REFLEXION
Una revisión crítica del método del «Assessment Center»
FILIP LIEVENS*, WENDY DESWELGH* Y DAMIAN PEREZ GONZALEZ**
Universidad de Ghent*
Universidad de La Laguna**
RESUMEN
A pesar del desarrollo del uso de los "assessment centers" (centros de
evaluación) en los Estados Unidos y en algunos países europeos, en los países hispano
hablantes no ha ocurrido lo mismo. Este artículo tiene como fin, presentar una revisión
crítica de las pruebas empíricas ya existentes en relación a los "assessment
centers". Se ha demostrado que estos centros rinden bien tanto en los criterios
"duros" tales como la validez predictiva y fiabilidad, como en los criterios
"suaves" tales como validez aparente, utilidad, aceptación por los candidatos,
reactividad e impacto sobre los candidatos. La debilidad más importante que apreciamos en
este método consiste en el hecho de que los evaluadores no siempre son capaces de
distinguir entre las diferentes dimensiones de evaluación. Sin embargo, la valoración
general sigue siendo bastante positiva. Es por ello que este artículo termina con una
defensa a favor del aumento en el uso de los "assessment centers" en los países
hispano hablantes.
ABSTRACT
Despite the growth of assessment centers in the United States and in the European
countries, assessment centers are not popular in the Spanish speaking countries. This
article aims to present a critical review of the available empirical evidence regarding
assessment centers. It is shown that assessment centers score weIl both on
"hard" criteria such as predictive validity and reliability as on more
"soft" criteria such as face validity, utility, acceptability by candidates,
reactivity and impact on candidates. The fáct that assessors are not able to distinguish
among the rating dimensions is identified as the'rnost important weakness. Nevertheless,
the bottom line remains rather positive. Therefore, this article ends with a plea for a
more frequent use of assessment centers in Spanish speaking countries.
Una revisión crítica del método del «Assessment Center»
PALABRAS CLAVE
«Assessment Centers», Validez Predictiva, Validez del Constructo.
KEY WORDS
Assessment Centers, Predictive Validity, Construct Validity.
INTRODUCCION
Las empresas europeas y americanas utilizan cada vez más los "assessment cente?'
para el reclutan-fiento y el desarrollo de sus cuadros directivos. Esto ~a ilustrado en
estudios recientes de Spychalski, Quinones, Gaugler y Poliley (1997) en los Estados
Unidos, y de Shackleton y Newell (1995) en Europa. Shackleton y Newell (1995), por
ejemplo, compararon las formas de reclutamiento en cinco países europeos: Inglaterra,
Bélgica, Francia, Italia y Alemania. Estos autores encontraron diferencias en el uso de
los "assessment centers" entre estos países. Por un lado, en Alemania,
Inglaterra y la parte Flamenca de Bélgica, los "assessnient centers- son utilizados
cada vez más. Estos autores constat?¡ron que en estos países casi el 40% de las
empresas grandes (de más de 200 empleados) estudiadas, los utilizan con, frecuencia. El
uso de los "assessment centers" no se limita al sector industrial, sino> que
también se usa en los sectores militar, educativo o público. Sin embargo, en Francia,
Italia y la parte Walona de Bélgica, los llassessment centers" apenas se
desarrollan. En España, los "assessment centers" apenas son utilizados
(Vincente, 1993). Solamente se pueden encontrar en empresas multinacionales, o en el
entorno militar (Prieto, Blasco y Quintanilla, 1991).
Dada la escasa utilización de esta técnica en estos países, el objetivo de este
artículo es doble: por una parte, queremos efectuar una revisión crítica de los pros y
los contras de la técnica basándonos en los estudios empíricos ya existentes; por otra
parte, después de haber presentado esta imagen, esperamos poder estimular el desarrollo
de los "assessment centers" en los países hispano hablantes.
¿Qué son los llassessment centers1l como método?
El "assessment center" consiste en un procedimiento sistemático y estandarizado
por medio del cual los candidatos son evaluados, en grupo o individualmente, durante la
ejecución de diferentes ejercicios (simulaciones, tests de lápiz y papel, etc.). La
evaluación de los candidatos es realizada por jueces entrenados en observar varias
dimensiones o características de comportamiento fijadas de,antemano. Después de que los
aspirantes acaben todos los ejercicios, que duran entre uno y dos días, los jueces se
reúnen y discuten para obtener una idea global de cada candidato (Byharn, 1993).
Concretamente, esto significa que los candidatos asisten en grupo o individualmente a una
serie de ejercicios. Aunque se utilizan todavía tests psicológicos clásicos, los
ejercicios de simulación forman la característica típica de los "assessment
centers". Los candidatos, por ejemplo, tienen que analizar un problema complejo,
incorporado en el contexto de una empresa, escribir una memoria sobre el problema y luego
presentarla oralmente. En otros ejercicios de simulación, los candidatos tienen que
ordenar y responder el correo de un supuesto compañero enfermo, o Regar a un consenso
sobre el presupuesto para un departamento ficticio. Estos ejercicios de simulación
representan componentes críticos del puesto al que aspiran los candidatos.
Los jueces expertos, tanto psicólogos como directivos de línea, observan a los
candidatos mientras ejecutan cada ejercicio de simulación y registran-sus conductas en
dimensiones tales como habilidades sociales, liderazgo, creatividad, resistencia al
estrés, iniciativa, expresión oral, toma de decisiones, etc. En la siguiente fase,
puntúan de forma independiente a cada candidato en las distintas dimensiones. Al final,
los jueces comparan sus puntuaciones e intentan Regar a un consenso en las mismas.
Aunque este método ha tenido gran crecimiento, sobre todo en los últimos diez años, no
podemos considerarlo como un método nuevo. Sus inicios se encuentran en el periodo de
entreguen-as mundiales, en el ejército alemán; posteriormente, durante la II Guerra
Mundial, los ejércitos inglés y americano aplicaron los "assessment centers"
para la selección de oficiales y agentes de los servicios secretos, respectivamente. La
compañía americana AT&T, fue la primera empresa que aplicó el método a gran
escala.
Originalmente, las empresas utilizaron el método para sus selecciones de personal
exclusivamente. En la actualidad se está
generalizando su uso al desarrollo y la formación de personal. Además, las empresas no
limitan la aplicación del método a puestos de dirección, sino que la extienden también
a otros niveles, tales como empleados u obreros.
Los "Assessment centers" parecen buenos y funcionan.
A continuación veremos algunas creencias generalizadas acerca de los "assessment
centers", así como su justificación empírica si la hubiese: Los "Assessment
centers" son buenos predictores del rendimiento laboral.
Esta primera creencia está respaldada por una buena cantidad de material empírico.
Diversas investigaciones demuestran el fuerte poder predictivo del método (Gaugler,
Rosenthal, Thornoton y Bentson, 1987). Así, el éxito en el contexto micro de un centro
de evaluación, es un buen indicador de rendimiento laboral "a posterior¡", en
puestos de dirección. Los "Assessment centers" tienen una validez predictiva
media de 0.37. Solamente los tests de habilidades cognitiva tienen mejores puntuaciones
(Hunter y Hunter, 1984). Sorprende, no obstante, que algunos "assessment
centers" alcancen un coeficiente de validez de 0.60, mientras que otros no pasan de
0.10.
Los jueces entrenados hablan el mismo lenguaje
Las investigaciones demuestran que los jueces son capaces de evaluar al candidato de una
manera fiable sin problemas. La fiabilidad inteiJueces se sitúa entre 0.60 y 0.90
(Borman, 1982; Gatewood, Thornton y Henessey, 1990; Tziner y Dolan, 1982). El
entrenamiento del equipo de jueces y el uso de un registro de evaluación uniforme, son
procedimientos que garantizan la estandarización y sistematización de las evaluaciones
de los jueces. En el entrenamiento de los jueces debe enfatizarse el significado de las
dimensiones, en función del puesto y de las características específicas de la empresa.
También debe entrenarse a los jueces en conocer y prevenir los errores típicos que se
dan cuando se evalúa. Sin embargo, estos entrenamientos se limitan muchas veces a una
explicación de los ejercicios de simulación, los registros usados para evaluar y las
dimensiones a observar.
Los "Assessment centers " rinden.
Una de las críticas sobre el uso de los llassessment centers" es que serían
demasiado caros. Esto sí habría que matizarlo: las, lamentablemente, muy pocas
investigaciones sobre el rendimiento, demuestran que el método de "assessment
center" es ,muy bueno en comparación con métodos de selección más clásicos, como
la entrevista y los tests psicológicos (Hogan y Zenke, 1986; Tziner, Meir, Dalian y
Birati, 1994). Por ésto, los costos del inicio y de la implementación (tiempo,
acomodación, personal .... ) de este método deben verse más como una inversión que
como un costo.
Los "Assessme~t centers "parecen buenos y son bien recibidos.
Comparado con otras técnicas de selección, este método es mejor aceptado por los
candidatos y por la dirección. Los ejercicios del "assessment cente?' se perciben
como más relevantes y válidos que los tests psicológicos tradicionales (Macan, Avedon,
Paese y Smith, 1994; Noe y Sclunitt, 1986), lo cuál no significa que no se sorprendan del
carácter estresante, frustrante y competitivo de algunos ejercicios en grupo. Tarn
bién, los aspirantes ven el método como objetivo. Varias características del método
influyen positivamente en la formación de esta imagen: por ejemplo, el hecho de que
diferentes jueces observen y opinen sobre los aspirantes en base a una entrada de
información "pluriforme". Este equipo de jueces puede estar formado tanto por
psicólogos (internos y/o externos) como por directivos de la propia empresa (Thornton,
Karnan, Layer y Larsh, 1995). Los participantes valoran también el feedback abierto y
amplio que siguen los centros de desarrollo (una versión evolucionada del
"assessment cente?') (Thornton et al., 1995).
Los "Assessment centers " tienen efectos positivos sobre jueces y candidatos con
éxito.
En los entrenamientos, los directivos que actúan como jueces, obtienen capacidades de
observación y diagnóstico (Lorenzo, 1984). Estas capacidades se pueden utilizar,
posteriormente, en otras áreas de función semejantes, como, por ejemplo, en reuniones
sobre funcionamiento, entrevistas, entrenamiento, y motivación de los trabajadores.
Además, este entrenamiento aumenta el interés de los directivos por las evaluaciones del
personal y les permite aprender a explicitar y reflejar los criterios de éxito en el
puesto, que son específicos para cada empresa.
Respecto a los candidatos, su participación en un "assessment center" es por
sí misma una experiencia de aprendizaje (Fletcher, 1991). Los candidatos con éxito
también tendrán una mayor autoestima (Sclimitt, Ford y Stults, 1987). Mediante el uso de
ejercicios de simulación, el método del "assessment center" permite que las
expectativas del puesto sean más transparentes. Por eso, participar en un
"assessment center" facilita una visión previa y realista del puesto, y los
candidatos mismos saben de antemano si responden a tales expectativas.
Un comportamiento práctico, no teórico
Desde el principio, los "assessment centers" ponían mucho énfasis en la
observación del comportamiento tal como se produce, y no en lo que el candidato decía
que iba a hacer. Sin embargo, el material empírico no respalda esta posibilidad. Siempre
se encuentran correlaciones muy altas entre evaluaciones de los "assessment
centers" e inteligencia verbal (SchoIz y Shuler, 1993). Se pensó que los
embaucadores no tenían ninguna probabilidad de éxito, pero no resulta así porque
aquellos candidatos con una inteligencia verbal afta obtienen mejores notas en los
"assessment centers" que aquellos candidatos con una inteligencia verbal más
baja. Sin embargo, esta relación entre inteligencia verbal y "assessment
centers" no es un problema tan grande: en la práctica directiva diaria, la fluidez
verbal y el funcionamiento adecuado, no se pueden separar.
Los 'lAssessment centers " limitan el comportamiento de deseabilidad social.
Otro punto p6sitivo del "assessment cente 1 está relacionado con la baja
"reactividad" que genera. Es decir, el método y el dinamismo de los ejercicios
prácticos no favorecen el comportamiento de deseabilidad social. En efecto, existen
investigaciones empíricas que demuestran que los candidatos perciben peor cuáles son las
dimensiones exactas que son medidas y, por tanto, cómo se tienen que comportar
(Kleinmann, 1993). Cuando futuros candidatos se preparen por medio de entrenamiento o
libros, los efectos de esta preparación previa serán mínimos (Brannick, Michaels y
Baker, 1989).
Los 'lAssessment centers" son imparciales.
Existen pocas investigaciones a este respecto. Una investigación demostró que los
llassessment centers" son instrumentos imparciales de selección y evaluación, de
manera que hombres y mujeres tienen las mismas opciones para demostrar lo que valen
(Weijerman y Born, 1995). Sin embargo, Walsh, Weinberg y Fairfield (1987) constataron que
las mujeres reciben una evaluación mejor si son evaluadas por hombres. Shore (1992)
encontró también que las mujeres se ven favorecidas cuando se evalúan características
de comportamiento relacionadas con rendinúento. Gaugler et al. (1987), encontraron que la
capacidad predictiva del método es mayor cuando un alto porcentaje del grupo consiste en
mujeres y más baja cuando existe un alto porcentaje de grupos minoritarios.
Problemas relacionados con las dimensiones de los llassessment centers!I.
El método del "assessment cen.ter" no solamente tiene ventajas, también tiene
un grave problema. Las dimensiones utilizadas (por ejemplo, constructos tales como
resistencia al estrés, poder de convicción, sensibilidad interpersonal, iniciativa,
capacidad de organización, etc.)forman el talón de Aquiles en la estructura de los
llassessment centers". Decenas de estudios ilustran que estos constructos no son
utilizados de una manera válida (Bycio, Alvares y Hatm, 1987; Fleenor, 1996; Joyce,
Thayer y Pond, 1994; Sackett y Dreher, 1982).
En general, los jueces no utilizan estas dimensiones en la forma en que los diseñadores
las conceptualizaron originalmente, es decir, como rasgos estables y transferibles de
situación en situación. Si miramos este problema desde más cerca vemos que esta falta
de validez de constructo existe en tres grandes áreas que no se pueden separar: Primero,
algunos estudios indican que los jueces no evalúan la conducta de los candidatos en los
ejercicios basándose en las dimensiones del "assesment center", sino en el
rendimiento general del candidato en cada uno de tales ejercicios. Es decir, la
correlación de las dimensiones en cada ejercicio es alta, mientras que la correlación de
cada dimensión en los diferentes ejercicios es baja.
Segundo, la evaluación en función de muchas dimensiones resulta una tarea cognitivamente
compleja y los evaluadores tienden a reducir dicha complejidad agrupando las dimensiones
relacionadas en otras más generales. En los llassessment centers" se ha constatado
también este fenómeno: que los jueces tienden a utilizar un número limitado de
dimensiones generales (dos o tres) cuando evalúan a sus candidatos (Russell, 1985).
Luego, cuando deben puntuar las ocho dimensiones en el registro correspondiente, se basan
en aquellas dos o tres dimensiones generales. Esto explica en parte que las puntuacionesde
las dimensiones en cada ejercicio tengan una correlación alta.
Tercero, muchas veces sólo se encuentran relaciones pequeñas entre las evaluaciones del
llassessment center" y otras medidas tradicionales sobre rasgos de personalidad tales
como dominancia, capacidades sociales, motivación de logro y autoridad (SchoIz y Schuler,
1993). Concluir, pues, que los llassessment centers" miden rasgos de personalidad es
más bien erróneo.
Importancia práctica de este conjunto de problemas: este conjunto de problemas tiene dos
repercusiones cruciales para' la aplicación del método.
El llassessment center" de desarrollo
La importancia de medir las dimensiones del llassessment center" de una manera
válida, será útil sobre todo cuando la empresa elija el llassessment center" de
desarrollo (por ejemplo para el desarrollo de los cuadros directivos o programas de
promoción interna). En este caso un llassessment center" pone de relieve los puntos
fuertes y débiles de los directivos en las distintas dimensiones medidas (liderazgo,
resistencia al estrés, planificación y organización, etc.). Después del assessment
center de desarrollo, los participantes reciben un feedback sobre sus puntuaciones: un
participante puede, por ejemplo, recibir el comentario de que uno de sus puntos débiles
consiste en que, en una reunión con un subordinado escucha con tacto y comprensión los
problemas que le menciona, pero que impone su punto de vista de jefe con poca asertividad.
En base a esta información, las necesidades de entrenamiento se clarifican y el
participante formula planes de acción para mejorar sus puntos débiles. Si los
llassessment centers" no son capaces de medir dimensiones como liderazgo y
asertividad de una manera válida, los resultados de este feedback y de estos planes de
entrenamiento podrán tener consecuencias nefastas y contrarias de las deseadas (Bycio et
al., 1987; Fleenor, 1996).
Justificación del coste de los llassessment centers".
La explicación tradicional del poder predictivo de los llassessment centers"
suponía que mediante ese método se medían cualidades de gestión tales como liderazgo,
iniciativa y capacidad de toma de decisiones.
Como ya hemos explicado anteriormente, las investigaciones no confirman estas
asunciones. Por esto no se sabe bien qué pretenden medir los "assessment
centers". Se han sugerido muchísimas explicaciones alternativas. Basándose en las
altas correlaciones con tests de inteligencia verbal, algunos suponen que el método no
mide más que este tipo de inteligencia o, a lo sumo, una especie de inteligencia de
dirección (Klimoski y Brickner, 1987). De todas formas es primordial que esté claro lo
que se pretende medir en los "assessment centers'-'. Solamente así las inversiones
de tiempo y dinero inherente para la implementación de un "assessment center"
pueden ser justificadas. Si los "assessment centers" sólo miden inteligencia
verbal, los costos no se pueden justificar, porque existen otras técnicas más
económicas.
Soluciones.
A groso modo se pueden seguir tres grandes vías como solución al conjunto de problemas
de validez de constructo del método de "assessment cente?. En primer lugar, se
pueden obviar estos problemas (Olshfski y Cunningham, 1987), y atender sólo al valor
práctico -del método. Desde este punto de vista, no es necesario profundizar en aquellas
cuestiones que se plantean los científicos, sea sobre las razones del gran poder
predictivo del método o sobre la falta de validez del constructo del mismo. El método
funciona, y eso es suficiente.
Una segunda posibilidad podría ser el dar a las dimensiones del "assessment
center" una importancia secundaria o eliminarlas. En este caso, los jueces evalúan
el rendimiento global de cada evaluado en cada ejercicio en vez de evaluar las diversas
dimensiones (Goodge, 1988). En este
llassessment cente?, llamado "situacionar', el método consiste en una serie de
ejercicios que plantean situaciones críticas en el contexto de la dirección. La conducta
del candidato en cada ejercicio da una imagen de las reacciones y el funcionamiento del
evaluado en este contexto de dirección específica.
La tercera solución consiste en evaluar de forma crítica los diferentes componentes
dentro del "assessment center" con el fin de medir las cualidades de los
evaluados de una manera más válida Klimoski y Brickner, 1987). Esto significa que las
diniensiones siguen jugando un rol central, por ejemplo para definir fines de
entrenamiento. Por otro lado, quienes aplican este método prestan mucha atención a los
diferentes aspectos del "assessment cente? cuando lo desarrollan e implementan. Los
aspectos a los que se presta especial atención, para medir de una manera más valida las
dimensiones, implican, por ejemplo, la selección y el entrenamiento de los jueces, la
elección y conceptualización de las dimensiones a evaluar, el planteamiento de los
ejercicios y la construción de los registros de
ción (Lievens, 1997).
Conclusión.
En Europa del oeste y en E.E.U.U., el método del "assessment cente?' está ganando
popularidad. Basándonos en investigaciones empíricas, ilustrarnos que esta popularidad
está justificada. Los "assessment centers" tienen dos ventajas notables: rinden
bien tanto en los criterios "duros" tales como la validez predictiva y la
fiabilidad, así como en los criterios más "suaves" tales como validez
aparente, utilidad, aceptación por los candidatos, reactividad e impacto sobre los
candidatos. Sin embargo, junto con estas ventajas, se dan algunos problemas importantes.
Sobre todo, el referido a la falta de validez en las dimensiones de evaluación, que
siguen sin solución.
Esperamos que estos resultados sirvan de impulso para la utilización del método por
parte de empresas y consultoras hispanohablantes. Sin embargo, no somos demasiado
optimistas al respecto. La elección de una u otra técnica de selección no depende
solamente de los resultados de estudios sobre su validez, sino que, junto con éstos,
pueden influir otros aspectos. Uno de los factores influyentes puede ser la cultura. Es
posible que, al contrario que los países anglosajones, en los que la influencia de la
tradición científica americana es mayor, en los países latinos, los resultados de la
investigación no produzcan influencias tan directas a nivel empresarial. Shackleton y
Newell (1995) pusieron de manifiesto que en los países del sur, la influencia de los
psicólogos laborales ,y organizacionales sobre las prácticas organizacionales, es
mínima. Por último, también las leyes y las directrices éticas de los gobiernos pueden
influir sobre la promoción del uso de técnicas de selección, como ya se hizo en los
Estados Unidos.
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