ARTICULO
RESUMEN BREVE CONTEXTUALIZACIÓN HISTÓRICO-CULTURAL
MARCO GENERAL PARA EL ANÁLISIS DE LA INTERVENCIÓN DE TERCEROS
LA INTERVENCIÓN DE LOS DIRECTIVOS EN LOS CONFLICTOS LABORALES
LOS DIRECTIVOS ANTE LA ELECCIÓN DEL ROL DE TERCERAS PARTES
En el presente trabajo abordamos la intervención de terceras partes en los conflictos laborales, considerándolo desde la perspectiva de las actuaciones desarrolladas por los mismos, bajo las constricciones de un determinado contexto estructural. Se analizan brevemente, desde este marco de constricciones contextuales, las razones por las que la intervención no judicial de terceros en los conflictos laborales, ha estado tradicionalmente marginada en España. Se abordan posteriormente, las aportaciones desde la psicología al área de las relaciones laborales, recogiendo a continuación la propuesta de un marco general para el análisis de cualquier intervención de terceros, en todos los ámbitos posibles. Se analizan, en último lugar, las situaciones más habituales de intervención de terceros no judiciales en los conflictos laborales, en la actualidad, que vienen representadas por las intervenciones de los directivos, en los conflictos cotidianos que se dan en su entorno organizacional. Se consideran en dicho análisis, los parámetros contextuales y personales, que influyen sobre el rol adoptado por los directivos en dichas intervenciones.
This work focuses on the intervention of third parties in labor conflicts paying special attention to the behaviors they exhibit within a certain structural context. Within this context we analyse the reasons for the marginalization of non-judicial third party intervention in Spain. Also, we review the contributions of psychology to the area of labor relations and reflect on a proposed general framework for the analysis of third party intervention in various contexts. Finally we analyse the most common occurrence of non-judicial third party intervention in labor conflicts, which is characterized by managers interventions in day to day conflicts that arise in their organizational environment. In this analysis we consider the contextual and personal parameters that: influence the role adopted by managers in their interventions.
Mediación, conflicto laboral, relaciones laborales, Intervención de terceros, aproximación psicosocial.
Mediation, labor conflict, labor relations, third party intervention, psicosocial approach.
Los conflictos de intereses entre las partes que componen la organización, resultan inherentes a la vida y la dinámica de las organizaciones. Concertación y conflicto se hallan permanentemente presentes en las actividades laborales. El objetivo del presente trabajo es analizar la idoneidad de desarrollar la intervención de terceras partes, con la finalidad de prestar una ayuda y una asistencia en el ejercicio de la autonomía de las partes, en la resolución de los conflictos laborales. Se aborda este análisis desde una perspectiva psicosocial, esto es, desde la consideración del contexto estructural, las personas implicadas y los resultados de la dinámica de interacción entre ambos parámetros.
En el desarrollo de estas implicaciones psicosociales abordamos básicamente los siguientes aspectos. Se enmarca brevemente, en primer lugar, la intervención no judicial de terceras partes en España, en su contexto histórico-cultural. Se considera, en segundo lugar, el esfuerzo realizado desde la psicología para aproximarse a la problemática y las inquietudes de las relaciones laborales. Se aborda a continuación, desde una perspectiva interdisciplinar, el desarrollo de un marco general para el análisis de cualquier tipo de intervención de terceros, en todos los posibles ámbitos, desde el judicial, el de la comunidad o el laboral, por ejemplo. Se analiza en la última parte del trabajo, la intervención de los directivos en la resolución y gestión de los conflictos que se dan en su entorno organizacional, al considerar que, en la actualidad, es este el modo más habitual de intervención de terceros no judiciales en los conflictos laborales.
Desde la perspectiva de los estudios comparados, los medios extrajudiciales de resolución de conflictos laborales en el contexto de los países europeos, con la clara excepción del Reino Unido, han carecido de la trascendencia otorgada a los mismos en el sistema norteamericano de relaciones laborales. Entre las causas que han llevado a dichos medios a este estado de marginalidad, destacan la concepción altamente protectora del derecho de la huelga, unida a una sobrevaloración de las ventajas de una decisión judicial como vía final del conflicto laboral. A pesar de que dichas alternativas extrajudiciales han estado contempladas en los Ordenamientos Jurídicos de la Europa occidental, su aplicación ha sido muy reducida en la mayoría de los países (Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate, 1993). Si bien la situación en España comparte estas notas esenciales, la revisión realizada por Del Rey (1992), destaca algunos aspectos complementarios. Se argumenta, en primer lugar, la existencia de una falta generalizada de confianza en un tercero, a excepción de la autoridad judicial, para la solución de los conflictos de trabajo. Ello se explica, fundamentalmente, debido a la ausencia de estos medios en la etapa anterior a la democracia, y al hecho de que cuando han aparecido dichos medios -con el propósito de dar a la autoridad laboral un papel de neutralidad-, han chocado con la realidad histórica de un Estado intervencionista y beligerante en las relaciones laborales, alejado en muchas vertientes de una posición neutral entre los agentes sociales. Se destaca, en segundo lugar, que la falta de aplicación de las vías extrajudiciales puede estribar en que los mismos suscitan un rechazo en los agentes sociales, por considerarlos como alternativas excluyentes de la huelga. Esta visión excluyente, puede residir en la finalidad «represiva» desarrollada por la normativa preconstitucional, en la que se trataba de utilizar los medios extrajudiciales como sustitutos, en un contexto prohibitivo del derecho de huelga. A pesar del objetivo, más complementario que excluyente, de estas alternativas, de primar una correcta y efectiva articulación de estos medios extrajudiciales con el posible ejercicio de las medidas de presión -imprescindibles por otra parte, para la supervivencia del sistema de relaciones laborales-, la tradición histórico-cultural ha propiciado una concepción inexacta de tales medios con el resto de los derechos colectivos de los agentes sociales. En tercer lugar, destaca la elevada operatividad de la alternativa jurisdiccional. Dada la tradición de nuestro país de recurrir a los mismos para la resolución de los conflictos laborales, los tribunales especializados han llegado a reunir los requisitos de rapidez y economía que, a pesar de algunas disfunciones que ello ha originado, han resultado particularmente adecuados a las necesidades del sistema. En último lugar, destaca la tendencia a sobrevalorar las decisiones judiciales en la resolución de los conflictos laborales, por parte de los agentes sociales, como consecuencia precisamente de esta acentuada actividad y rapidez de los tribunales.
Esta posición de antagonismo de los agentes sociales ante la intervención de terceros no judiciales, ha llevado a la coexistencia de una extensa regulación de dichas vías alternativas, junto a una marginalidad de las mismas en su aplicación cotidiana. Se han ido dando, no obstante, algunos signos positivos que presagian un cambio de la situación de nuestro país. Destacan, en este sentido, los acuerdos entre sindicatos y empresarios desarrollados paulatinamente en diversas Comunidades Autónomas, sobre conciliación, mediación y arbitraje, así como el nuevo acuerdo logrado, a nivel estatal y derivado del anterior, sobre la intervención de terceras partes no judiciales en la solución de los conflictos laborales (Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de Conflictos Laborales, ASEC, 1996). Efectivamente, el aspecto más relevante del acuerdo reside en la cesión de materias anteriormente reguladas por ley, a la negociación colectiva, los acuerdos de empresa y, en menor medida, al contrato de trabajo. El objetivo que se persigue con el mismo es el de asignar a los agentes económicos y sociales, el protagonismo del sistema de relaciones laborales, llevando a sus mínimos la intervención administrativa. Estos recientes logros apuntan hacia un moderado optimismo en la ruptura de una inercia contraria de muchos años en el país.
Ante esta nueva situación en la que se augura un creciente protagonismo de la intervención de terceros no judiciales en las relaciones laborales, se plantea la pertinencia y oportunidad de las aportaciones desde la psicología. Desde la perspectiva de la tradición de cooperación, la conexión entre la psicología y las relaciones laborales no ha sido uniforme en su desarrollo. La revisión de algunos trabajos sobre estas relaciones (Kochan, 1981; Hartley, 1992) apuntan, en primer lugar, que la psicología no ha considerado hasta muy recientemente los temas y los problemas de las relaciones laborales, y que sus aportaciones han sido sobre temas aislados y analizados bajo la perspectiva unitaria de las teorías de la dirección y la defensa de los intereses de los grupos con mayor poder en dichas relaciones. Ello ha supuesto para la psicología aceptar la definición y los criterios de efectividad realizados por la dirección, reservándose la labor del psicólogo a la colaboración y ayuda en la implantación de las estrategias y estructuras derivadas de dicha definición. También es cierto como ha apuntado Strauss (1979) al describir la situación en EE.UU., que las aportaciones psicosociales no han sido tradicionalmente acogidas con cordialidad desde el ámbito de las relaciones laborales. Así, por ejemplo, indican Wall y Schiller (1983) que el desarrollo de algunos medios no judiciales de resolución de conflictos laborales mediante la intervención de terceros, previstos precisamente para aligerar el sistema judicial, se encuentran con la reticencia de los juristas. Jiménez Burillo (1986) ha resaltado también, en nuestro contexto cultural, la falta de articulación entre la investigación psicosocial y el ámbito judicial. Apunta en este sentido, recogiendo a Muñoz Sabaté, que la obsolescencia de los principios psicológicos seguidos en la actualidad en la práctica judicial, es debida al célebre «caparazón impermeable» de los juristas, alejados del método científico y de las preocupaciones antropológicas; a su notable dosis de suficiencia al creer que no necesitan una psicología «especial» a la utilizada por ellos en su vida profesional; y a que la propia psicosociología científica, poco ha hecho por iniciar un acercamiento.
Se señala en segundo lugar, que esta situación que acabamos de describir ha comenzado a cambiar considerablemente y que las aportaciones y -la participación de la psicología en los debates y la práctica de las relaciones laborales ha ido creciendo desde finales de los años 70 y principios de los 80, evidenciándose en la creciente aparición de trabajos y publicaciones (Barón, 1994; Hartley y Stephenson, 1992; Méndez, 1990; Munduate, 1992; Remeseiro, 1994; Serrano y Méndez, 1986) que adoptan una posición más responsable y crítica con los problemas del poder y la influencia en las organizaciones. Se tienden a considerar así, los intereses de todas las partes implicadas -accionistas, empleados, clientes, etc- en los procesos de cambio organizacional, participación, negociación y sistema de pagas e incentivos. Como indica Hartley (1992), esta orientación de la psicología es la que permite captar y acomodar entre las partes implicadas, las tensiones inherentes en el sistema de las relaciones laborales.
Una tercera conclusión de la revisión realizada, indica la necesidad de considerar las relaciones laborales como un campo interdisciplinar en el que la psicología tiene mucho que ofrecer tanto teórica como metodológicamente, junto a otras disciplinas que tradicionalmente han abordado el estudio de la resolución del conflicto y la negociación laboral. Carnevale y Pruitt (1992) enfatizan este carácter interdisciplinar en el estudio de la mediación, considerando al derecho, la economía, la psicología, las ciencias políticas, la sociología, la antropología y la conducta organizacional como las disciplinas más implicadas en el estudio y el desarrollo de la mediación. De hecho, algunas de las publicaciones de la última década (Bazerman y Lewicki, 1983; Kolb y Bartunek, 1992; Putnam, 1994) muestran el desarrollo de una línea de investigación que se esfuerza por intentar aproximar los enfoques y la metodología de las diversas disciplinas que abordan las relaciones laborales.
Desde estas perspectiva interdisciplinar, la cuestión no radica, por tanto, en plantearse el rol de la psicología en las relaciones laborales, sino, más específicamente, qué aportaciones puede realizar la psicología a las relaciones laborales, y concretamente, a la intervención de terceros. Los dos trabajos del presente número monográfico sobre «Condiciones de éxito-fracaso» y «¿Qué dice la investigación científica sobre mediación?» abordan específicamente dicha cuestión.
Como han apuntado Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate (1993), analizar la intervención de terceros desde la psicología, considerando las aportaciones del resto de las disciplinas implicadas, supone una doble ventaja: por un lado permite a la psicología tomar en consideración las influencias y constricciones del marco estructural en el que se desarrollan los procesos de negociación y resolución de conflictos -la historia previa de conflictos, la cultura de la organización, el marco legal, la situación socioeconómica, etc-. Por otro lado, la psicología es la mejor situada entre el resto de las disciplinas para explorar el modo en que el contexto es subjetivamente percibido por los propios negociadores, el modo en que las partes realizan atribuciones y el modo en que ello implica la conducta de las partes. Afirma Pruitt (1981) que, ha sido su condición de psicólogo social experimental, lo que le ha llevado a prestar una especial atención a los motivos, las percepciones, los estereotipos y otra serie de microprocesos subyacentes a la conducta de los negociadores, aunque evidentemente ha debido considerar las aportaciones realizadas desde los campos previamente señalados como la economía, el derecho o las relaciones internacionales. No obstante, las aportaciones de la psicología a la resolución de conflictos y a la intervención de terceras partes no se pueden restringir al nivel de los microprocesos individuales. Como ha indicado Morley (1979): «La psicología social ha realizado una serie de contribuciones diversas al estudio de los componentes psicológicos del proceso de negociación... pero lo que resulta, quizás, más peculiar de la aproximación psicosocial, es el intento de estudiar el proceso de negociación empleando métodos experimentales y técnicas analíticas, derivadas de la investigación con pequeños grupos» (p 230). En este mismo sentido afirma Hartley (1992) que, la psicología puede contribuir a nivel individual, grupal y organizacional al análisis de las relaciones laborales. Esta conexión entre conducta y contexto permite a la psicología abordar la intervención de terceras partes como variable anclada dentro de estructuras políticas más amplias, observando el impacto de esta última sobre la primera y viceversa. Efectivamente los conflictos se dan en un determinado contexto estructural, y estas condiciones van a incidir sobre las actuaciones de las diversas partes en la negociación, las estrategias adoptadas por los contendientes, las tácticas empleadas por la tercera parte e indudablemente sobre los resultados y efectividad de los acuerdos logrados. En la última parte de este trabajo, se aborda esta conexión entre conducta y contexto, al analizar la intervención de los directivos, y sus actuaciones como mediadores de conflictos, en un determinado contexto organizacional.
Nos planteamos a continuación, desde el anunciado enfoque interdisciplinar, las aportaciones que desde ámbitos próximos pueden ser considerados e incorporados al análisis psicosocial, recogiendo para ello, las propuestas de desarrollo de un marco común interdisciplinar para estudiar la intervención de terceros, en todos los ámbitos posibles.
Como han indicado Lewicki, Weiss y Lewin (1992), a diferencia de la negociación y el conflicto, donde se tratan de generalizar los resultados de los estudios a otros sujetos, a otros problemas y a otros contextos, los estudios sobre la intervención de terceras partes tienden a mantener compartimentos estancos. Así, no se realizan generalizaciones desde el ámbito judicial, a la intervención con !a comunidad, o desde éste a la laboral, por ejemplo. Los autores que han tratado de superar esta situación, han propuesto algunas taxonomías con el propósito de hallar un marco común, como la pionera de Thibaut y Walker (1975) sobre la intervención de terceras partes en los procesos judiciales, analizada desde una perspectiva psicológica. Destaca la de Sheppard y sus colaboradores (1983, 1991), en la que se reformula la propuesta por Thibaut y Walker y se propone una taxonomía sumamente rica, ambiciosa y completa que permite clasificar casi todo tipo de intervención de terceras partes. Analizamos brevemente esta última propuesta.
Sheppard y sus colaboradores (1983, 1991), señalan que uno de los elementos comunes de toda intervención se refiere a las fases por las que atraviesa toda intervención. El segundo elemento común, se refiere al tipo de control que el interventor adopta en cada una de estas fases del proceso. Las fases se reducen a cuatro etapas secuenciales: 1) definición, durante la cual las partes se sondean mutuamente, se identifica la causa de la disputa, se halla la información pertinente y se buscan las alternativas para orientar la disputa; 2) discusión, en la que se clarifica información y se presentan los argumentos de las partes; 3) selección de alternativas, en la que se tamiza la información para decidir su relevancia y buscar una alternativa para resolver el conflicto, y 4) reconciliación de las partes tras la decisión adoptada, que sirve, a su vez, para reforzar la misma o para escuchar las apelaciones.
En cuanto al tipo de control asumido por la tercera parte, se distingue entre cuándo intervenir -en qué fase- y cómo intervenir -con qué procedimiento- Los procedimientos potencialmente posibles a lo largo de estas cuatro etapas de resolución, son los siguientes: 1) control sobre el proceso, en el que el interventor trata de dirigir la interacción entre las partes pero no los tópicos o aspectos substanciales que debe reunir dicha interacción; 2) control sobre el contenido, donde el interventor trata de determinar qué es lo que se debe de discutir o qué aspectos se deben de considerar; 3) control motivacional, en el que el interventor trata de motivar o empujar a las partes hacia acciones concretas que faciliten el acuerdo y 4) control por requerimiento, donde el interventor deja trabajar a las partes para lograr la resolución y sólo interviene a petición de éstos, para orientarles ante determinados obstáculos planteados en el proceso.
La combinación de los dos aspectos generales considerados por el modelo -fases del proceso y tipo de control-, da lugar a una matriz de 4x4, que se observa en la figura 1.
Observa Sheppard, que es posible que se den simultáneamente diversas formas de control y que por ejemplo, una tercera parte controle el proceso y el contenido, en una misma etapa del proceso de resolución. Advierte a su vez Rubin (1983) que, probablemente, las etapas secuenciales descritas por Sheppard simplifican la situación, dándose en la práctica ocasiones en las que surge una concertación cíclica que se aleja del modelo lineal propuesto. Señala, sin embargo, la gran aportación inicial que supone esta taxonomía, destacando, entre otros aspectos del mismo, el permitir un lenguaje común para describir las intervenciones a través de los distintos ámbitos en los que se aplica. Según Rubin (1983) esta labor de descripción de lo que hacen los terceros, es previa a la también importante cuestión de explicar por qué algunos tipos de intervención son más eficaces que otros. Otra ventaja derivada de la anterior, se refiere a que este marco común permite solapar la distancia entre las descripciones formales clásicas de la intervención de terceros y las conductas reales desarrolladas por éstos. Así por ejemplo, en sus investigaciones, Kolb (1983, 1986) identificó estilos de mediación substancialmente distintos de los tradicionalmente formulados, y Sheppard (1983, 1991) halló que el estilo inquisitorial de intervención -alejado del estilo de intervención profesional en la mediación, como veremos posteriormente-, es el más empleado por los directivos -especialmente en las tres últimas fases del proceso anteriormente indicadas-. De hecho, algunas investigaciones (Kolb y colaboradores, 1986, 1989, 1992) han comenzado a analizar el modo en que una tercera parte percibe y enlaza con un conflicto particular, seleccionando las estrategias y tácticas pertinentes en base a esta percepción de su rol. Una tercera ventaja, también relacionada con la anterior, es que un marco común y amplio elaborado en la dirección originada por Sheppard, permite evitar los compartimentos estancos e ir comparando y combinando fases, tácticas y formas de control entre diversos contextos y diversas formas de intervención. Permite a su vez nuevas formas de intervención, como resultado de dichas combinaciones. Como indican Lewicki, Weiss y Lewin (1992), el elaborar perfiles en el que se combinen estrategias y tácticas de los diversos roles de intervención desarrollados en las prácticas de intervención, puede ser una contribución potencial relevante en el campo de la intervención de terceras partes.
Recogida la propuesta de un marco general para analizar la intervención de terceros en todos los ámbitos posibles, nos planteamos analizar en este trabajo las actuaciones de los directivos en los conflictos que se desarrollan en su entorno, por considerar que, en la actualidad, es la forma más habitual de intervención no judicial de terceros, en los conflictos laborales. Especialmente en España, donde la tradición cultural, como ya se ha indicado, ha marginado la intervención formal de terceros no judiciales, la intervención ,informal de los directivos, despunta como la principal vía de resolución de disputas intraorganizacionales.
Efectivamente, las organizaciones son contextos donde se producen continuos procesos de negociación que se desarrollan generalmente de un modo informal, indirecto y tácito, y cuyo fracaso en la resolución del conflicto por las partes implicadas, requiere que el acuerdo se logre mediante cierto tipo de compromiso informal que es impuesto sobre las partes por un superior común. Este tipo de intervención informal, es un elemento central de la labor desempeñada por la mayoría de los directivos. Las observaciones relativas al modo en que los directivos emplean su tiempo (Mintzberg, 1983), indican que una gran proporción es invertida en encauzar las alteraciones y los disturbios de sus organizaciones, si bien en muchas ocasiones no son conscientes de esta labor. Como señala Raiffa (1982): « ... Los ejecutivos... afirman frecuentemente que no se hallan interesados en el rol de la intervención en los conflictos puesto que esta no es su labor como hombres de negocios. Me produce una gran satisfacción cuando, en el transcurso de los seminarios sobre negociación, estos ejecutivos se percatan de que la mediación en los conflictos es lo que realizan continuamente en la dirección interna de sus organizaciones» (p. 357).
Las investigaciones sobre la intervención de los directivos en las organizaciones, se han centrado en los roles asumidos por los mismos, los resultados de dicha actividad y la efectividad de sus interacciones (Karambayya y Brett, 1989; Kolb, 1986; Kolb y Sheppard, 1985). Los modelos normativos y prescriptivos indican que los directivos deberían actuar como resolutores de problemas, consultores del proceso y mediadores, en sus intervenciones como terceros. Sin embargo, las investigaciones muestran que lo que los directivos hacen, difiere considerablemente de lo que apuntan dichos modelos, e incluso de la intervención profesional en el ámbito judicial o el laboral (Kolb y Sheppard, 1985). Estas diferencias, según Putnam (1994), estriban en la contextualización que los directivos realizan de las situaciones de conflicto, y en los parámetros organizacionales que modelan dichas intervenciones. Abordamos a continuación, los principales roles adoptados por los directivos en sus intervenciones y los parámetros individuales y contextuales que inciden en la elección de dichos roles.
Las descripciones de los directivos, sobre el modo en que intervienen para resolver los conflictos que surgen en su entorno, son sintetizados en seis categorías. Las tres primeras han sido propuestas por Sheppard y colaboradores (1983, 1991), las dos siguientes añadidas por Kolb (1986, 19 89) y la última por Putnam (1994). La intervención inquisitoria ha sido caracterizada por la participación firme y activa en las etapas de discusión, selección de alternativas y reconciliación, anteriormente definidas. Los directivos tratan de guiar la discusión, censurando a menudo a las partes y forzando un acuerdo, más bien como lo haría un padre benévolo o un inquisidor. La intervención no se da en la etapa de definición, por lo que se adolece de la información pertinente para la resolución del conflicto. De lo que se trata es de zanjar el asunto basándose en experiencias anteriores. La intervención incentivadora, se caracteriza porque los directivos contactan inicialmente con los contendientes para determinar la naturaleza del conflicto, encomiándoles a continuación a que logren un acuerdo, incentivándolos con amenazas o recompensas con relación a su logro. Este procedimiento presenta, al menos, dos dificultades asociadas. En primer lugar, que no siempre se manifiesta el conflicto latente, y en su lugar se pulen las diferencias para agradar al jefe, por lo que los conflictos vuelven a presentarse con posterioridad. En segundo lugar, los intereses de las partes, indirectamente implicados en el conflicto, no se hallan bien representados ante el apremio de la intervención. La intervención adversaria, utiliza un procedimiento similar a la intervención inquisitoria, ya que en el mismo deciden cómo ha de ser resulto el conflicto, e incluso lo fuerzan si es necesario, pero en este procedimiento, la tercera parte no restringe el contenido y los argumentos particulares, sino que los escucha pasivamente y en todo caso especifica el modo, orden, tiempo, etc. de presentación de la información. Puede actuar incluso activamente, solicitando información y argumentos clarificadores. Otra diferencia con la intervención inquisitoria, se refiere a que el directivo no busca la resolución del conflicto, sino que accede meramente, y sólo si es requerido por los contendientes, a sugerir una solución, una vez oídas las partes. En la intervención reestructurante, el directivo tiende a eliminar el conflicto, reformando los proyectos y las tareas asignadas a los miembros, con el objetivo de cambiar las relaciones de poder, reducir la interdependencia entre las partes y proveer menos oportunidades para los desacuerdos y las disputas. La intervención como ombudsman organizacional, más peculiar de los departamentos de personal o recursos humanos, se parece a la mediación y se caracteriza porque los directivos aconsejan o actúan como consultores de los disputantes, investigando las causas de un conflicto concreto, o ayudando a las partes a superar los aspectos más enconados del mismo. La intervención caracterizada por ordenamiento del procedimiento, también se parece al rol de la mediación, y aquí los directivos desarrollan estrategias de gestión del conflicto, imponen dichas estrategias y previenen a las partes para que no se interrumpan mutuamente.
De las investigaciones de Putnam (1994), Kolb (1986, 1989) y Sheppard y colaboradores (1983, 1991), sobre el modo de intervención de los directivos, se deduce que los mismos tienden a utilizar la intervención inquisitoria, la incentivadora y la reestructurante, sobre el resto de los roles. La primera se caracteriza porque el directivo toma la decisión sobre la disputa en cuestión; la segunda y la tercera, destacan porque el directivo reestructura la situación, u ofrece incentivos. Estas, se conceptualizan más como una estrategia de evitación del conflicto por parte de los directivos, que una estrategia de intervención como tal. En ninguno de los casos no obstante, se les brinda a las partes la posibilidad de dirimir sus propias disputas, bajo el asesoramiento y la motivación del directivo. Esta labor de facilitación del proceso, que es la esencia de la mediación, es generalmente marginada en la intervención de los directivos en los conflictos intraorganizacionales.
A pesar de esta práctica de los directivos a actuar como decisores del proceso, es la mediación la que ha ofrecido un mayor interés desde la psicología, entre los diversos tipos de intervención de terceras partes (Kressel y Pruitt, 1985, 1989; Rubin, 1980). Ello se debe a que, a diferencia del arbitraje que es la más analizada a continuación, la mediación permite a las partes cierto grado de libertad y de posibilidades de cooperación entre sí, por lo que las resoluciones logradas por la mediación conllevan a una percepción más equitativa de los resultados, mayor compromiso con los mismos y más satisfacción para las partes implicadas (Sheppard, 1983). La cuestión que se plantea, Por tanto, es la de las razones de los directivos para alejarse de los modelos prescriptivos y actuar del modo en que tienden a hacerlo en sus prácticas habituales, como gestores de conflictos.
Señala Putnam (1994), en primer lugar, que, el conflicto en las organizaciones es único por naturaleza, y ello puede incidir sobre los estilos de intervención de los directivos. Similarmente, para Kolb (1986), los conflictos organizacionales se encuentran generalmente poco estructurados y deficientemente definidos. A su vez, estos conflictos inciden- sobre las relaciones profesionales y personales, tanto de las partes afectadas como de los propios directivos implicados, por lo que la intervención en dichos casos resulta difícil, por la variedad de relaciones y factores que inciden sobre dichos conflictos.
Sheppard (1983) atribuye la tendencia de los directivos a actuar como decisores versus mediadores, al hecho de que los directivos se encuentran habituados a tomar decisiones, por lo que puede ser entendido como una respuesta natural ante la gestión del conflicto. En el mismo sentido, la tendencia natural de los empleados es la de buscar consejo y soluciones en sus directivos, con lo que se alienta esta dependencia sobre las decisiones de los mismos. Otra de las razones aducidas por Kolb (1986), se centran en el modo en que los directivos enmarcan las situaciones de conflicto. Así, Sheppard y colaboradores (1991), distinguen entre tres tipos de marco: a) un marco de decisiones, donde se conceptualiza el conflicto como un problema necesitado de una correcta solución, y donde los directivos perciben que una de las partes o ambas partes pueden perder, por lo que desde esta enmarcación, se propicia la intervención inquisitoria y la reestructurante; b) un marco de negociación, donde los directivos perciben una disputa entre intereses en conflicto e intercambio de recursos, por lo que ante esta enmarcación, los directivos tienden a mediar para mantener las buenas relaciones entre las partes y lograr un compromiso de los mismos con el acuerdo; y c) un marco terapéutico, donde se observan los conflictos como síntomas de otros problemas, incluso de aspectos personales, por lo que se tiende a la intervención adversaria, solicitando información a las partes, con el objetivo de incidir incluso sobre los sentimientos de las partes. Según Putnam (1994), el marco de decisiones es utilizado muy por encima de las otras dos posibilidades de enmarcación del problema. Otras tres razones, complementarias a las anteriores, sobre el rol adoptado por los directivos como decisores versus mediadores, en los conflictos organizacionales, se refieren a la necesidad de los directivos de obtener resultados efectivos y eficientes, para la organización; a las presiones temporales a las que se encuentran normalmente sometidos; y a la necesidad de establecer precedentes para futuras situaciones de conflicto. No obstante, y especialmente en lo que se refiere a la presión del tiempo, a pesar de que los directivos consideran que trabajar conjuntamente con las partes para resolver sus problemas puede suponer una excesiva pérdida de tiempo, el tomar la decisión por su cuenta puede llevar a la larga a requerir mayor inversión de tiempo, por la insatisfacción y la falta de compromiso de las partes con la decisión adoptada por el directivo. Además de estas presiones contextuales, algunos autores (Kolb y Putnam, 1992; Pondy, 1992) apuntan, que los directivos emplean intencionadamente la toma de decisiones, en sus intervenciones, para dirimir los conflictos organizacionales. El objetivo de dichas actuaciones, es el de preservar el status quo existente. Para ello, se dejan llevar por la cultura de la cooperación y de la unidad de intereses entre todas las partes implicadas, que ha sido promulgada por las teorías de la dirección clásicas. Esta ideología organizacional, asume una congruencia natural entre las metas individuales y la organización en su globalidad, sin considerar los planteamientos realizados desde la denominada perspectiva política en el análisis de las organizaciones, con sus propias estrategias para defender sus metas e intereses de grupo.
Lo que se apunta en este sentido, sobre las intervenciones de los directivos ante los conflictos, es que éstos tienden a sesgar dichas intervenciones, para articularlos a la cultura de la evitación y la sumisión. Estos parámetros y constricciones personales y contextuales, ayudan a comprender las dificultades a las que se enfrentan los directivos cuando tratan de implementar intervenciones más participativas y próximas a la mediación, en la gestión de los conflictos intraorganizacionales.
De los aspectos desarrollados en el presente trabajo, podemos sintetizar, a modo de conclusión, primero, que la intervención no judicial de terceras partes, en los conflictos laborales en España, ha sufrido una situación de escepticismo y marginación, de la que se vislumbran algunos signos que apuntan hacia un cambio, en esta inercia contraria de muchos años. Segundo, que la psicología puede realizar importantes contribuciones, junto a otras disciplinas más clásicas, al ámbito de las relaciones laborales y la intervención de terceras partes; los dos trabajos que siguen en el presente monográfico, dan buena muestra de dicha contribución. Tercero, que desde este anunciado enfoque interdisciplinar, se recoge un marco general de intervención de terceras partes, que permite ordenar las intervenciones en los diversos ámbitos, bajo dos criterios complementarios, las fases por las que atraviesa cualquier proceso de intervención, y el tipo de control ejercido por el tercero, en cada una de estas fases. Cuarto, que los directivos, como terceros más habituales en la actualidad, en la resolución de muchos de los conflictos laborales en las organizaciones, tienden a actuar como decisores, más que mediadores, en la gestión de dichos conflictos entre las partes. Y quinto, que ello es debido, fundamentalmente, a los sesgos derivados de la naturaleza de su posición en la organización.