El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables mediadoras y consecuencias a largo plazo

Al hilo de estudios previos ( Avolio y Bass, 1991, 2004; Dumdum, Lowe y Avolio, 2002; Hater y Bass, 1988; Lowe et al., 1996; Trottier, Van Wart y Wang, 2008 ), confirmando la primera hipótesis, el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con la eficacia percibida del directivo, el esfuerzo que señalan los subordinados que están dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que su directivo les solicita, y el grado de satisfacción con el mismo. Ello reforzaría la idea de la existencia de un patrón jerárquico descendiente ya anticipado en los primeros desarrollos del modelo de liderazgo full range ( Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985 ), replicado y confirmado de forma consistente e independientemente del nivel jerárquico del líder, según el cual los factores del liderazgo transformacional correlacionan (más que los transaccionales) con el esfuerzo extra, la satisfacción y la eficacia, y los comportamientos pasivo-evasivos se correlacionan negativamente con las medidas de desempeño. Según este patrón jerárquico descendente, las escalas transformacionales tienden a correlacionar más y de forma positiva con el desempeño evaluado como esfuerzo extra, eficacia y satisfacción y la recompensa contingente correlaciona con las medidas de resultado, aunque en menor grado que las escalas transformacionales; la dirección por excepción activa correlaciona levemente con las medidas de resultado y las escalas de dirección por excepción pasiva y laissez-faire correlacionan considerablemente y de forma negativa con esfuerzo extra, eficacia y satisfacción ( Avolio y Bass, 2004).

Se constató que las medias del liderazgo transformacional son más elevadas que las del transaccional y ambas más elevadas que el pasivo-evitativo (o laissez-faire ) en directivos y subordinados. Además, los trabajadores/subordinados perciben menor liderazgo transformacional y más pasivo que los directivos, sugiriendo que los primeros tienen una visión más crítica del liderazgo en sus organizaciones. Los resultados obtenidos proporcionan soporte sustantivo para estimar la superioridad de la práctica del liderazgo transformacional en las organizaciones de la muestra. De manera transversal a las cuatro organizaciones participantes en el estudio, el liderazgo transformacional muestra sólidas y consistentes relaciones con variables de resultados como satisfacción y motivación en el trabajo, independientemente de que la fuente de información sea la muestra de subordinados o la de los directivos. Los análisis de regresión jerárquica confirman que el liderazgo transformacional agrega entre un 11% y un 19% de varianza explicada en las variables criterio. En cambio, al entrar como última variable, el liderazgo transaccional solo agrega un 3% de varianza explicada en dos casos y no hay modificación en la satisfacción.

En relación con la efectividad, el liderazgo transformacional muestra una fuerte relación con la efectividad en la percepción de los subordinados, mientras que esa relación se da con el liderazgo transaccional de acuerdo con la percepción de los directivos. Así, la primera hipótesis se cumple en casi todos sus extremos. Los subordinados perciben que el liderazgo transformacional produce mayor satisfacción con el líder, mayor efectividad del líder y mayor motivación en el trabajo. Los directivos, por su parte, perciben que el liderazgo transformacional produce mayor satisfacción con el líder y mayor motivación en el trabajo. Hay, sin embargo, una excepción en la confirmación de la segunda hipótesis: los directivos perciben que el liderazgo transaccional se asocia más fuertemente al nivel de efectividad que el liderazgo transformacional. Este resultado muestra que los directivos de esta muestra confían más en el liderazgo transaccional a la hora de lograr mayor eficacia, aunque consideran que la satisfacción y la motivación se obtienen con el liderazgo transformacional.

Este resultado podría indicar la existencia de una separación en la concepción que tienen los directivos en lo que a obtener resultados estructurales se refiere (eficacia) o a obtener un buen clima laboral (satisfacción y motivación). Es posible que los directivos crean más útil clarificar las expectativas y recompensas para mejorar el rendimiento que enfatizar expectativas elevadas y visiones más movilizadoras. Por otro lado, se puede pensar que esta percepción de mayor eficacia del liderazgo transaccional para aumentar la eficacia de los directivos refleja un expertismo real, ya que un metaanálisis encontró que el liderazgo transaccional, en particular la recompensa contingente, reforzaba en mayor medida el rendimiento de rol que el transformacional, asociándose éste con más fuerza a mejor desempeño en tareas generales y mas contextuales ( Wang et al., 2011)

Confirmando la segunda hipótesis, en línea con la hipótesis del aumento [ augmentation hypothesis] ( Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985 ), que sostiene que el liderazgo transformacional aumenta la capacidad explicativa del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción de los subordinados y el logro, es el liderazgo trans-formacional de hecho el que explica la varianza por encima del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. En lo que se refiere al liderazgo pasivo-evitativo, los resultados muestran con claridad que las tres variables de resultados (satisfacción, motivación y eficacia) correlacionan de manera significativa y negativa con este estilo de liderazgo, que evita tomar decisiones y ejercer la responsabilidad de supervisor (patrón jerárquico descendente).

La necesidad actual de introducir cambios sustanciales para que las organizaciones innoven está relacionada directamente con su propia supervivencia y no sólo con sus posibilidades de crecimiento. Se puede entender que esta necesidad de innovar se está convirtiendo en exigencia adaptativa, obligando al cambio y a la transformación cada vez con más fuerza a las organizaciones. En estas circunstancias, es posible que las personas y las organizaciones se vuelvan más receptivas al cambio, y el liderazgo transformacional a través del carisma puede contribuir al mismo ( Molero y Morales, 2011 ). Sin embargo, en las condiciones actuales, entre las personas se extienden sentimientos de falta de control, indefensión y temor hacia el futuro, de incertidumbre y desorientación. Se espera que el líder transformacional, a través de su carisma, reconduzca esos sentimientos ofreciendo orientación a las personas en la búsqueda de soluciones, logrando la adhesión de éstas.

Finalmente, no se encontraron diferencias entre sexos en estilos de liderazgo en contraposición al metaanálisis realizado por Eagly, Johannesen-Schmidt y van Engen (2003) , por lo que no se confirma la tercera hipótesis de este estudio.

Señalamos que todas las organizaciones que han participado en el estudio tienen un nivel alto de conocimiento y experiencia en torno a la calidad y la excelencia, bien porque disponen de sistemas de control de calidad (ISO 9001) activos, bien porque están en proceso de certificación o bien porque están inmersos en la implantación del modelo de excelencia EFQM. Es probable que las personas que trabajan en estas organizaciones acaben siendo impregnadas por elementos de la calidad de tal forma que se identifiquen con hacer las cosas según los estándares establecidos. En estos contextos es posible que los líderes transformacionales también incrementen la alineación con estas bases, logrando incrementar la satisfacción y la motivación de sus participantes.

Un tema que requiere más investigación es cómo el líder transformacional cambia a las personas y a las organizaciones. Así, mientras el liderazgo carismático puede relacionarse más con el comportamiento percibido del líder o sus pautas de comportamiento, el liderazgo transformacional se relaciona más con la naturaleza de la influencia del líder sobre sus seguidores ( Vallejo, 2009 ). La sólida base empírica sobre el liderazgo transformacional, sin embargo, no conecta con la literatura sobre el cambio ni ofrece aportaciones sobre el comportamiento y el rol de los líderes en contextos de cambio reales ( Higgs, 2010 ). Algún tipo de empoderamiento y persuasión con efectos motivacionales ha sido propuesto como hipótesis ( Avolio, Zhu, Koh y Bhatia, 2004; Li, Chiaburu y Kirkman, 2014 ), de tal manera que al aumentar la autoeficacia se incremente la motivación intrínseca hacia las tareas ( Bandura, 1986 ). En este sentido, el papel de la persuasión en los procesos del liderazgo transformacional como variable mediadora es una cuestión clave y poco investigada, por lo que los autores la asumen como objetivo inmediato de estudio. Lord y Brown (2001) plantean que los lideres transformacionales, por un lado, enfatizan o destacan algunos valores para el seguidor y motivan así la acción y, por otro lado, activan una identidad que éste puede compartir, creando una identidad colectiva que puede ser internalizada en su autoconcepto por el seguidor. Es decir, la identidad social compartida sería una variable mediadora entre el liderazgo transformacional y la innovación. La identidad social es una cuestión central para el ejercicio del liderazgo, en la medida en que la misma procura a las personas mayores niveles de bienestar ( Haslam, Jetten, Postmes & Haslam, 2009 ), sensación de eficacia en la configuración del mundo ( Drury y Reicher, 1999; Reicher y Haslam, 2006 ) y la perspectiva de poder construir su propia historia, transformándoles en sujetos activos ( Reicher y Haslam, 2006 ). En este sentido, el liderazgo como proceso de gestión de la identidad social, facilitaría entender que lo efectivo es siempre un liderazgo identitario ( Haslam, Reicher & Platow, 2011 ).

El estudio aquí presentado muestra que el liderazgo transformacional se asocia a la satisfacción, efectividad y motivación. Se observa también la superioridad del liderazgo transformacional sobre el liderazgo transaccional en relación a la fuerza de asociación con estas variables, lo cual es coincidente con un importante número de estudios previos en diferentes contextos culturales. Es de destacar que la concepción implícita que comparten los directivos en relación a los estilos de liderazgo y eficacia difiere de la concepción respecto a los que se asocian más fuertemente a un buen clima laboral o mayor satisfacción y motivación, lo cual puede estar arraigado en la cultura organizacional del entorno de la muestra, entre cuyas razones pueden encontrarse un alto nivel de competitividad en el mercado y una trayectoria de calidad o excelencia. Esto estaría dificultando, entre otros factores, que los intentos de cambio organizacional fructifiquen para que las organizaciones sean innovadoras en la coyuntura socio-económica actual. Sin embargo, los líderes de las organizaciones que actúan bajo una perspectiva transformacional y que intentan orientar hacia el cambio obtienen un buen nivel de adhesión hacia sus propuestas, logrando que las personas se identifiquen y confíen en ellos al orientarles en situaciones de cambio e incertidumbre.

En el marco de una creciente globalización en el que las organizaciones afrontan demandas adaptativas resulta muy pertinente e importante la investigación en semejanzas y diferencias culturales respecto del liderazgo, entre otros aspectos. Este estudio señala la importancia del liderazgo transformacional en la cultura de las empresas de esta muestra. Sobre todo se constata la necesidad de orientar investigaciones futuras hacia el tipo de influencia que ocurre vía liderazgo transformacional, focalizando el análisis sobre variables mediadoras tales como la persuasión.

Como parte de las limitaciones de este estudio, se ha de tener en cuenta que las muestras de trabajadores del País Vasco y Navarra no son representativas ni están perfectamente apareadas, por lo que nuestras conclusiones deben tomarse con cautela.

Otra de las limitaciones es que algunas medidas presentan coeficientes alfa muy reducidos (como en el caso de la dimensión “consideración individualizada”), posiblemente por el tamaño de la muestra.

Transformational leadership has been considered one of the most important types of leadership to drive the process of change and innovation in organizations. Transformational leaders communicate a clear vision, inspire the commitment to that vision, and achieve confidence and motivation of subordinates. Consequently, subordinates tend to act beyond their expectations in ways that promote organizational effectiveness ( Masi & Cooke, 2000; Tyssen, Wald & Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011 ).

Unlike traditional theories of leadership, which are mainly focused on rational processes, transformational and charismatic leadership theories ( House et al., 2004 ) emphasize emotions and values, and assume that leaders and subordinates drive each other to higher levels of motivation and morality ( Bass, 1997; Wang et al., 2011 ).

Transformational leadership has been linked to the individual and collective outcomes, such us commitment to the organization ( Barling et al., 1996; Thyssen et al., 2014 ), job satisfaction and satisfaction with the leader ( Azanza et al., 2013; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996 ), and low stress at work ( Nielsen & Munir, 2009; Offermann & Hellmann, 1996; Wang et al., 2011 ). In transactional leadership, cooperation is obtained by exchanging rewards ( Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996 ). Thus, to achieve the expected performance, transactional leaders provide appropriate rewards depending on the results. However, as transactional leaders motivate subordinates to act as expected, the transformational leader inspires followers to do better than initial expectations ( Shamir, 2007 ). According to the augmentation hypothesis ( Bass, 1985; Bass et al., 2003 ), transformational leadership has more explanatory power than transactional leadership to predict satisfaction and achievement of subordinates ( Hater & Bass, 1988; Judge & Piccolo, 2004; Wang et al., 2011 ).

The goal of this research was to test whether transformational leadership in companies located in northern Spain (Basque Country and Navarre) is more strongly associated than other leadership styles to the perception of the workers regarding: a) satisfaction with the leader, b) the effectiveness of the leader, and c) the motivation to work. Finally we explored whether there were gender differences in leadership styles .

With regard to the internal consistency of the dimensions, 6 of the 8 dimensions showed reliabilities near or above .70, while individualized consideration and management by exception presented reliabilities of .64 and .63, respectively.

Correlation analysis showed that the three types of leadership behaviour correlated significantly with the outcome variables, both for managers’ responses as in the case of subordinates.

Regression analyses resulted in transformational leadership being strongly associated with the outcome measures, both in the case of subordinates and the superiors. The variance explained by transformational leadership was significantly higher when compared with the other leadership styles in almost all results. Transactional leadership was only associated with high effectiveness for the top management, but not for subordinates. The augmentation hypothesis was tested using hierarchical regression to assess the unique variance explained by transformational leadership ( Wang et al., 2011).

Finally, a mediation analysis was conducted using the motivation to work overtime as the dependent variable, transformational leadership as a predictor, satisfaction with leadership and perceived effectiveness as sequential mediators, and transactional leadership, and laissez faire as covariates. Efficacy was positively predicted by transformational and transactional leadership, and negatively by laissez faire . Satisfaction was positively predicted by the position occupied by the worker, transformational leadership, and effectiveness. The motivation to work overtime was predicted by transformational leadership and satisfaction with the leader. An indirect effect of transformational leadership through satisfaction (? = 10, SE = 0.06, 95% CI [0.009, 0.275] in motivation to work was found, as well as an indirect effect of transformational leadership through efficiency via satisfaction in motivation to work (? = 10, SE = 0.06, 95% CI [0.018, 0.272]) The results reinforce the hypothesis of augmentation of transformational leadership, because this is the only one that predicts the motivation to work, adding the fact that satisfaction outweighs efficiency to increase motivation and that transformational leadership through enhancing effectiveness and satisfaction indirectly increases motivation.

Confirming our hypothesis, transformational leadership positively correlated with perceived efficacy of the leader, the effort subordinates claim they are willing to make to fulfil their managers’ expectations, and satisfaction with the leader.

It was found that the means of transformational leadership are higher than those of both transactional and passive-avoidant ( laissez faire ) in managers and subordinates. In addition, workers/subordinates perceive less transformational and more passive leadership than managers, suggesting that they have a more critical view of leadership in their organizations.

Confirming the augmentation hypothesis, transformational leadership explains a higher proportion of variance over transactional and passive-avoidant leaderships. Hierarchical regression analyses confirm that transformational leadership adds between 11% and 19% of explained variance in the criterion variables.

Thus, our main hypotheses are supported in almost all respects. Subordinates perceive that transformational leadership produces greater satisfaction with the leader, a more effective leader, and motivation at work. Managers, meanwhile, perceive that transformational leadership produces higher satisfaction with the leader and motivation at work. There is, however, an exception in confirming our hypothesis: managers perceive that transactional leadership is more strongly associated to the level of effectiveness than transformational leadership. This result shows that the directors belonging to this sample more trust in transactional leadership for achieving greater efficiency, although they consider that higher satisfaction and motivation are obtained with transformational leadership. As regards to passive-avoidant leadership, results clearly that the three outcome variables (satisfaction, motivation, and effectiveness) correlated significantly and negatively with this leadership style that avoids making decisions and exercise its responsibility as a supervisor.

Finally, no differences were found between sexes in leadership styles as opposed to the meta-analysis by Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) .

One issue that s further investigation is how the transformational leader changes people and organizations. Lord and Brown (2001) suggest that transformational leaders, on the one hand, emphasize or make salient certain values to the followers and thus motivating action and triggering, on the other hand, an identity that the follower can share, creating a collective identity which can be internalized in their self-concept by the followers. In this sense, shared social identity would be a mediating variable between transformational leadership and innovation. Essentially, leadership would be a process of managing social identity, and that is why effective leadership is always an identity leadership ( Haslam et al., 2011).

In sum, this study shows that transformational leadership is associated with satisfaction, effectiveness, and motivation. Besides, the superiority of transformational leadership over transactional leadership in relation to these variables is also observed. These results are consistent with a number of previous studies in different cultural contexts. Similarly, future research needs to examine the nature of the influence occurring via transformational leadership, focusing the analysis on the mediating variables related to this influence, as it is the case of persuasion.

Los autores de este artículo declaran que no tienen ningún conflicto de intereses.