REFLEXION
Una revisi�n cr�tica del m�todo del �Assessment Center�
FILIP LIEVENS*, WENDY DESWELGH* Y DAMIAN PEREZ GONZALEZ**
Universidad de Ghent*
Universidad de La Laguna**
RESUMEN
A pesar del desarrollo del uso de los "assessment centers" (centros de
evaluaci�n) en los Estados Unidos y en algunos pa�ses europeos, en los pa�ses hispano
hablantes no ha ocurrido lo mismo. Este art�culo tiene como fin, presentar una revisi�n
cr�tica de las pruebas emp�ricas ya existentes en relaci�n a los "assessment
centers". Se ha demostrado que estos centros rinden bien tanto en los criterios
"duros" tales como la validez predictiva y fiabilidad, como en los criterios
"suaves" tales como validez aparente, utilidad, aceptaci�n por los candidatos,
reactividad e impacto sobre los candidatos. La debilidad m�s importante que apreciamos en
este m�todo consiste en el hecho de que los evaluadores no siempre son capaces de
distinguir entre las diferentes dimensiones de evaluaci�n. Sin embargo, la valoraci�n
general sigue siendo bastante positiva. Es por ello que este art�culo termina con una
defensa a favor del aumento en el uso de los "assessment centers" en los pa�ses
hispano hablantes.
ABSTRACT
Despite the growth of assessment centers in the United States and in the European
countries, assessment centers are not popular in the Spanish speaking countries. This
article aims to present a critical review of the available empirical evidence regarding
assessment centers. It is shown that assessment centers score weIl both on
"hard" criteria such as predictive validity and reliability as on more
"soft" criteria such as face validity, utility, acceptability by candidates,
reactivity and impact on candidates. The f�ct that assessors are not able to distinguish
among the rating dimensions is identified as the'rnost important weakness. Nevertheless,
the bottom line remains rather positive. Therefore, this article ends with a plea for a
more frequent use of assessment centers in Spanish speaking countries.
Una revisi�n cr�tica del m�todo del �Assessment Center�
PALABRAS CLAVE
�Assessment Centers�, Validez Predictiva, Validez del Constructo.
KEY WORDS
Assessment Centers, Predictive Validity, Construct Validity.
INTRODUCCION
Las empresas europeas y americanas utilizan cada vez m�s los "assessment cente?'
para el reclutan-fiento y el desarrollo de sus cuadros directivos. Esto ~a ilustrado en
estudios recientes de Spychalski, Quinones, Gaugler y Poliley (1997) en los Estados
Unidos, y de Shackleton y Newell (1995) en Europa. Shackleton y Newell (1995), por
ejemplo, compararon las formas de reclutamiento en cinco pa�ses europeos: Inglaterra,
B�lgica, Francia, Italia y Alemania. Estos autores encontraron diferencias en el uso de
los "assessment centers" entre estos pa�ses. Por un lado, en Alemania,
Inglaterra y la parte Flamenca de B�lgica, los "assessnient centers- son utilizados
cada vez m�s. Estos autores constat?�ron que en estos pa�ses casi el 40% de las
empresas grandes (de m�s de 200 empleados) estudiadas, los utilizan con, frecuencia. El
uso de los "assessment centers" no se limita al sector industrial, sino> que
tambi�n se usa en los sectores militar, educativo o p�blico. Sin embargo, en Francia,
Italia y la parte Walona de B�lgica, los llassessment centers" apenas se
desarrollan. En Espa�a, los "assessment centers" apenas son utilizados
(Vincente, 1993). Solamente se pueden encontrar en empresas multinacionales, o en el
entorno militar (Prieto, Blasco y Quintanilla, 1991).
Dada la escasa utilizaci�n de esta t�cnica en estos pa�ses, el objetivo de este
art�culo es doble: por una parte, queremos efectuar una revisi�n cr�tica de los pros y
los contras de la t�cnica bas�ndonos en los estudios emp�ricos ya existentes; por otra
parte, despu�s de haber presentado esta imagen, esperamos poder estimular el desarrollo
de los "assessment centers" en los pa�ses hispano hablantes.
�Qu� son los llassessment centers1l como m�todo?
El "assessment center" consiste en un procedimiento sistem�tico y estandarizado
por medio del cual los candidatos son evaluados, en grupo o individualmente, durante la
ejecuci�n de diferentes ejercicios (simulaciones, tests de l�piz y papel, etc.). La
evaluaci�n de los candidatos es realizada por jueces entrenados en observar varias
dimensiones o caracter�sticas de comportamiento fijadas de,antemano. Despu�s de que los
aspirantes acaben todos los ejercicios, que duran entre uno y dos d�as, los jueces se
re�nen y discuten para obtener una idea global de cada candidato (Byharn, 1993).
Concretamente, esto significa que los candidatos asisten en grupo o individualmente a una
serie de ejercicios. Aunque se utilizan todav�a tests psicol�gicos cl�sicos, los
ejercicios de simulaci�n forman la caracter�stica t�pica de los "assessment
centers". Los candidatos, por ejemplo, tienen que analizar un problema complejo,
incorporado en el contexto de una empresa, escribir una memoria sobre el problema y luego
presentarla oralmente. En otros ejercicios de simulaci�n, los candidatos tienen que
ordenar y responder el correo de un supuesto compa�ero enfermo, o Regar a un consenso
sobre el presupuesto para un departamento ficticio. Estos ejercicios de simulaci�n
representan componentes cr�ticos del puesto al que aspiran los candidatos.
Los jueces expertos, tanto psic�logos como directivos de l�nea, observan a los
candidatos mientras ejecutan cada ejercicio de simulaci�n y registran-sus conductas en
dimensiones tales como habilidades sociales, liderazgo, creatividad, resistencia al
estr�s, iniciativa, expresi�n oral, toma de decisiones, etc. En la siguiente fase,
punt�an de forma independiente a cada candidato en las distintas dimensiones. Al final,
los jueces comparan sus puntuaciones e intentan Regar a un consenso en las mismas.
Aunque este m�todo ha tenido gran crecimiento, sobre todo en los �ltimos diez a�os, no
podemos considerarlo como un m�todo nuevo. Sus inicios se encuentran en el periodo de
entreguen-as mundiales, en el ej�rcito alem�n; posteriormente, durante la II Guerra
Mundial, los ej�rcitos ingl�s y americano aplicaron los "assessment centers"
para la selecci�n de oficiales y agentes de los servicios secretos, respectivamente. La
compa��a americana AT&T, fue la primera empresa que aplic� el m�todo a gran
escala.
Originalmente, las empresas utilizaron el m�todo para sus selecciones de personal
exclusivamente. En la actualidad se est�
generalizando su uso al desarrollo y la formaci�n de personal. Adem�s, las empresas no
limitan la aplicaci�n del m�todo a puestos de direcci�n, sino que la extienden tambi�n
a otros niveles, tales como empleados u obreros.
Los "Assessment centers" parecen buenos y funcionan.
A continuaci�n veremos algunas creencias generalizadas acerca de los "assessment
centers", as� como su justificaci�n emp�rica si la hubiese: Los "Assessment
centers" son buenos predictores del rendimiento laboral.
Esta primera creencia est� respaldada por una buena cantidad de material emp�rico.
Diversas investigaciones demuestran el fuerte poder predictivo del m�todo (Gaugler,
Rosenthal, Thornoton y Bentson, 1987). As�, el �xito en el contexto micro de un centro
de evaluaci�n, es un buen indicador de rendimiento laboral "a posterior�", en
puestos de direcci�n. Los "Assessment centers" tienen una validez predictiva
media de 0.37. Solamente los tests de habilidades cognitiva tienen mejores puntuaciones
(Hunter y Hunter, 1984). Sorprende, no obstante, que algunos "assessment
centers" alcancen un coeficiente de validez de 0.60, mientras que otros no pasan de
0.10.
Los jueces entrenados hablan el mismo lenguaje
Las investigaciones demuestran que los jueces son capaces de evaluar al candidato de una
manera fiable sin problemas. La fiabilidad inteiJueces se sit�a entre 0.60 y 0.90
(Borman, 1982; Gatewood, Thornton y Henessey, 1990; Tziner y Dolan, 1982). El
entrenamiento del equipo de jueces y el uso de un registro de evaluaci�n uniforme, son
procedimientos que garantizan la estandarizaci�n y sistematizaci�n de las evaluaciones
de los jueces. En el entrenamiento de los jueces debe enfatizarse el significado de las
dimensiones, en funci�n del puesto y de las caracter�sticas espec�ficas de la empresa.
Tambi�n debe entrenarse a los jueces en conocer y prevenir los errores t�picos que se
dan cuando se eval�a. Sin embargo, estos entrenamientos se limitan muchas veces a una
explicaci�n de los ejercicios de simulaci�n, los registros usados para evaluar y las
dimensiones a observar.
Los "Assessment centers " rinden.
Una de las cr�ticas sobre el uso de los llassessment centers" es que ser�an
demasiado caros. Esto s� habr�a que matizarlo: las, lamentablemente, muy pocas
investigaciones sobre el rendimiento, demuestran que el m�todo de "assessment
center" es ,muy bueno en comparaci�n con m�todos de selecci�n m�s cl�sicos, como
la entrevista y los tests psicol�gicos (Hogan y Zenke, 1986; Tziner, Meir, Dalian y
Birati, 1994). Por �sto, los costos del inicio y de la implementaci�n (tiempo,
acomodaci�n, personal .... ) de este m�todo deben verse m�s como una inversi�n que
como un costo.
Los "Assessme~t centers "parecen buenos y son bien recibidos.
Comparado con otras t�cnicas de selecci�n, este m�todo es mejor aceptado por los
candidatos y por la direcci�n. Los ejercicios del "assessment cente?' se perciben
como m�s relevantes y v�lidos que los tests psicol�gicos tradicionales (Macan, Avedon,
Paese y Smith, 1994; Noe y Sclunitt, 1986), lo cu�l no significa que no se sorprendan del
car�cter estresante, frustrante y competitivo de algunos ejercicios en grupo. Tarn
bi�n, los aspirantes ven el m�todo como objetivo. Varias caracter�sticas del m�todo
influyen positivamente en la formaci�n de esta imagen: por ejemplo, el hecho de que
diferentes jueces observen y opinen sobre los aspirantes en base a una entrada de
informaci�n "pluriforme". Este equipo de jueces puede estar formado tanto por
psic�logos (internos y/o externos) como por directivos de la propia empresa (Thornton,
Karnan, Layer y Larsh, 1995). Los participantes valoran tambi�n el feedback abierto y
amplio que siguen los centros de desarrollo (una versi�n evolucionada del
"assessment cente?') (Thornton et al., 1995).
Los "Assessment centers " tienen efectos positivos sobre jueces y candidatos con
�xito.
En los entrenamientos, los directivos que act�an como jueces, obtienen capacidades de
observaci�n y diagn�stico (Lorenzo, 1984). Estas capacidades se pueden utilizar,
posteriormente, en otras �reas de funci�n semejantes, como, por ejemplo, en reuniones
sobre funcionamiento, entrevistas, entrenamiento, y motivaci�n de los trabajadores.
Adem�s, este entrenamiento aumenta el inter�s de los directivos por las evaluaciones del
personal y les permite aprender a explicitar y reflejar los criterios de �xito en el
puesto, que son espec�ficos para cada empresa.
Respecto a los candidatos, su participaci�n en un "assessment center" es por
s� misma una experiencia de aprendizaje (Fletcher, 1991). Los candidatos con �xito
tambi�n tendr�n una mayor autoestima (Sclimitt, Ford y Stults, 1987). Mediante el uso de
ejercicios de simulaci�n, el m�todo del "assessment center" permite que las
expectativas del puesto sean m�s transparentes. Por eso, participar en un
"assessment center" facilita una visi�n previa y realista del puesto, y los
candidatos mismos saben de antemano si responden a tales expectativas.
Un comportamiento pr�ctico, no te�rico
Desde el principio, los "assessment centers" pon�an mucho �nfasis en la
observaci�n del comportamiento tal como se produce, y no en lo que el candidato dec�a
que iba a hacer. Sin embargo, el material emp�rico no respalda esta posibilidad. Siempre
se encuentran correlaciones muy altas entre evaluaciones de los "assessment
centers" e inteligencia verbal (SchoIz y Shuler, 1993). Se pens� que los
embaucadores no ten�an ninguna probabilidad de �xito, pero no resulta as� porque
aquellos candidatos con una inteligencia verbal afta obtienen mejores notas en los
"assessment centers" que aquellos candidatos con una inteligencia verbal m�s
baja. Sin embargo, esta relaci�n entre inteligencia verbal y "assessment
centers" no es un problema tan grande: en la pr�ctica directiva diaria, la fluidez
verbal y el funcionamiento adecuado, no se pueden separar.
Los 'lAssessment centers " limitan el comportamiento de deseabilidad social.
Otro punto p6sitivo del "assessment cente 1 est� relacionado con la baja
"reactividad" que genera. Es decir, el m�todo y el dinamismo de los ejercicios
pr�cticos no favorecen el comportamiento de deseabilidad social. En efecto, existen
investigaciones emp�ricas que demuestran que los candidatos perciben peor cu�les son las
dimensiones exactas que son medidas y, por tanto, c�mo se tienen que comportar
(Kleinmann, 1993). Cuando futuros candidatos se preparen por medio de entrenamiento o
libros, los efectos de esta preparaci�n previa ser�n m�nimos (Brannick, Michaels y
Baker, 1989).
Los 'lAssessment centers" son imparciales.
Existen pocas investigaciones a este respecto. Una investigaci�n demostr� que los
llassessment centers" son instrumentos imparciales de selecci�n y evaluaci�n, de
manera que hombres y mujeres tienen las mismas opciones para demostrar lo que valen
(Weijerman y Born, 1995). Sin embargo, Walsh, Weinberg y Fairfield (1987) constataron que
las mujeres reciben una evaluaci�n mejor si son evaluadas por hombres. Shore (1992)
encontr� tambi�n que las mujeres se ven favorecidas cuando se eval�an caracter�sticas
de comportamiento relacionadas con rendin�ento. Gaugler et al. (1987), encontraron que la
capacidad predictiva del m�todo es mayor cuando un alto porcentaje del grupo consiste en
mujeres y m�s baja cuando existe un alto porcentaje de grupos minoritarios.
Problemas relacionados con las dimensiones de los llassessment centers!I.
El m�todo del "assessment cen.ter" no solamente tiene ventajas, tambi�n tiene
un grave problema. Las dimensiones utilizadas (por ejemplo, constructos tales como
resistencia al estr�s, poder de convicci�n, sensibilidad interpersonal, iniciativa,
capacidad de organizaci�n, etc.)forman el tal�n de Aquiles en la estructura de los
llassessment centers". Decenas de estudios ilustran que estos constructos no son
utilizados de una manera v�lida (Bycio, Alvares y Hatm, 1987; Fleenor, 1996; Joyce,
Thayer y Pond, 1994; Sackett y Dreher, 1982).
En general, los jueces no utilizan estas dimensiones en la forma en que los dise�adores
las conceptualizaron originalmente, es decir, como rasgos estables y transferibles de
situaci�n en situaci�n. Si miramos este problema desde m�s cerca vemos que esta falta
de validez de constructo existe en tres grandes �reas que no se pueden separar: Primero,
algunos estudios indican que los jueces no eval�an la conducta de los candidatos en los
ejercicios bas�ndose en las dimensiones del "assesment center", sino en el
rendimiento general del candidato en cada uno de tales ejercicios. Es decir, la
correlaci�n de las dimensiones en cada ejercicio es alta, mientras que la correlaci�n de
cada dimensi�n en los diferentes ejercicios es baja.
Segundo, la evaluaci�n en funci�n de muchas dimensiones resulta una tarea cognitivamente
compleja y los evaluadores tienden a reducir dicha complejidad agrupando las dimensiones
relacionadas en otras m�s generales. En los llassessment centers" se ha constatado
tambi�n este fen�meno: que los jueces tienden a utilizar un n�mero limitado de
dimensiones generales (dos o tres) cuando eval�an a sus candidatos (Russell, 1985).
Luego, cuando deben puntuar las ocho dimensiones en el registro correspondiente, se basan
en aquellas dos o tres dimensiones generales. Esto explica en parte que las puntuacionesde
las dimensiones en cada ejercicio tengan una correlaci�n alta.
Tercero, muchas veces s�lo se encuentran relaciones peque�as entre las evaluaciones del
llassessment center" y otras medidas tradicionales sobre rasgos de personalidad tales
como dominancia, capacidades sociales, motivaci�n de logro y autoridad (SchoIz y Schuler,
1993). Concluir, pues, que los llassessment centers" miden rasgos de personalidad es
m�s bien err�neo.
Importancia pr�ctica de este conjunto de problemas: este conjunto de problemas tiene dos
repercusiones cruciales para' la aplicaci�n del m�todo.
El llassessment center" de desarrollo
La importancia de medir las dimensiones del llassessment center" de una manera
v�lida, ser� �til sobre todo cuando la empresa elija el llassessment center" de
desarrollo (por ejemplo para el desarrollo de los cuadros directivos o programas de
promoci�n interna). En este caso un llassessment center" pone de relieve los puntos
fuertes y d�biles de los directivos en las distintas dimensiones medidas (liderazgo,
resistencia al estr�s, planificaci�n y organizaci�n, etc.). Despu�s del assessment
center de desarrollo, los participantes reciben un feedback sobre sus puntuaciones: un
participante puede, por ejemplo, recibir el comentario de que uno de sus puntos d�biles
consiste en que, en una reuni�n con un subordinado escucha con tacto y comprensi�n los
problemas que le menciona, pero que impone su punto de vista de jefe con poca asertividad.
En base a esta informaci�n, las necesidades de entrenamiento se clarifican y el
participante formula planes de acci�n para mejorar sus puntos d�biles. Si los
llassessment centers" no son capaces de medir dimensiones como liderazgo y
asertividad de una manera v�lida, los resultados de este feedback y de estos planes de
entrenamiento podr�n tener consecuencias nefastas y contrarias de las deseadas (Bycio et
al., 1987; Fleenor, 1996).
Justificaci�n del coste de los llassessment centers".
La explicaci�n tradicional del poder predictivo de los llassessment centers"
supon�a que mediante ese m�todo se med�an cualidades de gesti�n tales como liderazgo,
iniciativa y capacidad de toma de decisiones.
Como ya hemos explicado anteriormente, las investigaciones no confirman estas
asunciones. Por esto no se sabe bien qu� pretenden medir los "assessment
centers". Se han sugerido much�simas explicaciones alternativas. Bas�ndose en las
altas correlaciones con tests de inteligencia verbal, algunos suponen que el m�todo no
mide m�s que este tipo de inteligencia o, a lo sumo, una especie de inteligencia de
direcci�n (Klimoski y Brickner, 1987). De todas formas es primordial que est� claro lo
que se pretende medir en los "assessment centers'-'. Solamente as� las inversiones
de tiempo y dinero inherente para la implementaci�n de un "assessment center"
pueden ser justificadas. Si los "assessment centers" s�lo miden inteligencia
verbal, los costos no se pueden justificar, porque existen otras t�cnicas m�s
econ�micas.
Soluciones.
A groso modo se pueden seguir tres grandes v�as como soluci�n al conjunto de problemas
de validez de constructo del m�todo de "assessment cente?. En primer lugar, se
pueden obviar estos problemas (Olshfski y Cunningham, 1987), y atender s�lo al valor
pr�ctico -del m�todo. Desde este punto de vista, no es necesario profundizar en aquellas
cuestiones que se plantean los cient�ficos, sea sobre las razones del gran poder
predictivo del m�todo o sobre la falta de validez del constructo del mismo. El m�todo
funciona, y eso es suficiente.
Una segunda posibilidad podr�a ser el dar a las dimensiones del "assessment
center" una importancia secundaria o eliminarlas. En este caso, los jueces eval�an
el rendimiento global de cada evaluado en cada ejercicio en vez de evaluar las diversas
dimensiones (Goodge, 1988). En este
llassessment cente?, llamado "situacionar', el m�todo consiste en una serie de
ejercicios que plantean situaciones cr�ticas en el contexto de la direcci�n. La conducta
del candidato en cada ejercicio da una imagen de las reacciones y el funcionamiento del
evaluado en este contexto de direcci�n espec�fica.
La tercera soluci�n consiste en evaluar de forma cr�tica los diferentes componentes
dentro del "assessment center" con el fin de medir las cualidades de los
evaluados de una manera m�s v�lida Klimoski y Brickner, 1987). Esto significa que las
diniensiones siguen jugando un rol central, por ejemplo para definir fines de
entrenamiento. Por otro lado, quienes aplican este m�todo prestan mucha atenci�n a los
diferentes aspectos del "assessment cente? cuando lo desarrollan e implementan. Los
aspectos a los que se presta especial atenci�n, para medir de una manera m�s valida las
dimensiones, implican, por ejemplo, la selecci�n y el entrenamiento de los jueces, la
elecci�n y conceptualizaci�n de las dimensiones a evaluar, el planteamiento de los
ejercicios y la construci�n de los registros de
ci�n (Lievens, 1997).
Conclusi�n.
En Europa del oeste y en E.E.U.U., el m�todo del "assessment cente?' est� ganando
popularidad. Bas�ndonos en investigaciones emp�ricas, ilustrarnos que esta popularidad
est� justificada. Los "assessment centers" tienen dos ventajas notables: rinden
bien tanto en los criterios "duros" tales como la validez predictiva y la
fiabilidad, as� como en los criterios m�s "suaves" tales como validez
aparente, utilidad, aceptaci�n por los candidatos, reactividad e impacto sobre los
candidatos. Sin embargo, junto con estas ventajas, se dan algunos problemas importantes.
Sobre todo, el referido a la falta de validez en las dimensiones de evaluaci�n, que
siguen sin soluci�n.
Esperamos que estos resultados sirvan de impulso para la utilizaci�n del m�todo por
parte de empresas y consultoras hispanohablantes. Sin embargo, no somos demasiado
optimistas al respecto. La elecci�n de una u otra t�cnica de selecci�n no depende
solamente de los resultados de estudios sobre su validez, sino que, junto con �stos,
pueden influir otros aspectos. Uno de los factores influyentes puede ser la cultura. Es
posible que, al contrario que los pa�ses anglosajones, en los que la influencia de la
tradici�n cient�fica americana es mayor, en los pa�ses latinos, los resultados de la
investigaci�n no produzcan influencias tan directas a nivel empresarial. Shackleton y
Newell (1995) pusieron de manifiesto que en los pa�ses del sur, la influencia de los
psic�logos laborales ,y organizacionales sobre las pr�cticas organizacionales, es
m�nima. Por �ltimo, tambi�n las leyes y las directrices �ticas de los gobiernos pueden
influir sobre la promoci�n del uso de t�cnicas de selecci�n, como ya se hizo en los
Estados Unidos.
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