EN ES
Vol. 32. Num. 3. 2016. Pages 135-143
 

El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables mediadoras y consecuencias a largo plazo

[Transformational leadership in organizations: Mediating variables and long-term consequences]

Daniel Hermosilla1 , Alberto Amutio1 , Silvia da Costa1 , Darío Páez Rovira1

1Univ. País Vasco, Fac. Psicología, San Sebastián, España

Resumen

El liderazgo transformacional destaca como unos de los tipos de liderazgo más adecuados para orientar las organizaciones hacia el cambio y la innovación. Este estudio se desarrolla en cuatro organizaciones, participando directivos (n = 47) y subordinados (n = 107) en Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra (España). El liderazgo transformacional se asocia con más fuerza que el transaccional a la satisfacción con el líder, la efectividad percibida de este y la motivación a trabajar en el caso de los subordinados. En el caso de los directivos el liderazgo transaccional se asocia con la misma fuerza que el transformacional con la satisfacción y efectividad, mostrando este último una relación más fuerte con la motivación que el transaccional. El liderazgo transformacional y la satisfacción con el líder predicen la motivación a trabajar extra, mediante una mayor satisfacción. Se comentan los resultados en relación a los valores dominantes y a la cultura organizacional. 

Abstract

Transformational leadership stands out as one of the most suitable types of leadership to guide organizations towards change and innovation. This study was developed in four organizations in, in a sample of managers (n = 47) and subordinates (n = 107) in the provinces of Vizcaya, Guipúzcoa, and Navarra (Spain). Transformational leadership is more strongly associated with satisfaction with the leader, the perceived effectiveness of the leader, and motivation to work in the case of subordinates than transactional leadership. In the case of managers transactional leadership is associated with the same strength than transformational leadership to satisfaction and effectiveness. However, there is a stronger relationship with motivation than transactional leadership. Transformational leadership and satisfaction with the leader predict motivation to work overtime through increased satisfaction. The results are discussed in relation to the dominant values and organizational culture. 

En los 煤ltimos a帽os, el fomento de cambios y transformaciones en las organizaciones con el objetivo de que 茅stas sean innovadoras se ha generalizado. El papel que el liderazgo juega en ello ha sido objeto de la atenci贸n de los investigadores en el tema. En concreto, el liderazgo transformacional ha sido considerado como unos de los tipos de liderazgo m谩s adecuados para impulsar los procesos de cambio e innovaci贸n en las organizaciones. Los l铆deres transformacionales comunican una visi贸n clara, inspiran al compromiso con esa visi贸n y logran confianza y motivaci贸n de los subordinados. En consecuencia, los subordinados tienden a actuar m谩s all谩 de sus propias expectativas de tal modo que fomentan la efectividad organizacional ( Bass, 1985; Howell y Avolio, 1993; Masi y Cooke, 2000; Tyssen, Wald y Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright y Colbert, 2011 ). Los componentes principales del liderazgo transformacional son: a) carisma e influencia idealizada, b) inspiraci贸n motivacional, lo cual implica el origen de un modelo de rol carism谩tico y la articulaci贸n de una visi贸n de futuro que puede ser compartida, c) atenci贸n a las diferencias individuales y d) la estimulaci贸n intelectual definida como cuestionamiento de las viejas asunciones y del statu quo ( Bass, 1997; Judge y Piccolo, 2004 ).

La capacidad del l铆der para inspirar, motivar y crear compromiso con los objetivos comunes es crucial ( Avolio, Walumbwa y Weber, 2009; Bass, 1997; Garc铆a-Guiu, Molero y Moriano, 2015 ). Estas destrezas son similares a aquellas descritas en el liderazgo transformacional ( Bass, 2008 ). A diferencia de las teor铆as del liderazgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos racionales, las teor铆as del liderazgo transformacional y carism谩tico ( House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004 ) enfatizan las emociones y los valores y dan por hecho que l铆deres y subordinados se impulsan mutuamente hacia niveles m谩s altos de moralidad y motivaci贸n. As铆, los l铆deres transformacionales ampl铆an y elevan el inter茅s de los subordinados, generando conciencia y aceptaci贸n entre los seguidores y motivando a los subordinados a ir m谩s all谩 del inter茅s personal por el bien del grupo ( Bass, 1997; Wang et al., 2011 ).

El liderazgo transformacional ha sido vinculado al compromiso del empleado con la organizaci贸n ( Barling, Weber y Kelloway, 1996; Tyssen et al., 2014 ), satisfacci贸n en el trabajo y satisfacci贸n con el l铆der ( Azanza, Le贸n y Alonso, 2013; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie y Bommer, 1996 ) y bajo nivel de estr茅s en el trabajo ( Nielsen y Munir, 2009; Offermann y Hellmann, 1996 ). La investigaci贸n ha mostrado que el liderazgo transformacional est谩 relacionado con el logro organizacional y 鈥渃omportamientos c铆vicos鈥, as铆 como con el compromiso, satisfacci贸n y confianza por parte de los subordinados ( Judge y Bono, 2000; Masi y Cooke, 2000; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Podsakoff et al., 1996 ). M谩s all谩 de los niveles individuales, tambi茅n ha sido documentada su efectividad en equipos y organizaciones transformacionales ( Bass, 1997; Hofmann y Jones, 2005; Wang et al., 2011 ).

El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. En este 煤ltimo, la cooperaci贸n se obtiene mediante el intercambio de recompensas ( Bass, 1985; Judge y Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996 ). Aqu铆, el foco de atenci贸n se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. As铆, para el logro del rendimiento esperado, los l铆deres transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados. Sin embargo, mientras los l铆deres transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el l铆der transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando m谩s de lo que de s铆 mismo pod铆an esperar en un principio. Los l铆deres han de dirigirse a la val铆a de los seguidores para conducirles al compromiso con la organizaci贸n, siendo este uno de los motivadores m谩s robustos que el liderazgo transformacional a帽ade al intercambio transaccional ( Shamir, 2007 ). Seg煤n la hip贸tesis del aumento ( augmentation hypothesis ), propuesta por Bass y colaboradores ( Bass, 1985; Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003 ), el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacci贸n y el logro de los subordinados. Existen algunos estudios que reportan investigaciones en este sentido, cuyos resultados han confirmado la propuesta inicial ( Hater y Bass, 1988; Judge y Piccolo, 2004; Wang et al., 2011 ).

El an谩lisis del liderazgo en relaci贸n a las diferencias de g茅nero introduce un nuevo elemento que plantea que las mujeres directivas punt煤an m谩s alto que los hombres en liderazgo transformacional (influencia idealizada, motivaci贸n y consideraci贸n individualizada), as铆 como en la recompensa contingente del liderazgo transaccional. Por su parte, los hombres punt煤an m谩s alto que las mujeres en liderazgo transaccional (manejo activo por excepci贸n, manejo pasivo por excepci贸n y laissez faire ) debido a que las mujeres tienen m谩s rasgos expresivos y comunales y los hombres m谩s rasgos ag茅nticos e instrumentales ( Eagly, Johannesen-Schmidt y van Engen, 2003 ).

La comprensi贸n de las semejanzas y diferencias expuestas en relaci贸n al liderazgo puede resultar altamente beneficiosa para la direcci贸n y gerencia efectivas ( Gundersen, Helles酶y y Raeder, 2012; Segalla, Fischer y Sandner, 2000 ), algo sustancialmente necesario en momentos de ampliaci贸n de mercados globales, de una creciente importancia y consideraci贸n de los equipos de trabajo culturalmente diversos y con una mayor movilidad laboral y expatriaci贸n.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente investigaci贸n fue contrastar si en empresas del norte de Espa帽a (Pa铆s Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia m谩s fuertemente que los otros estilos de liderazgo a la percepci贸n de los seguidores en relaci贸n con: a) la satisfacci贸n (con el l铆der), b) la efectividad (del l铆der) y c) la motivaci贸n en el trabajo de los seguidores. Finalmente se explorar谩 si existen diferencias de g茅nero en los estilos de liderazgo.

De acuerdo con los objetivos anteriormente expuestos, las hip贸tesis planteadas fueron las siguientes: 1 ) el liderazgo transformacional se asociar谩 fuertemente a la satisfacci贸n con el l铆der, la efectividad del l铆der y la motivaci贸n en el trabajo, 2) el liderazgo transformacional se asociar谩 m谩s fuertemente con estas variables que el liderazgo transaccional y el liderazgo evitativo y tendr谩 un mayor poder explicativo y 3) las mujeres directivas puntuar谩n m谩s alto en liderazgo transformacional que los hombres.

M茅todo Muestra y participantes

La muestra consisti贸 en 47 directivos y 107 subordinados de diferentes organizaciones del norte de Espa帽a (Pa铆s Vasco y Navarra).

Los directivos y subordinados fueron reclutados en cuatro organizaciones diferentes de Vizcaya, Guip煤zcoa y Navarra:

Centro 1: sociedad an贸nima de gesti贸n p煤blica de servicios de desarrollo econ贸mico local ( n = 364 empleados).

Centro 2: centro de formaci贸n profesional e innovaci贸n tecnol贸gica de referencia ( n = 110 trabajadores distribuidos en las l铆neas de Formaci贸n Profesional y de Ingenier铆a).

Centro 3: centro de formaci贸n p煤blico (instituto de ESO y Bachiller; n = 67 empleados).

Centro 4: fundaci贸n que presta servicios socio-laborales, de residencia de menores y medioambientales ( n = 164 empleados).

La muestra qued贸 compuesta finalmente por 154 personas ( n = 47 directivos y n = 107 subordinados) entre 24 a 64 a帽os ( M = 39, DT = 9.6), de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las personas participantes en este estudio llevaban 5.36 a帽os ( DT = 5.58) en su organizaci贸n. El 76% de la muestra inform贸 poseer estudios superiores y un 20% de nivel medio.

Procedimiento

Los criterios establecidos para el reclutamiento de directivos fueron llevar al menos 5 a帽os en tareas de direcci贸n en equipos directivos o en direcci贸n de departamentos, descart谩ndose miembros de consejos de administraci贸n, miembros de patronato as铆 como cargos intermedios como, por ejemplo, coordinadores de 谩reas, supervisores o directores de proyectos.

Para captar a la muestra de subordinados, la alta direcci贸n de las cuatro organizaciones present贸 el estudio, al mismo tiempo que recomendaba la participaci贸n del personal en el mismo. Los subordinados del centro 1 se corresponden con un perfil t茅cnico en servicios relacionados con el desarrollo socioecon贸mico, los del centro 2 se corresponden con profesorado de formaci贸n profesional tecnol贸gica e ingenier铆a, los del centro 3, profesorado de ESO y Bachiller y los del centro 4, profesionales relacionados con la educaci贸n social, trabajo social, ense帽anza y asistencia socio-sanitaria.

Los cuestionarios fueron distribuidos a los encuestados por correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entregados al investigador. Con ello se pretend铆a lograr el m谩ximo de confidencialidad posible. Se asegur贸 tanto a directivos como a subordinados que todos los datos ser铆an tratados confidencialmente y no incidir铆an de ninguna manera en su carrera profesional. Finalmente hubo una devoluci贸n personalizada de los resultados.

Instrumentos

Las evaluaciones de los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, as铆 como las medidas de resultados fueron obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995 ). Las medidas de resultados incluyen evaluaciones de la efectividad, satisfacci贸n con el l铆der y motivaci贸n en el trabajo. Para superar los sesgos potenciales debidos a la misma fuente de datos y para poder establecer comparaciones se incluyeron separadamente 铆ndices de subordinados y de directivos.

En su adaptaci贸n espa帽ola, el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo ( Avolio y Bass, 2004 ) fue utilizado para obtener una evaluaci贸n del comportamiento de liderazgo y de los resultados (consecuencias). El MLQ es un cuestionario que contiene 45 铆tems que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en una escala de 5 puntos (0 = rara vez, 4 = frecuentemente ). Las respuestas fueron recodificadas de 1 a 5 para poder ser comparadas con otros estudios. Este instrumento presenta reactivos vinculados a 4 dimensiones del liderazgo transformacional: influencia idealizada (8 铆tems: ? = .87 para la muestra total, ? = .88 para subordinados, ? = .85 para lideres, respectivamente), motivaci贸n inspiracional (4 铆tems: ? = .86, ? = .85 y ? = .87, respectivamente), consideraci贸n individualizada (4 铆tems: ? = .65, ? = .59 y ? = .68, respectivamente) y estimulaci贸n intelectual (4 铆tems: ? = .87, ? = .87 y ? = .88, respectivamente). Adem谩s presenta la dimensi贸n de recompensa contingente (4 铆tems: ? = .69, ? = .71 y ? = .63 para lideres y subordinados, respectivamente), de direcci贸n por excepci贸n activa (4 铆tems: ? = .75, ? = .76 y ? = .73, respectivamente) y la dimensi贸n de direcci贸n por excepci贸n pasiva (4 铆tems: ? = .65, ? = .63 y ? = .68, respectivamente) vinculadas al liderazgo transaccional seg煤n Bass y Avolio (1995, 2000) y seg煤n Molero, Recio y Cuadrado (2010) solo las dos primeras. Finalmente, la escala contiene la dimensi贸n de laissez-faire (4 铆tems: ? = .78, ? = .80 y ? = .70, respectivamente). Molero et al. (2010) suman esta dimensi贸n con la direcci贸n por excepci贸n pasiva para construir una faceta de liderazgo pasivo-evitativo. La escala integra variables criterio como la satisfacci贸n con el l铆der (2 铆tems: ? = .78, ? = .80 y ? = .72), efectividad del l铆der (4 铆tems: ? = 78, ? = .77 y ? = .82, respectivamente) y motivaci贸n en el trabajo (esfuerzo extra; 3 铆tems: ? = .81).

Debido a que las escalas construidas para medir aspectos de liderazgo transformacional presentan una alta correlaci贸n, se ha calculado una puntuaci贸n global mediante la suma de las puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach = .93). Este procedimiento ha sido sugerido en otros estudios ( Carless, 1998; Hofmann y Jones, 2005; Molero et al., 2010; Ross y Offerman, 1997 ). Las puntuaciones globales han sido tambi茅n calculadas para las conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. La puntuaci贸n global del liderazgo transaccional incluye la recompensa contingente y la direcci贸n por excepci贸n (activa) (alfa de Cronbach = .78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de Cronbach = .81) incluye el liderazgo laissez-faire y la direcci贸n por excepci贸n (pasiva). En anteriores estudios, la direcci贸n por excepci贸n (pasiva) era incluida como subescala del liderazgo transaccional. Posteriores investigaciones, sin embargo, sugieren que el estilo de direcci贸n por excepci贸n (pasiva) deber铆a combinarse con el liderazgo laissez-faire debido a que estas dos escalas correlacionan positivamente entre ellas y negativamente con el resto ( Avolio, Bass y Jung, 1999; Bass y Avolio, 2000; Den Hartog, Van Muijen y Koopman, 1997; Molero et al., 2010 ). La 煤ltima estructura que se aplica en este estudio proviene de renombrar la tercera dimensi贸n, pasando de denominarse laissez-faire a liderazgo pasivo-evitativo.

An谩lisis estad铆sticos

Se realizaron pruebas t de Student para muestras dependientes (apareadas) para verificar si exist铆an diferencias de medias entre directivos y subordinados en los diferentes tipos de liderazgo. Posteriormente, para examinar la fuerza de la asociaci贸n entre los tipos de liderazgo con las variables del estudio (satisfacci贸n, motivaci贸n, efectividad), se calcularon las correlaciones de Pearson. Se compararon los tama帽os de las correlaciones mediante pruebas Z de correlaciones independientes para contrastar la mayor asociaci贸n del liderazgo transformacional con las variables criterio. A continuaci贸n se realizaron sucesivos an谩lisis de regresi贸n lineal jer谩rquica. Por 煤ltimo, con el objetivo de contrastar la hip贸tesis de mediaci贸n, se utiliz贸 el macro MEDIATE de SPSS con el modelo de mediaci贸n que estima simult谩neamente efectos directos e indirectos con sus errores est谩ndar y sus intervalos de confianza derivados de la distribuci贸n bootstrap (Preacher y Hayes, 2008 ). Es importante considerar que el efecto indirecto resulta significativo si el intervalo de confianza no pasa por el valor cero. Se utiliz贸 la satisfacci贸n con el liderazgo y la percepci贸n de eficacia como mediadores, la motivaci贸n para trabajar extra como variable dependiente y los tres estilos de liderazgo como predictores.

Resultados Medidas deivas y comparaci贸n de medias entre tipos de liderazgo y directivos frente a subordinados

Las pruebas de t apareadas constatan que las medias del liderazgo transformacional son significativamente m谩s elevadas que el transaccional en la muestra general, t(141) = 6.45, p < .001, en directivos, t(41) = 5.31, p < .001, y en trabajadores, t(97) = 4.24, p < .001. Las medias del liderazgo transformacional son tambi茅n m谩s altas que las del laissez-faire, t(141) = 12.38, t(42) = 9.69 y t(97) = 8.79 (todas p < .001). Finalmente, las medias del liderazgo transaccional son m谩s altas que las del laissez-faire, t(141) = 10.96, t(42) = 8.56 y t(97) = 7.74 (todas p < .001). Adem谩s se constata que los subordinados perciben menor liderazgo transformacional y m谩s pasivo que los directivos, no encontr谩ndose diferencias en el liderazgo transaccional (ver tabla 1).

Tabla 1

Medias, desviaci贸n t铆pica y tama帽o de la muestra. Directivos y subordinados

  Directivos Subordinados  
Variables  M  DT  N  M  DT  N  F 
Transformacional  3.70  0.68  44  3.43  0.72  98  4.79 *  
Transaccional  3.33  0.63  45  3.23  0.74  91  0.62 
Pasivo-evitativo  1.94  0.66  46  2.23  0.76  103  4.38 *  
Satisfacci贸n  3.57  0.84  46  3.52  0.97  105  0.10 
Efectividad  3.71  0.73  45  3.60  0.80  105  0.61 
Motivaci贸n en el trabajo  3.22  0.81  45  3.02  0.91  105  1.53 
*

p < .05

Asociaci贸n entre tipos de liderazgo, satisfacci贸n, efectividad y motivaci贸n

El an谩lisis de correlaci贸n revela que las variables de los tres tipos de conducta de liderazgo correlacionan significativamente con las variables resultado, tanto en las respuestas de los directivos como en el caso de los subordinados ( tablas 2 y 3 ). Las comparaciones de correlaciones confirman que son significativamente m谩s fuertes la correlaci贸n entre liderazgo transformacional con la satisfacci贸n (Z = 3.28, p < .01), con la efectividad (Z = 5.51, p < .01) y con la motivaci贸n (Z = 3.2, p < .01) que el transaccional en el caso de los subordinados. En el caso de los directivos solo esta 煤ltima asociaci贸n es m谩s fuerte con el liderazgo transformacional que con el transaccional (Z = 2.01, p < .04), mientras que el liderazgo transaccional se asocia con fuerza similar al transformacional con la satisfacci贸n y efectividad en el caso de los directivos.

Tabla 2

Subordinados: correlaciones entre variables del estudio

Variables 
1 Transformacional             
2 Transaccional  .81 **            
3 Pasivo-evitativo  -.59 **   -.47 **          
4 Satisfacci贸n  .83 **   .67 **   -.59 **        
5 Efectividad  .81 **   .49 **   -.56 **   .83 **      
6 Motivaci贸n en el trabajo  .79 **   .67 **   -.49 **   .76 **   .76 **    
**

p < .01.

Tabla 3

Directivos: correlaciones entre variables del estudio

Variables 
1 Transformacional             
2 Transaccional  .78 *            
3 Pasivo-evitativo  -.60 **   -.41 **          
4 Satisfacci贸n  .81 **   .75 **   -.50 **        
5 Efectividad  .76 **   .77 **   -.41 **   .82 **      
6 Motivaci贸n en el trabajo  .86 **   .73 **   -.48 **   .74 **   .72 **    
*

p < .05.

**

p < .01

A continuaci贸n se presentan los resultados de los an谩lisis de regresi贸n ( tabla 4 ) con las tres variables de resultados como variables dependientes, y realizado de forma separada para directivos y subordinados. La tabla 4 muestra los resultados de los an谩lisis. Como puede verse, el liderazgo transformacional est谩 fuertemente asociado con las medidas de resultados tanto en el caso de los subordinados como en el de los superiores. La parte de varianza explicada por el liderazgo transformacional resulta significativamente superior comparada con el resto en casi todos los resultados. Por otro lado, el liderazgo transaccional s贸lo muestra una asociaci贸n m谩s importante con la alta efectividad para los superiores pero no para los subordinados.

Tabla 4

An谩lisis de regresi贸n basado en el liderazgo transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, con los resultados tomados como variables dependientes

Predictor  Satisfacci贸n  Efectividad  Motivaci贸n en el trabajo 
  B 
Subordinados
Pasivo-evitativo  -.15 *   -.15 *   -.06 
Transaccional  .02  .11  .03 
Transformacional  .72 ***   .66 ***   .76 ***  
R2  .69 ***   .70 ***   .67 ***  
Directivos
Pasivo-evitativo  -.08  -.04  .06 
Transaccional  .32 *   .49 **   .09 
Transformacional  .52 **   .36 *   .83 ***  
R 2   .70 ***   .69 ***   .76 ***  

Nota. N = 107 subordinados, N = 47 superiores.

*

p < .05.

**

p < .01.

***

p < .001.

Se contrast贸 y verific贸 la hip贸tesis del aumento mediante regresiones jer谩rquicas para evaluar la varianza 煤nica explicada por el liderazgo transformacional ( Wang et al., 2011 ). Se realiz贸 una regresi贸n lineal jer谩rquica introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicando estas variables el 54% de la varianza en la satisfacci贸n. En una segunda regresi贸n se incorpor贸 el liderazgo transformacional, aumentando la R 2 significativamente a .66. Este incremento del 12% de la explicaci贸n de la varianza es significativo, F (3, 124) = 81.64, p < .001. Por su parte, la regresi贸n lineal jer谩rquica, introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explic贸 el 56% de la varianza en la eficacia o efectividad. La segunda regresi贸n, que incorpor贸 el liderazgo transformacional, aument贸 la R 2 significativamente a .67. Este incremento del 11% de la explicaci贸n de la varianza es significativo, F (3, 122) = 86.35, p < .001. Adem谩s, la primera regresi贸n explic贸 el 50% de la varianza de la motivaci贸n en el trabajo y la segunda, incluyendo al liderazgo transformacional, el 69%. Este aumento fue tambi茅n significativo F(3, 123) = 92.83, p < .001. En cambio, si se incluye al final el liderazgo transaccional, a帽adiendo primero el transformacional y laissez faire , la varianza explicada pasa de .66 a .69 en motivaci贸n en el trabajo, de .64 a .67 en efectividad鈥搖n aumento de solo el 3%, aunque significativo. En satisfacci贸n, al agregar en la segunda regresi贸n el transaccional no se genera varianza explicada, quedando en ambos casos el R 2 en .66.

Por 煤ltimo, se llev贸 a cabo un an谩lisis de mediaci贸n ( fig. 1 ) utilizando la motivaci贸n para trabajar extra como variable dependiente, el liderazgo transformacional como predictor, la satisfacci贸n con el liderazgo y la percepci贸n de eficacia como mediadores secuenciales y el liderazgo transformacional, el laissez faire y el cargo como covariables. La eficacia fue predicha positivamente por los liderazgos transformacional y transaccional y negativamente por laissez faire . La satisfacci贸n fue predicha positivamente por el cargo (ser trabajador), el liderazgo transformacional y la eficacia. La motivaci贸n para trabajar extra fue predicha por el liderazgo transformacional y la satisfacci贸n con l铆der. Se encontr贸 un efecto indirecto a trav茅s de la satisfacci贸n del liderazgo transformacional (? = 10, SE = 0.06, CI 95% [0.009, 0.275] y del liderazgo transformacional a trav茅s de la eficacia v铆a la satisfacci贸n en la motivaci贸n para trabajar extra (? = 10, SE = 0.06, IC 95% [0.018, 0.272])

Figura 1

Resultados del an谩lisis mediacional.

Nota . Se muestran los efectos directos de los estilos de liderazgo a trav茅s de la eficacia y satisfacci贸n en la motivaci贸n. Los coeficientes son no estandarizados. Las l铆neas indican efectos significativos.

Los resultados refuerzan la hip贸tesis del aumento del liderazgo transformacional, ya que este es el 煤nico que predice la motivaci贸n a trabajar extra, agregando el matiz de que la satisfacci贸n tiene m谩s peso que la eficacia en reforzar la motivaci贸n, as铆 como que el liderazgo transformacional al reforzar la eficacia y la satisfacci贸n indirectamente aumenta la motivaci贸n ( fig. 1).

Discusi贸n

Al hilo de estudios previos ( Avolio y Bass, 1991, 2004; Dumdum, Lowe y Avolio, 2002; Hater y Bass, 1988; Lowe et al., 1996; Trottier, Van Wart y Wang, 2008 ), confirmando la primera hip贸tesis, el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con la eficacia percibida del directivo, el esfuerzo que se帽alan los subordinados que est谩n dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que su directivo les solicita, y el grado de satisfacci贸n con el mismo. Ello reforzar铆a la idea de la existencia de un patr贸n jer谩rquico descendiente ya anticipado en los primeros desarrollos del modelo de liderazgo full range ( Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985 ), replicado y confirmado de forma consistente e independientemente del nivel jer谩rquico del l铆der, seg煤n el cual los factores del liderazgo transformacional correlacionan (m谩s que los transaccionales) con el esfuerzo extra, la satisfacci贸n y la eficacia, y los comportamientos pasivo-evasivos se correlacionan negativamente con las medidas de desempe帽o. Seg煤n este patr贸n jer谩rquico descendente, las escalas transformacionales tienden a correlacionar m谩s y de forma positiva con el desempe帽o evaluado como esfuerzo extra, eficacia y satisfacci贸n y la recompensa contingente correlaciona con las medidas de resultado, aunque en menor grado que las escalas transformacionales; la direcci贸n por excepci贸n activa correlaciona levemente con las medidas de resultado y las escalas de direcci贸n por excepci贸n pasiva y laissez-faire correlacionan considerablemente y de forma negativa con esfuerzo extra, eficacia y satisfacci贸n ( Avolio y Bass, 2004).

Se constat贸 que las medias del liderazgo transformacional son m谩s elevadas que las del transaccional y ambas m谩s elevadas que el pasivo-evitativo (o laissez-faire ) en directivos y subordinados. Adem谩s, los trabajadores/subordinados perciben menor liderazgo transformacional y m谩s pasivo que los directivos, sugiriendo que los primeros tienen una visi贸n m谩s cr铆tica del liderazgo en sus organizaciones. Los resultados obtenidos proporcionan soporte sustantivo para estimar la superioridad de la pr谩ctica del liderazgo transformacional en las organizaciones de la muestra. De manera transversal a las cuatro organizaciones participantes en el estudio, el liderazgo transformacional muestra s贸lidas y consistentes relaciones con variables de resultados como satisfacci贸n y motivaci贸n en el trabajo, independientemente de que la fuente de informaci贸n sea la muestra de subordinados o la de los directivos. Los an谩lisis de regresi贸n jer谩rquica confirman que el liderazgo transformacional agrega entre un 11% y un 19% de varianza explicada en las variables criterio. En cambio, al entrar como 煤ltima variable, el liderazgo transaccional solo agrega un 3% de varianza explicada en dos casos y no hay modificaci贸n en la satisfacci贸n.

En relaci贸n con la efectividad, el liderazgo transformacional muestra una fuerte relaci贸n con la efectividad en la percepci贸n de los subordinados, mientras que esa relaci贸n se da con el liderazgo transaccional de acuerdo con la percepci贸n de los directivos. As铆, la primera hip贸tesis se cumple en casi todos sus extremos. Los subordinados perciben que el liderazgo transformacional produce mayor satisfacci贸n con el l铆der, mayor efectividad del l铆der y mayor motivaci贸n en el trabajo. Los directivos, por su parte, perciben que el liderazgo transformacional produce mayor satisfacci贸n con el l铆der y mayor motivaci贸n en el trabajo. Hay, sin embargo, una excepci贸n en la confirmaci贸n de la segunda hip贸tesis: los directivos perciben que el liderazgo transaccional se asocia m谩s fuertemente al nivel de efectividad que el liderazgo transformacional. Este resultado muestra que los directivos de esta muestra conf铆an m谩s en el liderazgo transaccional a la hora de lograr mayor eficacia, aunque consideran que la satisfacci贸n y la motivaci贸n se obtienen con el liderazgo transformacional.

Este resultado podr铆a indicar la existencia de una separaci贸n en la concepci贸n que tienen los directivos en lo que a obtener resultados estructurales se refiere (eficacia) o a obtener un buen clima laboral (satisfacci贸n y motivaci贸n). Es posible que los directivos crean m谩s 煤til clarificar las expectativas y recompensas para mejorar el rendimiento que enfatizar expectativas elevadas y visiones m谩s movilizadoras. Por otro lado, se puede pensar que esta percepci贸n de mayor eficacia del liderazgo transaccional para aumentar la eficacia de los directivos refleja un expertismo real, ya que un metaan谩lisis encontr贸 que el liderazgo transaccional, en particular la recompensa contingente, reforzaba en mayor medida el rendimiento de rol que el transformacional, asoci谩ndose 茅ste con m谩s fuerza a mejor desempe帽o en tareas generales y mas contextuales ( Wang et al., 2011)

Confirmando la segunda hip贸tesis, en l铆nea con la hip贸tesis del aumento [ augmentation hypothesis] ( Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985 ), que sostiene que el liderazgo transformacional aumenta la capacidad explicativa del liderazgo transaccional para predecir la satisfacci贸n de los subordinados y el logro, es el liderazgo trans-formacional de hecho el que explica la varianza por encima del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. En lo que se refiere al liderazgo pasivo-evitativo, los resultados muestran con claridad que las tres variables de resultados (satisfacci贸n, motivaci贸n y eficacia) correlacionan de manera significativa y negativa con este estilo de liderazgo, que evita tomar decisiones y ejercer la responsabilidad de supervisor (patr贸n jer谩rquico descendente).

La necesidad actual de introducir cambios sustanciales para que las organizaciones innoven est谩 relacionada directamente con su propia supervivencia y no s贸lo con sus posibilidades de crecimiento. Se puede entender que esta necesidad de innovar se est谩 convirtiendo en exigencia adaptativa, obligando al cambio y a la transformaci贸n cada vez con m谩s fuerza a las organizaciones. En estas circunstancias, es posible que las personas y las organizaciones se vuelvan m谩s receptivas al cambio, y el liderazgo transformacional a trav茅s del carisma puede contribuir al mismo ( Molero y Morales, 2011 ). Sin embargo, en las condiciones actuales, entre las personas se extienden sentimientos de falta de control, indefensi贸n y temor hacia el futuro, de incertidumbre y desorientaci贸n. Se espera que el l铆der transformacional, a trav茅s de su carisma, reconduzca esos sentimientos ofreciendo orientaci贸n a las personas en la b煤squeda de soluciones, logrando la adhesi贸n de 茅stas.

Finalmente, no se encontraron diferencias entre sexos en estilos de liderazgo en contraposici贸n al metaan谩lisis realizado por Eagly, Johannesen-Schmidt y van Engen (2003) , por lo que no se confirma la tercera hip贸tesis de este estudio.

Se帽alamos que todas las organizaciones que han participado en el estudio tienen un nivel alto de conocimiento y experiencia en torno a la calidad y la excelencia, bien porque disponen de sistemas de control de calidad (ISO 9001) activos, bien porque est谩n en proceso de certificaci贸n o bien porque est谩n inmersos en la implantaci贸n del modelo de excelencia EFQM. Es probable que las personas que trabajan en estas organizaciones acaben siendo impregnadas por elementos de la calidad de tal forma que se identifiquen con hacer las cosas seg煤n los est谩ndares establecidos. En estos contextos es posible que los l铆deres transformacionales tambi茅n incrementen la alineaci贸n con estas bases, logrando incrementar la satisfacci贸n y la motivaci贸n de sus participantes.

Un tema que requiere m谩s investigaci贸n es c贸mo el l铆der transformacional cambia a las personas y a las organizaciones. As铆, mientras el liderazgo carism谩tico puede relacionarse m谩s con el comportamiento percibido del l铆der o sus pautas de comportamiento, el liderazgo transformacional se relaciona m谩s con la naturaleza de la influencia del l铆der sobre sus seguidores ( Vallejo, 2009 ). La s贸lida base emp铆rica sobre el liderazgo transformacional, sin embargo, no conecta con la literatura sobre el cambio ni ofrece aportaciones sobre el comportamiento y el rol de los l铆deres en contextos de cambio reales ( Higgs, 2010 ). Alg煤n tipo de empoderamiento y persuasi贸n con efectos motivacionales ha sido propuesto como hip贸tesis ( Avolio, Zhu, Koh y Bhatia, 2004; Li, Chiaburu y Kirkman, 2014 ), de tal manera que al aumentar la autoeficacia se incremente la motivaci贸n intr铆nseca hacia las tareas ( Bandura, 1986 ). En este sentido, el papel de la persuasi贸n en los procesos del liderazgo transformacional como variable mediadora es una cuesti贸n clave y poco investigada, por lo que los autores la asumen como objetivo inmediato de estudio. Lord y Brown (2001) plantean que los lideres transformacionales, por un lado, enfatizan o destacan algunos valores para el seguidor y motivan as铆 la acci贸n y, por otro lado, activan una identidad que 茅ste puede compartir, creando una identidad colectiva que puede ser internalizada en su autoconcepto por el seguidor. Es decir, la identidad social compartida ser铆a una variable mediadora entre el liderazgo transformacional y la innovaci贸n. La identidad social es una cuesti贸n central para el ejercicio del liderazgo, en la medida en que la misma procura a las personas mayores niveles de bienestar ( Haslam, Jetten, Postmes & Haslam, 2009 ), sensaci贸n de eficacia en la configuraci贸n del mundo ( Drury y Reicher, 1999; Reicher y Haslam, 2006 ) y la perspectiva de poder construir su propia historia, transform谩ndoles en sujetos activos ( Reicher y Haslam, 2006 ). En este sentido, el liderazgo como proceso de gesti贸n de la identidad social, facilitar铆a entender que lo efectivo es siempre un liderazgo identitario ( Haslam, Reicher & Platow, 2011 ).

Conclusiones

El estudio aqu铆 presentado muestra que el liderazgo transformacional se asocia a la satisfacci贸n, efectividad y motivaci贸n. Se observa tambi茅n la superioridad del liderazgo transformacional sobre el liderazgo transaccional en relaci贸n a la fuerza de asociaci贸n con estas variables, lo cual es coincidente con un importante n煤mero de estudios previos en diferentes contextos culturales. Es de destacar que la concepci贸n impl铆cita que comparten los directivos en relaci贸n a los estilos de liderazgo y eficacia difiere de la concepci贸n respecto a los que se asocian m谩s fuertemente a un buen clima laboral o mayor satisfacci贸n y motivaci贸n, lo cual puede estar arraigado en la cultura organizacional del entorno de la muestra, entre cuyas razones pueden encontrarse un alto nivel de competitividad en el mercado y una trayectoria de calidad o excelencia. Esto estar铆a dificultando, entre otros factores, que los intentos de cambio organizacional fructifiquen para que las organizaciones sean innovadoras en la coyuntura socio-econ贸mica actual. Sin embargo, los l铆deres de las organizaciones que act煤an bajo una perspectiva transformacional y que intentan orientar hacia el cambio obtienen un buen nivel de adhesi贸n hacia sus propuestas, logrando que las personas se identifiquen y conf铆en en ellos al orientarles en situaciones de cambio e incertidumbre.

En el marco de una creciente globalizaci贸n en el que las organizaciones afrontan demandas adaptativas resulta muy pertinente e importante la investigaci贸n en semejanzas y diferencias culturales respecto del liderazgo, entre otros aspectos. Este estudio se帽ala la importancia del liderazgo transformacional en la cultura de las empresas de esta muestra. Sobre todo se constata la necesidad de orientar investigaciones futuras hacia el tipo de influencia que ocurre v铆a liderazgo transformacional, focalizando el an谩lisis sobre variables mediadoras tales como la persuasi贸n.

Limitaciones del estudio

Como parte de las limitaciones de este estudio, se ha de tener en cuenta que las muestras de trabajadores del Pa铆s Vasco y Navarra no son representativas ni est谩n perfectamente apareadas, por lo que nuestras conclusiones deben tomarse con cautela.

Otra de las limitaciones es que algunas medidas presentan coeficientes alfa muy reducidos (como en el caso de la dimensi贸n 鈥渃onsideraci贸n individualizada鈥), posiblemente por el tama帽o de la muestra.

Extended Summary

Transformational leadership has been considered one of the most important types of leadership to drive the process of change and innovation in organizations. Transformational leaders communicate a clear vision, inspire the commitment to that vision, and achieve confidence and motivation of subordinates. Consequently, subordinates tend to act beyond their expectations in ways that promote organizational effectiveness ( Masi & Cooke, 2000; Tyssen, Wald & Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011 ).

Unlike traditional theories of leadership, which are mainly focused on rational processes, transformational and charismatic leadership theories ( House et al., 2004 ) emphasize emotions and values, and assume that leaders and subordinates drive each other to higher levels of motivation and morality ( Bass, 1997; Wang et al., 2011 ).

Transformational leadership has been linked to the individual and collective outcomes, such us commitment to the organization ( Barling et al., 1996; Thyssen et al., 2014 ), job satisfaction and satisfaction with the leader ( Azanza et al., 2013; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996 ), and low stress at work ( Nielsen & Munir, 2009; Offermann & Hellmann, 1996; Wang et al., 2011 ). In transactional leadership, cooperation is obtained by exchanging rewards ( Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996 ). Thus, to achieve the expected performance, transactional leaders provide appropriate rewards depending on the results. However, as transactional leaders motivate subordinates to act as expected, the transformational leader inspires followers to do better than initial expectations ( Shamir, 2007 ). According to the augmentation hypothesis ( Bass, 1985; Bass et al., 2003 ), transformational leadership has more explanatory power than transactional leadership to predict satisfaction and achievement of subordinates ( Hater & Bass, 1988; Judge & Piccolo, 2004; Wang et al., 2011 ).

The goal of this research was to test whether transformational leadership in companies located in northern Spain (Basque Country and Navarre) is more strongly associated than other leadership styles to the perception of the workers regarding: a) satisfaction with the leader, b) the effectiveness of the leader, and c) the motivation to work. Finally we explored whether there were gender differences in leadership styles .

Method Sample and Participants

The sample consisted of 47 middle managers and 107 subordinates of different organizations in northern Spain (provinces of Vizcaya, Guipuzcoa, and Navarra). Thirty eight percent of the sample were women. The age of the sample comprised a range of 24 to 64 years, with a mean of 39 years ( SD = 9.6). On average, the sample had occupied 5.36 years ( SD = 5.58) this job. A large part of the sample consisted of university graduates (76%) and 20% presented a low education level.

Procedure

Questionnaires were distributed to respondents by mail and, once completed, were directly delivered to the researcher. The intention was to maintain the maximum levels of confidentiality.

Instruments

Evaluations of transformational, transactional and passive-avoidant leaderships, as well as outcome measures were obtained from the Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass & Avolio, 1995 ). Outcome measures d assessments of the effectiveness, satisfaction with the leader, and work motivation.

An overall score was calculated by adding the scores of the four transformational leadership scales (Cronbach's alpha = .93). Global scores were also calculated for transactional leadership, which s contingent reward and management by exception (active) (Cronbach's alpha = .78), and for passive- avoidant leadership (Cronbach's alpha = .81), including the laissez faire leadership style and management by exception (passive).

Results

With regard to the internal consistency of the dimensions, 6 of the 8 dimensions showed reliabilities near or above .70, while individualized consideration and management by exception presented reliabilities of .64 and .63, respectively.

Correlation analysis showed that the three types of leadership behaviour correlated significantly with the outcome variables, both for managers鈥 responses as in the case of subordinates.

Regression analyses resulted in transformational leadership being strongly associated with the outcome measures, both in the case of subordinates and the superiors. The variance explained by transformational leadership was significantly higher when compared with the other leadership styles in almost all results. Transactional leadership was only associated with high effectiveness for the top management, but not for subordinates. The augmentation hypothesis was tested using hierarchical regression to assess the unique variance explained by transformational leadership ( Wang et al., 2011).

Finally, a mediation analysis was conducted using the motivation to work overtime as the dependent variable, transformational leadership as a predictor, satisfaction with leadership and perceived effectiveness as sequential mediators, and transactional leadership, and laissez faire as covariates. Efficacy was positively predicted by transformational and transactional leadership, and negatively by laissez faire . Satisfaction was positively predicted by the position occupied by the worker, transformational leadership, and effectiveness. The motivation to work overtime was predicted by transformational leadership and satisfaction with the leader. An indirect effect of transformational leadership through satisfaction (? = 10, SE = 0.06, 95% CI [0.009, 0.275] in motivation to work was found, as well as an indirect effect of transformational leadership through efficiency via satisfaction in motivation to work (? = 10, SE = 0.06, 95% CI [0.018, 0.272]) The results reinforce the hypothesis of augmentation of transformational leadership, because this is the only one that predicts the motivation to work, adding the fact that satisfaction outweighs efficiency to increase motivation and that transformational leadership through enhancing effectiveness and satisfaction indirectly increases motivation.

Discussion

Confirming our hypothesis, transformational leadership positively correlated with perceived efficacy of the leader, the effort subordinates claim they are willing to make to fulfil their managers鈥 expectations, and satisfaction with the leader.

It was found that the means of transformational leadership are higher than those of both transactional and passive-avoidant ( laissez faire ) in managers and subordinates. In addition, workers/subordinates perceive less transformational and more passive leadership than managers, suggesting that they have a more critical view of leadership in their organizations.

Confirming the augmentation hypothesis, transformational leadership explains a higher proportion of variance over transactional and passive-avoidant leaderships. Hierarchical regression analyses confirm that transformational leadership adds between 11% and 19% of explained variance in the criterion variables.

Thus, our main hypotheses are supported in almost all respects. Subordinates perceive that transformational leadership produces greater satisfaction with the leader, a more effective leader, and motivation at work. Managers, meanwhile, perceive that transformational leadership produces higher satisfaction with the leader and motivation at work. There is, however, an exception in confirming our hypothesis: managers perceive that transactional leadership is more strongly associated to the level of effectiveness than transformational leadership. This result shows that the directors belonging to this sample more trust in transactional leadership for achieving greater efficiency, although they consider that higher satisfaction and motivation are obtained with transformational leadership. As regards to passive-avoidant leadership, results clearly that the three outcome variables (satisfaction, motivation, and effectiveness) correlated significantly and negatively with this leadership style that avoids making decisions and exercise its responsibility as a supervisor.

Finally, no differences were found between sexes in leadership styles as opposed to the meta-analysis by Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) .

One issue that s further investigation is how the transformational leader changes people and organizations. Lord and Brown (2001) suggest that transformational leaders, on the one hand, emphasize or make salient certain values to the followers and thus motivating action and triggering, on the other hand, an identity that the follower can share, creating a collective identity which can be internalized in their self-concept by the followers. In this sense, shared social identity would be a mediating variable between transformational leadership and innovation. Essentially, leadership would be a process of managing social identity, and that is why effective leadership is always an identity leadership ( Haslam et al., 2011).

In sum, this study shows that transformational leadership is associated with satisfaction, effectiveness, and motivation. Besides, the superiority of transformational leadership over transactional leadership in relation to these variables is also observed. These results are consistent with a number of previous studies in different cultural contexts. Similarly, future research needs to examine the nature of the influence occurring via transformational leadership, focusing the analysis on the mediating variables related to this influence, as it is the case of persuasion.

Conflicto de intereses

Los autores de este art铆culo declaran que no tienen ning煤n conflicto de intereses.

Copyright © 2018. Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

 
© Copyright 2018. Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ContactPrivacy PolicyCookies Policy

We聽use聽our聽own聽and聽third颅party聽cookies.聽The聽data聽we聽compile聽is聽analysed聽to聽improve聽the聽website聽and聽to聽offer聽more personalized聽services.聽By聽continuing聽to聽browse,聽you聽are聽agreeing聽to聽our聽use聽of聽cookies.聽For聽more聽information,聽see聽our cookies policy

Aceptar
h**a**