Factores favorables a la innovación en las organizaciones: una integración de meta-análisis

Para informar los efectos de todos los factores fueron utilizadas correlaciones r. Por ello, cuando eran d de Cohen (p. ej., Hunter et al., 2007; Ma, 2009 ) fueron idas en r. Se calcularon en base a lasr no corregidas para agrupar los resultados, dado que era el indicador común a todos (DeCoster e Iselin, 2005). Se utilizó k (número de estudios) para ponderar los tamaños del efecto, dado que el meta-análisis de Hunter et al. (2011) informó solo sobre estos y no sobre el N en el que se basaban los tamaños del efecto.

Para mostrar la relevancia de estos factores utilizaremos el Binomial Effect Size Display – BESD [efecto binomial expuesto] de Rosenthal. Presuponiendo que la variable creatividad o innovación se distribuya de forma normal, se puede pensar que un nivel alto del factor facilitador por encima de la media implica la probabilidad .50 + r /2 de creatividad por encima de la media. A modo de ejemplo, la afectividad positiva se asocia r = .15 a la creatividad. Esto quiere decir que el 57.5% (.50 + .15/2 = .575) de las personas en las que se induce alta afectividad positiva mostrará una respuesta creativa por encima de la media, comparado con el 42.5% de personas en estado de ánimo neutro (Baas, De Dreu y Nijstad, 2008).

En la tabla 1 se definen los factores asociados a la innovación cuyos efectos estimados en los meta-análisis se integran en este texto y se incluyen ejemplos de la escala diseñada (Da Costa y Páez, 2013) para evaluar la presencia de los mencionados factores en las organizaciones.

Otros factores implicados tienen que ver con el tipo de liderazgo y la actitud de los líderes organizacionales ante la innovación. Varios estudios y meta-análisis han confirmado una correlación positiva entre la creatividad e innovación y un liderazgo positivo , caracterizado por una relación de buena calidad, de confianza y respeto mutuo entre los cuadros directivos o superiores y los empleados o trabajadores bajo sus órdenes, r = .25 (Hammond et al., 2011).

Se ha planteado que el liderazgo transformacional refuerza la creatividad y la innovación. El líder transformacional sería aquel que sabe conducir a los demás hacia un fin percibido como compartido y logra el compromiso de los equipos de trabajo, así como el de la organización ( Salanova, 2008 ), mientras que el liderazgo transaccional –diferente pero no opuesto al anterior– está basado en el intercambio de recompensas objetivas y subjetivas entre el líder y los subordinados ( Molero, 2011, p.134). La r entre liderazgo transformacional y creatividad es de .12, inferior a la asociación entre el liderazgo de calidad y la innovación que, como hemos dicho, es de r = .25 (Hammond et al., 2011 ). Aplicando el BESD de Rosenthal, podemos decir que de entre las personas con un liderazgo positivo por encima de la media, un 62.5% estará por encima de la media en creatividad o innovación, lo que ocurrirá entre un 56% de las personas con liderazgo transformacional frente a un 37.5% de bajo liderazgo positivo y un 44% de bajo liderazgo transformacional.

El apoyo general de los supervisores a los subordinados fue asociada con una r = .17 a creatividad implementada en el ámbito laboral o innovación ( Hammond et al., 2011). Un liderazgo favorable a la innovación se asoció a la innovación o creatividad en el ámbito laboral con r = . 35 (Hunter et al., 2007 ). La percepción de que el supervisor del empleado apoya ideas nuevas e innovadoras se asoció a innovación con r = .22 (Hülsheger et al., 2009). La no ponderada del liderazgo que apoya la creatividad fue de .285. Aplicando el BESD podemos decir que de las personas con un liderazgo creativo por encima de la media, un 64.25% estará por encima de la media en innovación, lo que ocurrirá entre un 56% de las personas con liderazgo transformacional frente a un 15.75% de bajo liderazgo creativo.

El liderazgo carismático e inspirador o transformacional refuerza la creatividad, pero con menor intensidad que el liderazgo positivo general y el apoyo de los supervisores y líderes a la creatividad, sugiriendo que su influencia se ha sobredimensionado. Todos estos procesos reforzarán la creatividad y la innovación ( Hammond et al., 2011).

Como explicación se ha planteado que un liderazgo positivo facilita la innovación o la creatividad en el ámbito laboral porque una relación de buena calidad va a permitir que el subordinado tenga más autonomía y libertad en la toma de decisiones así como que se sienta orientado y motivado a trabajar. El apoyo general de los supervisores, así como el apoyo de los superiores y líderes específicos a la creatividad también refuerzan la innovación (Hammond, et al., 2011).

El clima se define como la percepción relativamente compartida sobre las interacciones y el sentido de ellas que caracterizan a un grupo u organización. Las características individuales, la estructura de trabajo y las características del equipo y de la tarea son factores que influyen en el clima organizacional (De Rivera y Páez, 2007; Schneider, Erhrat y Macey, 2013)

Un clima laboral positivo en general, es decir, abierto, de apoyo al trabajador y de seguridad se asociaba a la innovación con una r = .19 y con una r corregida de .23, más fuertemente que el clima específico de creatividad ( Hammond et al., 2011).

Se ha planteado que un clima participativo refuerza la creatividad. La percepción de que la participación es reforzada y que la comunicación entre pares superiores y subordinados es clara, abierta y efectiva se asocia a la innovación con r = .13 (Hülsheger et al., 2009) yr = .29 (Hunter el al., 2007). La no ponderada fue de .21.

El 69.5% de las personas en un clima positivo alto y un 60.5% de las personas inmersas en un clima participativo estarán por encima de la media en creatividad o innovación, frente a un 31.5% y un 39.5% de las personas en un clima positivo por debajo de la media y de baja participación respectivamente. Ahora bien, la diferencia de tamaño del efecto es muy importante en clima participativo, lo que en parte se puede explicar porque, como hemos comentado previamente, el primer meta-análisis analiza un predictor de tipo colectivo, por lo cual está asociado menos directamente a la creatividad individual.

Finalmente se ha examinado el rol de un clima laboral que enfatiza específicamente la creatividad. El meta-análisis de Hammond et al. (2011) encontró que un clima de creatividad o de refuerzo de la creatividad se asoció a la innovación con r = .17. El meta-análisis de Ma (2009) encontró que un clima de clase favorable a la creatividad , se asociaba a mayor creatividad, r = .33. La no ponderada fue de .25.

La diferencia de tamaños del efecto es muy importante y puede explicarse porque la creatividad en el ámbito educacional puede ser más fácil de inducir que la innovación en el ámbito del trabajo. El 62.5% de las personas inmersas en un clima favorable a la creatividad estarán por encima de la media en creatividad o innovación frente a un 37.5% de las personas en clima de baja creatividad.

Estos efectos positivos se han explicado porque un clima positivo y un clima que apoya la creatividad son un medio abierto, de alto apoyo social, que refuerzan la seguridad, la auto-determinación, la motivación intrínseca y donde se controlan las emociones negativas. Un medio así descrito favorece la generación e implementación de ideas y acciones innovadoras.

En este apartado revisaremos las características estructurales y culturales de las organizaciones que facilitan la innovación y moderan la asociación entre un clima favorable a la creatividad y la innovación. La cultura organizacional se refiere a los valores, creencias y asunciones básicas que los miembros infieren como guías a largo plazo para sus conductas. Es más estable que el clima y se basa en los rituales, representaciones sociales y experiencias de socialización ( Schneider et al., 2013).

Tres dimensiones de la estructura organizacional se han asociado a la innovación, la integración, la existencia de recursos organizacionales y la flexibilidad organizacional. La integración organizacional se asoció con el rendimiento creativo con una r = .30 (Hunter et al., 2007 ). La dimensión de recursos organizacionales se asoció a la creatividad con una r = .25 (Hunter et al., 2007 ). De forma complementaria, el meta-análisis de Hammond et al. (2011) encontró una asociación de r = .23 entre los recursos en general disponibles en la organización y la innovación individual en el ámbito laboral. La no ponderada de recursos organizacionales fue de .24. La dimensión de flexibilidad y toma de riesgos se asoció al rendimiento creativo con una r = .38 (Hunter et al., 2007 ). Aplicando el BESD podemos afirmar que de las personas en una organización integrada por encima de la media, un 65% estará por encima de la media en innovación, lo que ocurrirá entre un 62% de las personas en una organización con recursos y un 69% de las que trabajan en una organización por encima de la media en flexibilidad frente a un 35% de las personas en organizaciones con baja integración, un 38% de los trabajadores en organizaciones con recursos por debajo de la media y un 44% de baja flexibilidad.

Estos resultados corroboran que una organización integrada, con recursos, que ofrece apoyo técnico e instrumental y manifiesta flexibilidad y tolera más la incertidumbre, refuerza el rendimiento creativo y facilita la innovación en general.

Aunque la cultura organizacional puede ser diferente de la nacional, los resultados relevantes disponibles hacen referencia a la comparación entre culturas nacionales individualistas y colectivistas. La asociación entre dimensiones de clima y el rendimiento creativo fueron similares en culturas individualistas ( r = .37) y culturas colectivistas ( r = .38). Al contrario, el efecto del clima en la creatividad es más fuerte en organizaciones de tipo horizontal ( r = .59) que en organizaciones más autoritarias o verticales ( r = .14) (Hunter et al., 2007 ). Esto sugiere que el hecho de que la cultura enfatice la autonomía de la persona y las relaciones comunitarias o que enfatice la dependencia y la lealtad grupal no modera o cambia la relevancia de las dimensiones de clima para la creatividad o la innovación. Confirma que una cultura organizacional de alta distancia al poder, probablemente por su carácter jerárquico, obstaculiza el efecto positivo del clima para la creatividad y la innovación.

En la actualidad hay evidencias en las que apoyarse para afirmar cuáles son los factores que refuerzan la creatividad e innovación. La fuerza de las asociaciones encontradas oscila entre r = .12 y unas pocas máximas de r = .38, explicando en el mejor de los casos un 15% de las diferencias. Aunque estos tamaños del efecto son pequeños según los criterios de Cohen, son coherentes con síntesis de tamaño del efecto que han encontrado en psicología social, con una de .21 y una mediana de r = .18 (Richards, Bond y Stokes-Zoota, 2003).

Con respecto a variables de rol, se ha confirmado que los roles laborales complejos, autónomos y que incorporan la creatividad en sus expectativas –esto es, que manifiestan expectativas claras de que los empleados deben ser creativos–, facilitan el desafío y la utilización de una variedad de capacidades y conductas que le permiten a los individuos decidir cómo y cuándo hacer su trabajo, refuerzan mucho la innovación.

Con respecto a las características grupales, éstas mostraban poca asociación con la creatividad destacando solo la interdependencia de objetivos. Las características del grupo como el mayor tamaño, la diversidad del grupo en general y vinculada al trabajo, la mayor longevidad del equipo de trabajo y la interdependencia de tareas, que se presuponían que facilitaban la innovación mostraron correlaciones bajas y no significativas con la innovación. Esto sugiere que las características estructurales de los grupos se han sobreestimado y son menos relevantes que los procesos y dinámicas grupales. Por un lado, la mayor diversidad de roles, el tamaño del grupo y la homogeneidad de características intragrupo se han asociado, como se había esperado, con la innovación. Sin embargo, estos efectos no se pueden generalizar ni son es, probablemente porque estas variables estructurales son moderadas o se asocian a la innovación solo en grupos más permanentes y de mayor cohesión ( Hülsheger et al., 2009).

Con respecto a los procesos grupales, las normas y objetivos claros favorecen la innovación. La claridad y compromiso con los objetivos indica la medida en que los miembros del equipo tienen una comprensión común de los objetivos y un alto compromiso con ellos. Esta percepción de objetivos claros ayuda a los miembros a darle sentido al trabajo, canalizar los esfuerzos y motivar a mejorar su rendimiento en innovación. Un grupo en el que se percibe que la calidad es recompensada en la organización, que se caracteriza por la orientación a la excelencia, que monitoriza la creatividad, favorece la innovación, probablemente porque motiva a los trabajadores y les da guías para orientar la innovación.

Los resultados sugieren que un grupo laboral que se caracterice por tener una alta cohesión, donde exista comunicación externa e interna fluida, será un medio que posibilite el desarrollo de la creatividad y la innovación. Un grupo cohesionado facilita y está abierto al intercambio de ideas, así como facilita la ya mencionada comunicación interna fluida –aunque también puede obstaculizar la comunicación externa y reforzar el rechazo a ideas y opiniones diferentes. La cohesión, seguridad, confianza y apoyo mutuo facilitan la formulación de nuevas ideas porque hay menos preocupación por el rechazo y los errores. También facilitan probablemente la ejecución de las innovaciones porque los pares las aceptan más fácilmente y colaboran en ellas. Finalmente, un ambiente seguro que acepta los errores y refuerza el aprendizaje por ensayo y error favorece la creatividad. La comunicación interna facilita compartir información e ideas, lo que puede ser una fuente de innovación. Una buena comunicación–de calidad– es indispensable para que los miembros de los grupos de trabajo compartan el conocimiento, las experiencias pasadas, intercambien y discutan ideas, lo que es importante para la generación de innovación. La comunicación externa o intercambios con personas fuera del equipo o de la organización se asocia con el rendimiento creativo probablemente porque estas interacciones refuerzan la probabilidad de obtener conocimiento nuevo y conocer nuevas perspectivas, lo que ayuda al desarrollo de nuevas ideas y a la adopción de nuevas formas de hacer las cosas.

Un buen clima socio-emocional se ha planteado que es un factor que facilita la creatividad. En el ámbito organizacional se ha constatado que las emociones convergen formando un campo afectivo compartido, donde las emociones positivas se contagian en forma rápida. Los equipos de trabajo que experimentan más emociones positivas, p. ej., la alegría, colaboran más y mejoran su rendimiento. Los estados de ánimo inciden de forma directa en la comunicación y cohesión de las personas, así como en su satisfacción personal, la productividad y la creatividad (Barsade y Gibson, 2007; De Rivera y Páez, 2007; Tran, Páez y Sánchez, 2012). Un clima laboral positivo en general, es decir abierto, de apoyo al trabajador y de seguridad, se asociaba a la innovación más fuertemente que el clima específico de creatividad.

Además, la discusión de ideas –no así entre personas– es apoyada y alentada por la organización y refuerza la innovación individual. Ahora bien, la influencia positiva del clima de excelencia y del debate de ideas a nivel grupal y el negativo del conflicto relacional grupal eran débiles, sugiriendo que se han sobreestimado como factores grupales de la innovación. Se presuponía que el “conflicto laboral” estimulaba el intercambio de información, la exploración de opiniones y la generación de nuevas ideas, mientras que el conflicto relacional debilitaba la innovación porque genera frustración, limita el intercambio de información y detrae recursos atencionales y cognitivos. Sin embargo, estos factores tienen efectos es y de tamaño importante en un meta-análisis de nivel individual, sugiriendo que su relevancia como proceso psicológico es alta.

La creatividad está más fuertemente asociada al liderazgo positivo o de calidad general que al liderazgo centrado en la propia creatividad. Esto sugiere que un liderazgo positivo general es más efectivo para reforzar la innovación. El apoyo general de los supervisores, así como el apoyo de los superiores y líderes específicos a la creatividad, también refuerzan la innovación. El liderazgo carismático e inspirador o transformacional refuerza la creatividad, pero con menor intensidad que el liderazgo positivo general y el apoyo de los supervisores y líderes a la creatividad, sugiriendo que su influencia se ha sobredimensionado. Este liderazgo positivo general y de apoyo específico refuerza la creatividad porque una relación de buena calidad va a permitir que el subordinado tenga más autonomía y libertad en la toma de decisiones, así como que se sienta orientado, estructurado y motivado para trabajar ( Hammond et al., 2011 Ayestarán et al., 2006, Baas et al., 2008, Barsade and Gibson, 2007, Da Costa and Páez, 2013, Da Costa and Páez, 2013a, DeCoster and Iselin, 2005, De Rivera and Páez, 2007, Hennessey and Amabile, 2010, Richard et al., 2003 and Tran et al., 2012).

El clima –como el liderazgo– es menos importante que los procesos grupales, de rol y la cultura organizacional. Hay evidencias que confirman que el clima positivo general, abierto, de apoyo al trabajador y de seguridad se asociaba a la innovación también más fuertemente que un indicador específico de clima de refuerzo de la creatividad. Es decir, el clima laboral positivo genérico es tanto o más importante que dimensiones específicamente vinculadas a la creatividad para reforzar la innovación. Esto sugiere que tanto un clima general como un liderazgo positivo, ambos –probablemente– estrechamente asociados, son necesarios y más potentes que un clima y un liderazgo que se centren específicamente en la creatividad.

Con respecto a las características de las organizaciones, una organización integrada, con recursos informativos, que ofrece apoyo técnico e instrumental, manifiesta flexibilidad y acepta la incertidumbre, refuerza la innovación. Que la cultura nacional sea individualista y enfatice la autonomía de la persona y las relaciones voluntarias o que sea colectivista y enfaticen la dependencia y la lealtad grupal no cambia la relevancia de las dimensiones de clima favorable para la creatividad o la innovación, que parecen ser universales. Una cultura organizacional vertical, probablemente por su carácter jerárquico, obstaculiza el efecto positivo del clima para la creatividad y la innovación.

Finalmente, señalar que los resultados, las conclusiones de los trabajos revisados y otros estudios recientes en el área en cuestión (p. ej., Ayestarán, Aritzeta y Gavilanes, 2006) nos han facilitado diseñar una escala de Factores de Innovación en la Organización (FINO) que permite evaluar la percepción del grado de presencia de factores que facilitan la innovación o aplicación de nuevas ideas y prácticas en una organización dada (véase tabla 1 para ejemplo de ítems de la escala).

En este apartado señalamos el uso de correlaciones no corregidas y que en ocasiones solo había un meta-análisis, por lo que no se integraban resultados distintos. Además las r corregidas son más elevadas en general y dado que usamos las r no corregidas nuestra estimación subestima el tamaño del efecto. También indicar que en ocasiones las diferencias de tamaños del efecto eran muy grandes. En el caso del clima participativo, de la claridad de objetivos, de la orientación a la tarea y de la cohesión grupal, la diferencia de tamaño del efecto entre los meta-análisis fue muy importante, lo que en parte se puede explicar porque un meta-análisis –el de Hülsheger et al., 2009 – que en general encontró tamaños del efecto más pequeños analizaba el nivel medio grupal de los factores de la innovación individual. En cambio, los demás meta-análisis analizaban la relación entre el nivel personal del factor y la innovación individual, por lo que la correlación entre indicadores personales era más fuerte. Finalmente, aunque potencialmente los estudios se podían solapar, por provenir de tradiciones de investigación diferentes, el solapamiento de estudios es mínimo.

La integración de meta-análisis permite concluir que hay un conjunto fuerte y estable de factores que refuerzan la innovación, vinculadas al rol laboral, como la complejidad, expectativas de creatividad y, en menor medida, la autonomía. También son muy importantes las características organizacionales, como una cultura horizontal, una organización integrada, flexible y con recursos. En tercer lugar se sitúan los procesos grupales, como la cohesión grupal, la comunicación fluida, la orientación y evaluación de la creatividad y, con menor impacto, la claridad de metas o visión y orientación a la calidad. Encuarto lugar, un clima y liderazgo positivo se asocian a la innovación con mayor intensidad que un liderazgo y clima enfatizando la creatividad. Esto sugiere que cambios en roles y procesos grupales, así como organizacionales, pueden ser más eficaces que cambios en el liderazgo y clima. Finalmente, la relevancia de la utilización de metaanálisis o síntesis sistemáticas de investigaciones a nivel internacional en la construcción de nuevos instrumentos de medida de aplicación en ambientes laborales puede contribuir efectivamente al desarrollo científico de la comprensión de los fenómenos organizacionales.

Los autores de este artículo declaran que no tienen ningún conflicto de intererses.

Este estudio se ha podido realizar gracias a la beca PSI2011-26315 y a la UFI 11/04.