ARTICULO
RESUMEN
- Sobredimensionamiento de los recursos humanos de la empresa
- Análisis cualitativo de la plantilla
- Resultados económicos de la compañía
II. DIFICULTADES DE NEGOCIACIÓN
- Pluralidad de convenios
- Pluralidad sindical
- Sensibilización de la plantilla
- Sensibilización a la opinión pública
III. ACTUACIONES CONCRETAS PREVIAS AL PLAN DE VIABILIDAD
- Primer plan de ajuste de personal en IBERIA, L.A.E.
- Flexibilidad en la jornada laboral
- Nuevos ordenamientos laborales
IV. CONTENIDO DEL PLAN DE VIABILIDAD
El autor expone sucintamente la intensa actividad negociadora que ha tenido lugar en el seno del grupo Iberia, L.A.E., hasta llegar a la elaboración, aprobación y aceptación del Plan de Viabilidad del grupo, pudiendo diferenciar los siguientes aspectos fundamentales: diagnóstico de la situación actual, dificultades de negociación, actuaciones concretas pre-plan de viabilidad y contenido del plan de viabilidad.
The writer described succinctly the intense negotiating activity that took place in Iberia, L.A.E. before reaching the drawing up and acceptance of the viability plan of the group. The diagnosis of the current situation, the negotiating difficulties, the concrete pre-negotiating and the content of the viability plan that led to the agreement are described.
Negociación, mediación, relaciones laborales, experiencia de negociación, Iberia, L.A.E
Negotiation, mediation, labor relations, negotiation experiment, Iberia, L.A.E.
Antes que nada deseo expresar el agradecimiento de mi empresa IBERIA, L.A.E., por la atención que han dispensado los organizadores de la II Semana abierta de Psicología de invitar a esta gran empresa a estar presente en estas jornadas. Y, cuando afirmo lo de gran empresa, no me refiero por su tamaño, sino por el talante negociador y la extraordinaria intuición que han tenido todos los interlocutores sociales que ante una situación de crisis han demostrado una talla que hoy día no tiene parangón ni en la historia ni en el presente de este país.
Personalmente es un orgullo para mí como Psicólogo estar hoy aquí entre colegas y poder transmitir algo de mi experiencia a compañeros de profesión.
Una vez pasado el capítulo de agradecimientos, es conveniente que vayamos introduciéndonos en la intervención y, para ello, nada mejor que comenzar por el título «Una experiencia de éxito en negociación».
Confieso que cuando leí la sugerencia sobre el título de mi intervención, sentí la tentación de proponer el cambio de la palabra EXITO, sobre todo porque la negociación del Plan de Viabilidad de IBERIA representa para toda la plantilla unos enormes sacrificios salariales y de empleo. No obstante, después de meditar entendí que no se debía escatimar elogios no por los negociadores (que es una de sus responsabilidades y, por tanto, va incluido en su salario), sino por el éxito de toda la plantilla, de su accionista y de la empresa pública en general, que por primera vez miles de trabajadores toman conciencia de un grave problema y deciden no sólo que no suban sus salarios desde 1992, sino reducirlos para alcanzar la viabilidad de la Compañía.
He mencionado la fecha emblemática de 1992, pero tal vez hay que remontarse al año 1991 para poder entender el Plan de Viabilidad de IBERIA que culmina con los acuerdos de 29 de noviembre y 28 de diciembre de 1994. Vemos, pues, que este tipo de acuerdos necesitan un proceso de maduración mucho más extenso que la opinión pública u otros observadores puedan imaginar.
Por ello, vamos aunque sea brevemente, a diferenciar, a los sólos efectos expositivos, varios capítulos hasta llegar al contenido del Plan de Viabilidad de IBERIA, cuya vigencia en algunos apartados persiste hasta el 31 de diciembre de 1997. Estos capítulos son:
I. Diagnóstico de la situación inicial.
II. Dificultades de negociación.
III. Actuaciones concretas pre-plan de viabilidad.
IV. Contenido del plan de viabilidad.
Este Sobredimensionamiento no sólo hay que entenderlo como producto de una deficiente planificación de los Recursos Humanos en la Empresa, pues nuestra legislación laboral no está preparada para dotar de la flexibilidad adecuada a negociar que dan servicio 365 días al año y 24 horas al día, pese a que con la Reforma de 1994 que dota a las partes, a través de la negociación colectiva, de más posibilidades.
Habría que añadir también, otras causas propias del sector del transporte aéreo, .motivadas por la liberalización del mismo, a través de las directivas comunitarias y acentuadas por la propia Administración española.
La propia crisis económica golpeó al sector del transporte aéreo con mayor virulencia desde la guerra del Golfo, ocasionando pérdidas sin parangón en todas las compañías del mundo.
Por último, habría que añadir en esta escueta síntesis, las rigideces de las normas convencionales y los obsoletos ordenamientos laborales que si bien desde la perspectiva sindical permiten mantener
mayor nivel de empleo, desde la perspectiva empresarial resulta excesivamente costoso por la escasa flexibilidad de la mano de obra a un negocio que no distribuye la carga de trabajo de un modo uniforme a lo largo del año ni en la jornada laboral.
Del análisis efectuado a mediados de 1991, se detectó un amplísimo porcentaje de la plantilla con problemas patológicos que, si bien en un alarde de responsabilidad acudían a trabajar, incidían en un fuerte absentismo y en un rendimiento alejado de sus máximas posibilidades.
A lo anterior habría que añadir una elevada edad media (muy por encima de la media del sector) que influía también en el nivel de productividad porque pese a la creencia generalizada ajena al sector, parte de la actividad del negocio del transporte aéreo requiere un esfuerzo físico importante (maleteros, Conductores, etc.).
Todos los factores anteriores y, algunos más que por la brevedad de mi exposición (aproximadamente 30 minutos) me impide analizar, ocasionaban a la empresa unos resultados ordinarios muy negativos: En el ejercicio de 1990: 11.384 millones de pérdidas, en 1991: 19.263 millones, en 1992: 12.348 millones, en 1993: 16.610. Sólamente se obtienen unos resultados positivos ordinarios ya en 1994 con 5.920 millones, producto de una serie de Programas de contención de Costes.
Conviven en la empresa cuatro convenios colectivos, a saber: XII Convenio de TCP's (Técnicos de Cabina de Pasajeros), XIII Convenios de Tierra, XI Convenios de OTB'S (Oficiales Técnicos de a Bordo) y V Convenio de Pilotos. Por consiguiente, una negociación simultánea con cuatro colectivos añaden una dificultad importante para aglutinar diagnósticos y acuerdos.
En IBERIA, L.A.E., conviven más de diez Sindicatos, algunos con implantación sólo en la empresa y a lo sumo dentro del transporte aéreo (SEPLA, SEOTV, SITCPLA, etc.), otros de implantación nacional (UGT, CC.OO., USO, etc.). Esto repercute en unas complejidades importantes por la idiosincrasia de cualquiera de dichos sindicatos que obedecen en muchas ocasiones a finalidades, objetivos y búsqueda de modelos sindicales y empresariales distintos y, a veces, contrapuestos.
En una empresa pública que durante toda la historia de la misma ha estado supeditada a los Presupuestos Generales del Estado es muy difícil que pueda entender que quede sujeta a todos los avatares de cualquier Sociedad Anónima y, por consiguiente a la propia reducción de capital, disolución o quiebra.
De igual modo y, desde la creación del Grupo TENEO, IBERIA y el resto de las empresas que integran dicho Grupo ya no pueden recurrir a los Presupuestos Generales, sino sólo a los recursos que generan sus propias empresas.
Evidentemente una Compañía como IBERIA que proporciona servicio a millones de clientes, necesita un esfuerzo importante para explicar los problemas existentes y las eventuales incomodidades que se les puede ocasionar por el proceso de reconversión de la misma.
Sólamente se aborda un Plan de Viabilidad como el de IBERIA, L.A.E., tras una serie de medidas de vital importancia no sólo por su envergadura, sino también desde el convencimiento de que tras una serie de medidas previas se llega a dos conclusiones importantes: la primera conclusión es la mentalización de la plantilla durante los años precedentes y la segunda conclusión es que merecía la pena qué tras reducir sustancialmente los costes, se podría dar un empuje definitivo a la mejora de los mismos.
Podríamos sintetizar las actuaciones concretas previas en las siguientes:
Concretamente se llevó a cabo en el año 1992 y tuvo como resultado una reducción de aproximadamente 3.300 empleos, con la consiguiente reducción de costes para la Compañía, sin reducir potencial de mano de obra, ya que fue encaminado sobre todo al personal de más edad y con patologías.
Introduciéndose en los convenios previos al Plan de Viabilidad una serie de condiciones que mejoraban la correlación carga de trabajo/mano de obra. Estas condiciones fueron fundamentalmente: Jornada fraccionada, planificación de la jornada laboral, desarrollo de contratos a tiempo parcial, trasvase de contratados por fomento de empleo a fijos discontinuos, etc.
Se derogaron las Ordenanzas de Trabajo que databan del año 1947 y se redujeron de 27 categorías a 9, obteniéndose una polivalencia de la plantilla que permitía mantener un incremento de productividad que no acusaba significativamente la reducción de plantilla.
Hacer un simple relato del Plan de Viabilidad, nos llevaría varias horas y, por consiguiente a un tiempo que excede al tiempo concedido. Por tanto me voy a limitar a enumerarles sólo los grandes apartados del mismo:
- Saneamiento financiero.
- Organización de IBERIA, L.A.E.
- Productividad.
- Plan de reducción de gastos (PREGA).
- Actuaciones sobre ingresos y explotación.
- Renovación de flotas.
- Nuevo marco de relaciones laborales.
- Participación.
Y ¿Este Plan de Viabilidad qué resultados económicos puede propiciar para el ejercicio de 1995?
Nuestras previsiones son de unos resultados ordinarios de aproximadamente 25.000 millones positivos que, con la ampliación de capital solicitada a la Unión Europea, esperamos poner en viabilidad definitivamente a IBERIA, L.A.E.
Muchas gracias por su atención y reiterarles mi agradecimiento por su amable acogida.