan conseguir con ello muy buenos resultados?
La respuesta quizá, podría provenir de las conclusiones halladas para otra de las variables, que en su momento no se explicitó concretamente como hipótesis, pues en principio no era previsible esperar un significado transparente a esta relación: la que mantiene la cultura con la necesidad de introducir cambios en los procedimientos de toma de decisiones que se siguen en una empresa (y que, además, se trata de una las correlaciones más fuertes obtenidas). Más específicamente, la correlación de Pearson es igual a .60 para cultura X y esta necesidad sentida de acometer renovaciones, y de -36 en el caso de una cultura tipo Y (ambas con una probabilidad inferior a .01). Lo que apoya nuevamente, la conclusión anteriormente alcanzada para aquellos directivos que trabajan en empresas Y, respecto al porqué no desean elevar el nivel de participación de sus empleados. Y arroja alguna luz nueva para el resto de ejecutivos X que se ven impulsados, con motivo de su insatisfacción y convencimiento de la necesidad de introducir cambios, a considerar la posibilidad de incrementar el grado de participación, aunque no estén plenamente persuadidos de sus potenciales y benéficos resultados.
Por último, queda verificada la cuarta predicción que establecía la correlación entre cultura organizativa y grado de poder que percibe el directivo que tiene en su empresa, siendo ésta negativa para las culturas tipo X (r=-.34 p: £ .01), y positiva para las culturas tipo Y (r=.36 p£ .01). Lo que, además, puede repercutir indirectamente en el grado de participación existente, como a continuación trataremos de demostrar a partir de los análisis de regresión practicados, en un intento por buscar una mayor globalidad a los resultados conseguidos así como también un mayor poder predictivo de los datos.
El primer análisis de regresión (por el método stepwise lo mismo que los siguientes, con unos criterios de selección y permanencia iguales a t >1.96), tenía por objetivo hallar aquellas variables que mejor explicaban la participación percibida de entre las siguientes: culturas X e Y, creencias directivas o teorías X e Y según la proposición de McGregor de 1979 (variable de la que se informará más ampliamente en una próxima publicación -ver, entre tanto, Bonavía, 1996-), resultados específicos y generales, y grado de poder que estima el directivo que posee. No se introdujo la variable necesidad de introducir cambios en los sistemas de toma de decisiones existentes en una empresa, ya que se consideró más plausible que esta variable sirviera para explicar la participación deseada que no la participación percibida, pues en este último caso, parece más verosímil la relación contraria (a mayor participación percibida menor necesidad de introducir cambios), entre otras razones, porque se asume que un uso elevado de la dirección participativa provoca unos buenos resultados.
En consecuencia, la ecuación de predicción resultante quedó formulada del siguiente modo:
Y = 3.12 +.27X1 +.14X2 +.15X3 -.13X4
Donde, Y = participación percibida, X1 = creencias tipo Y, X2 = poder percibido, X3 = resultados específicos, X4 = cultura tipo X.
Es decir, unas creencias progresistas, junto con un grado de poder elevado, unos buenos resultados estimados para su empresa y el efecto negativo de trabajar para una empresa con una cultura tradicional, conducen al directivo a un uso determinado de la dirección participativa. En concreto, el índice de correlación múltiple entre la variable criterio y las variables independientes que han entrado en la ecuación es igual a .51, mientras que la proporción de la varianza que son capaces de explicar asciende a .26. Es cierto, que no es tan elevado como desearíamos, aunque se sitúa en un nivel intermedio. Pero, todavía si cabe, nos sorprendió aún más, que variables tales como una cultura progresista, unas creencias directivas tradicionales, o los resultados esperados de carácter general, no entraran a formar parte de estos análisis, cuestión sobre la que volveremos más adelante.
El siguiente análisis de regresión se hizo con el fin de comprobar qué sucedía con la variable participación deseada, ahora como variable dependiente. Las variables predictoras que se emplearon en este caso, fueron las mismas que se utilizaron con anterioridad más la participación percibida y la necesidad de introducir cambios. Ya que esta vez, sí se consideró oportuno establecer una relación explicativa entre la participación que un directivo promueve y sus deseos por aumentar este nivel a raíz de los buenos resultados supuestamente logrados, o su impresión de que es preciso incorporar ciertas innovaciones en el modo en como su empresa toma las decisiones. La ecuación de regresión múltiple quedó configurada de la siguiente manera:
Y =.59 +.32X1 +.33X2 +.32X3 + .16X4
Siendo, Y = participación deseada, X1 = necesidad de introducir cambios, X2 = resultados generales, X3 = participación total, X4 = resultados específicos.
En definitiva, tanto la necesidad sentida de acometer ciertas transformaciones, como los resultados favorables que cabe esperar de una mayor participación de los empleados en su empresa y en otras organizaciones, como precisamente la experiencia favorable derivada de emplear un estilo de dirección participativo, parece que conducen al directivo a valorar más positivamente la utilización de estos métodos y a desearlos en consecuencia. El índice de correlación múltiple es sensiblemente superior al obtenido en el caso anterior (R=.60) y, por lo tanto, también lo es su coeficiente de determinación (R=.36). Sin embargo, otra vez no resultaron ser del todo buenos predictores la cultura, las creencias directivas o el poder. Por este motivo, se profundizó en estos análisis con el objetivo de encontrar una explicación plausible a este hecho.
Se comenzó por tratar de discernir mediante un nuevo análisis lo que, por otra parte era bastante razonable: si el grado de poder que el directivo percibía que tenía podía ser explicado a partir de los dos tipos de cultura. Los resultados confirmaron esta primera idea, arrojando la siguiente ecuación de predicción:
Y = 3.49 +.31X1 -.27X2
Donde, Y = poder percibido, X1 = cultura tipo Y, X2 = cultura clase X.
Su correlación múltiple es igual a .40 y su coeficiente de determinación a .16. Lo que significa que, si bien, una cultura progresista no se relaciona directamente en el grado de participación que estos directivos promueven ante sus respectivos subordinados, si tiene un efecto indirecto al influir en el nivel de poder con que cuenta un directivo cualquiera. Es decir, estaríamos ante un efecto de la variable cultura Y sobre la participación de los empleados, si bien, mediatizado por la variable grado de poder. Situación que se repite para el siguiente caso del que a continuación se informa.
Por último, con respecto a la necesidad de introducir cambios en los sistemas de toma de decisiones, se incluyeron en los análisis de regresión las variables culturas X e Y.
Junto a la variable poder percibido pues, bien pudiera ser que a: menor poder, mayor insatisfacción y por lo mismo mayor disponibilidad por parte del directivo para que se incorporen las modificaciones oportunas. Así como también, se incluyó el grado de participación percibida, ya que es de suponer que a un nivel elevado, si los resultados derivados de este incremento en la participación acompañan, la necesidad de acometer cambios en los sistemas de toma de decisiones sea sentida como inferior. Con el siguiente resultado final:
Y = 3.20 +.67X1 -.34X2 -.16X3
Siendo, Y = necesidad de introducir cambios, X1 = cultura X, X2 = cultura Y, y X3 = poder percibido.
Los valores para los coeficientes de correlación múltiple y determinación, obtuvieron todavía una mayor solidez (en concreto, R=.66 y R2=.44). En suma, y por lo tanto, otra vez la variable cultura en sus dos formas, ha demostrado ser útil para explicar el grado de participación, pero a través de sus efectos sobre la necesidad de acometer cambios en los sistemas de toma de decisiones, lo que acaba por repercutir indirectamente en los niveles de participación promovidos y deseados desde la dirección.
En resumen (ver gráfica número 5, en donde se informan de los coeficientes de regresión estandarizados beta), trabajar en un entorno cultural Y parece tener claros efectos sobre el nivel de participación promovido, lo que se puede explicar además de por la idiosincrasia propia de este tipo de cultura, por el mayor poder del que disponen sus directivos y los resultados positivos que en su opinión se desprenden de las empresas que utilizan estos procedimientos. Aunque no sobre su deseo de incrementarlo, pues están satisfechos con el sistema de toma de decisiones alcanzado y no desean por lo tanto modificarlo, aparte de que tampoco esperarían lograr mejores resultados específicos con un aumento de la participación (como se dijo con anterioridad). Por el contrario, las personas que forman parte de empresas con culturas X o más tradicionales, no fomentan un uso tan elevado de la dirección participativa porque dudan de sus ventajas y no cuentan con un grado de poder tan sumamente amplio. Pero como, en cambio, se muestran dispuestos a modificar el sistema de toma de decisiones que sigue su empresa, no descartan la posibilidad de proporcionar un nivel más elevado de participación a sus empleados (participación deseada).
Efectivamente, la cultura y las conductas directivas han demostrado asimismo en esta investigación ser las dos caras de una misma moneda. Una vez que la dimensión cultural se va arraigando colectivamente en los miembros de una organización cualesquiera, muy posiblemente condicionada en sus inicios por los directivos que tomaron parte en su fundación, ésta se va constituyendo en una realidad externa -si bien, inmersa en los mismos individuos-, que afecta sobremanera y ejerce constricciones sobre las conductas de todos sus colaboradores, influyendo igualmente en los propios comportamientos de los directivos (Schein, 1988; Garmendia, 1990), también por lo que se refiere al grado de participación laboral que promueven en sus respectivos subordinados. Se comprueba, por lo tanto, la existencia de una convergencia necesaria entre los aspectos culturales y los estilos de dirección participativa y, por extensión, del resto de técnicas de gestión empresarial. Ya constatado en investigaciones precedentes, que demuestran que las diferencias culturales influyen en los diversos sistemas de dirección participativa y en el éxito de estos sistemas (Strauss, 1982; Miller, 1988).
Las culturas empresariales que denominamos como X o tradicionales y que, en definitiva, resumiendo y simplificando mucho, son aquellas que mantienen una concepción clásica acerca de los objetivos, funciones y modos de organización de una empresa, al basarse fundamentalmente en el imperativo económico y considerar que sus empleados son, en realidad, piezas sustituibles, practican atendiendo a las respuestas de los propios directivos consultados, estilos de gestión menos participativos. Justamente lo opuesto de lo que sucede cuando se encuestan a dirigentes que trabajan para empresas Y o progresistas que, igualmente sintetizando considerablemente, son aquellas que estiman que las organizaciones tienen un doble objetivo que cumplir: económico y social, y que sus empleados son el mejor recurso de que disponen.
Así ha podido ser comprobado, después de confeccionar una escala de medida indicativa del tipo de cultura organizativa que era percibida por el directivo en su empresa, sobre la base de un conjunto de artefactos culturales generalizables a cualquier organización. Los dos tipos de culturas considerados, se relacionan con el grado de participación de los empleados percibido y deseado desde la dirección, tanto a nivel individual como grupal y organizacional. Estos efectos son, en lo esencial, de carácter indirecto a través de las repercusiones que la cultura muestra sobre el nivel de poder con que cuenta el directivo y la necesidad de acometer transformaciones en los sistemas de toma de decisiones seguidos por su empresa.